平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中的運(yùn)用1(編輯修改稿)
2025-05-05 22:49 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 effect links）展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡記分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門(mén)的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指記分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面記分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)（見(jiàn)圖2）。之所以稱(chēng)此方法為“平衡（Balanced）”記分卡，我認(rèn)為是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。圖21 平衡記分卡的指標(biāo)驅(qū)動(dòng)關(guān)系業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)結(jié)果客戶業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)結(jié)果學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素業(yè)績(jī)結(jié)果業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng) 圖3 平衡記分卡提供的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的框架（Source: The Balanced Scorecard –Measures That Drive Performance by Robert and David from HARVARD BUSINESS REVIEW JanuaryFebruary 1992）愿景與戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們應(yīng)怎樣滿足股東？ 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力并創(chuàng)造價(jià)值？ 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)我們必須擅長(zhǎng)什么？ 客戶指標(biāo) 目標(biāo) 考核指標(biāo)客戶的要求是什么？三、運(yùn)用平衡記分卡的前提通過(guò)理論探索與實(shí)踐檢驗(yàn)，我們認(rèn)為，要運(yùn)用平衡記分卡，一般應(yīng)具備以下四個(gè)前提條件：運(yùn)用平衡記分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門(mén)、工作組、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成一致，其中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡記分卡研究的一個(gè)重要前提。運(yùn)用平衡記分卡的前提之二是記分卡所揭示的四個(gè)方面指標(biāo)——包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)——之間存在明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系。但是這種嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈在一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對(duì)不同類(lèi)別的職位系列卻不易找到，或者說(shuō)針對(duì)不同職位類(lèi)別的個(gè)人，記分卡所涵蓋的四個(gè)方面指標(biāo)并不是必須的。運(yùn)用平衡記分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實(shí)施平衡記分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。運(yùn)用平衡記分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績(jī)效才有意義。四、在中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核中運(yùn)用平衡記分卡的障礙障礙一：如何實(shí)現(xiàn)實(shí)體考核到個(gè)體考核的銜接？ 平衡記分卡強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，并且通過(guò)落實(shí)在四個(gè)方面的指標(biāo)上為目標(biāo)的分解提供行動(dòng)依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對(duì)SBU或者說(shuō)是經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并不適用于個(gè)人。對(duì)于個(gè)體員工而言，平衡記分卡四個(gè)方面指標(biāo)不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系也并不嚴(yán)密。作為平衡記分卡本身，其財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程以及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)都是針對(duì)一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位提出的，并由學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程指標(biāo)與客戶指標(biāo)共同指向財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，這是SBU內(nèi)部各類(lèi)員工（技術(shù)類(lèi)、操作類(lèi)、事務(wù)類(lèi)等）團(tuán)結(jié)協(xié)作的結(jié)果。但是對(duì)于技術(shù)類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，其價(jià)值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程目標(biāo)中，只有通過(guò)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程將技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術(shù)類(lèi)員工的財(cái)務(wù)價(jià)值才能體現(xiàn)出來(lái)，這恐怕是單類(lèi)員工個(gè)人努力無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，那么對(duì)這類(lèi)員工實(shí)施財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的考核就顯得意義不大；再例如事務(wù)類(lèi)員工（行政人員、文秘、保安等），其價(jià)值主要表現(xiàn)在其提供服務(wù)支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能夠帶來(lái)直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值的產(chǎn)品或技術(shù)，如果對(duì)這類(lèi)員工考核客戶與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的話就
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