平衡記分卡與績效管理的運(yùn)用(編輯修改稿)
2025-05-05 22:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 脫落后局面，成為企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。但分析我國企業(yè)的現(xiàn)狀，仍存在諸多的問題：1) 財(cái)務(wù)方面： 我國企業(yè)多數(shù)面臨現(xiàn)金流的問題，在具有高營業(yè)額的情況下，利潤率卻很低。因?yàn)闄C(jī)制的閑置資產(chǎn)使用率低，壞賬多等為企業(yè)頭疼的問題。2) 市場(chǎng)方面： 缺乏相關(guān)的市場(chǎng)信息，決策不能科學(xué)化；不能夠進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，缺乏客戶忠誠度；無法應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額無法擴(kuò)大甚至在縮小。3) 產(chǎn)品/服務(wù)： 我國企業(yè)的產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新是一個(gè)現(xiàn)實(shí)，Ramp。D投入很少，新產(chǎn)品上市周期過長；在質(zhì)量和國外企業(yè)相比不具有競(jìng)爭(zhēng)力，存貨周轉(zhuǎn)率高。4) 管理方面： 管理能力差，管理策略不清晰。對(duì)資源配置和財(cái)務(wù)結(jié)果的關(guān)系缺乏認(rèn)識(shí)，員工貢獻(xiàn)的衡量和薪金制度的制訂不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。平衡記分法一方面考評(píng)企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考評(píng)企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測(cè)）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考評(píng)企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評(píng)指標(biāo)。因此，通過平衡記分卡策略的實(shí)施，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)在和未來多個(gè)方面作用于中國企業(yè)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我們認(rèn)為平衡記分卡適合如下的企業(yè)：1) 以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè)：當(dāng)企業(yè)樹立了的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。 2) 具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)：在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。3) 成本管理水平較高的企業(yè)。 平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客和一個(gè)員工給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法——作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。4) 高科技類型的企業(yè)。這類依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，要求持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式績效管理對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力，無法兼顧企業(yè)的眼前利益和未來發(fā)展的關(guān)系。采用平衡記分卡的績效考核，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值。以筆者所在的中小型的軟件企業(yè)為例，通過對(duì)公司當(dāng)前績效管理方式的分析，認(rèn)為以往的績效考核方法如定量分析表格法、綜合排序法、領(lǐng)導(dǎo)主觀評(píng)價(jià)法等存在問題，比如過于重視眼前的工作結(jié)果，不能很好兼顧未來發(fā)展，不能反映技術(shù)的進(jìn)步；對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)和外部指標(biāo)的重視不夠；缺乏對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，工作重點(diǎn)不明確；未將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)融入到日常績效管理中，具體工作和企業(yè)戰(zhàn)略的銜接不夠；對(duì)于企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長關(guān)注不夠，迫切需要持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新。因此建議引入平衡記分卡的績效管理方式。三、 平衡記分卡的建立過程平衡記分卡的關(guān)鍵在于“平衡”，與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。因此用于平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不
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