【文章內(nèi)容簡介】 象征性的扣一點(diǎn)，各部門考核結(jié)果都皆大歡喜。這也是部門績效很 好 ， 但是酒店 2020 年整體績效不好的一個原因。 三 、 華天大酒店以平衡記分卡為看板的績效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) （ 一 ）華天大酒店平衡記分 卡四個層面看板的指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 華天大酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分解到各個部門可以分為四大塊：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi) 部、發(fā)展。搜集各個 5 星級酒店的業(yè)績指標(biāo)記錄，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度確定看板指標(biāo)的最佳值。介于華天酒店的運(yùn)營現(xiàn)狀，老顧客的保持率和顧客的滿意 度 為 其經(jīng)營重點(diǎn)，所以，我們可以把各個大塊的比例劃分為 30%、 40%、15%、 1 5%。運(yùn)用平衡記分法可以從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、發(fā)展四角度來評價 酒 店 的績效情況 : 圖 3 1 為華天大酒店從四個方面考慮的關(guān)鍵績效指標(biāo)： 財(cái)務(wù) ( 3 0% ) 經(jīng)濟(jì)增加值 、凈資產(chǎn)收益率、資 產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷售利 潤 率 、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率等 客戶 ( 4 0% ) 顧客滿意度、老顧客保持程度、新顧客開發(fā)程度、市場份額、與 顧 客 的關(guān)系、酒店的品牌和口碑等 內(nèi)部 ( 1 5% ) 菜品、投訴率、表揚(yáng)率、銷售服務(wù)質(zhì)量、后勤服務(wù)滿意度、員工 流 動 率、品牌與市場開發(fā)等 發(fā)展 ( 1 5% ) 技能配置、培訓(xùn)效果、員工參與程度、員工建議率及采納率、跨 職 能 活動程度、經(jīng)驗(yàn)分享程度、團(tuán)隊(duì)合作等 圖 3 1 （ 二 ）客戶層面看板一一建立產(chǎn)品目錄 建立全省多經(jīng)酒店產(chǎn)品目錄，這是一種約 束性的績效看板指標(biāo)，其目的在于從客戶層面上，按照入住率、老顧客保持度、新客戶開發(fā)程度三個要素來評價和分析酒店的服務(wù)、客戶滿意度、客戶保持率和市場占有率。在建立產(chǎn)品目錄的基礎(chǔ)上，把客戶層面作為看板來實(shí)施績效管理?？冃Ч芾碇笜?biāo)一是通過既有客戶數(shù)量、銷售數(shù)量來分析酒店的市場份額，二是通過客戶保持或關(guān)系維持來評價分析酒店的客戶保持率，三是通過吸引或贏得新客戶、新業(yè)務(wù)來評價分析酒店的客戶獲得率，四是通過客戶回訪、滿意度調(diào)查來確定酒店 的 顧 客滿意度。 （ 三 ）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程看板一一常態(tài)管理和考核 對常態(tài)管理及 其考核，重點(diǎn)放在內(nèi)部流程是否最優(yōu)化 、效率最大化，是否在常態(tài)管理中及時開展內(nèi)部溝通和聯(lián)系。酒店的常態(tài)管理包括產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理、服務(wù)管理、人力資源管理、酒店文化建設(shè)等方面，被評價 分 析 的指標(biāo)包括員工流動率、質(zhì)量、投訴率、成本和新產(chǎn)品等。 基于華天大酒店考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過對普通員工采取同級評價、下級評價、個人自我評價、直屬上級評價的多方向考核渠道與晉升、培訓(xùn)、獎金相 結(jié) 合 的月工作任務(wù)和 360 度績效考核方法，實(shí)行月工作任務(wù)考核，年度綜合考核 。對管理人員采取與獎金相結(jié)合的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定相結(jié) 合的360 度 考 核 方法，實(shí)行季度業(yè)績考核，年度綜合考核。 圖 3 2 為酒店各職層員工績效考評周期模式匯總表： 職層 考評周期 考 評 模 式及所占權(quán)重 高 層 管理者 年度考評 工作述職 (自評 ) 2 0%，董事會專家小組考評 40%，下級考評 20%，同級考評 20% 中 層 管理者 季度考評 自評 10%，直接上級 40%，直屬下級 20%， 同 級 考評 20%，外部客戶 10% 年度考評 季 度 考 評平均分 80%，例外事項(xiàng)評分 20% 基 層 員工 月度考評 自評 20%，直接主管考評 80%， 年度考評 月 度 考 評平均分 60%，同級 20%，客戶 20% 圖 3 2 （ 四 ）學(xué)習(xí)與成長看板一一開展同業(yè)對標(biāo) 開展同業(yè)對標(biāo)，主要是在全省同星級酒店建立爭先進(jìn)位的機(jī)制，促進(jìn)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的看板指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)以達(dá)到最優(yōu)化。酒店行業(yè)管理委員會每年按照酒店學(xué)習(xí)與成長的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理委員會辦公室定期組織評比，評比結(jié)果管理委員會每年進(jìn)行獎懲，獎懲方式為基金獎勵和處罰。同業(yè)對標(biāo)中績效評價的結(jié)果主要反映酒店機(jī)制轉(zhuǎn)換情況，酒店年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任期經(jīng)營成長性情況 ，獎懲機(jī)制是否完善，執(zhí)行是否有效，經(jīng)營者和職工的積極性是否最大程度發(fā)揮，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn) ， 酒 店經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量是否進(jìn)一步提高等。 四 、 平衡記分卡在華天酒店績效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟及注意的問題 酒店應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)該遵循的基本思路是：從酒店的戰(zhàn)略出發(fā)，將其按照戰(zhàn)略管理的內(nèi)在要求即因果關(guān)系，分財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等四個基本方面分別確立戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過對與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義和描述，將定性的戰(zhàn)略目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標(biāo)指標(biāo) 與過程指標(biāo)并存、財(cái)務(wù)指標(biāo)與 非 財(cái) 務(wù)指標(biāo)并重、長期與短期相平衡的平衡一記分卡績效管理系統(tǒng)。 （ 一 ）平衡記分卡在華天酒店績效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟 過環(huán)境分析，制定基于平衡記分卡的發(fā)展戰(zhàn)略 華天酒店面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬變的競爭形勢，日益激烈的競爭抗衡，以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問題是 :如何在充滿挑戰(zhàn)的動態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。酒店需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的酒店戰(zhàn)略，包括對 “酒店生命周期 ”、 “SWO T 分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析 ”、 “目標(biāo)市場的價值定位 ”這三個領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識。高級管理層基于以上的分析結(jié)果，確定酒店的愿景、使命和 戰(zhàn) 略 ，形成平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式，圖 4 1 為基于 SWO T 的戰(zhàn)略管 理 模 式。 圖 4 1 平衡記分卡貫穿于酒店戰(zhàn)略管理的全過程。應(yīng)用平衡記分卡時，需要將酒店發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。因此，平衡記分卡對酒店戰(zhàn)略有著相當(dāng)高的要求。為了有效的將平衡記分卡與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略有效的結(jié)合起來，就應(yīng)該以平衡記分卡為導(dǎo)向，從記分卡的四個方面考慮酒店的使命，通過平衡記分卡框架內(nèi)具有因果 關(guān)系鏈的各種指標(biāo)使組織可以表現(xiàn)其各種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)