【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 象征性的扣一點(diǎn)，各部門(mén)考核結(jié)果都皆大歡喜。這也是部門(mén)績(jī)效很 好 ， 但是酒店 2020 年整體績(jī)效不好的一個(gè)原因。 三 、 華天大酒店以平衡記分卡為看板的績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì) （ 一 ）華天大酒店平衡記分 卡四個(gè)層面看板的指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 華天大酒店戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)分解到各個(gè)部門(mén)可以分為四大塊：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi) 部、發(fā)展。搜集各個(gè) 5 星級(jí)酒店的業(yè)績(jī)指標(biāo)記錄，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度確定看板指標(biāo)的最佳值。介于華天酒店的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，老顧客的保持率和顧客的滿意 度 為 其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，所以，我們可以把各個(gè)大塊的比例劃分為 30%、 40%、15%、 1 5%。運(yùn)用平衡記分法可以從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、發(fā)展四角度來(lái)評(píng)價(jià) 酒 店 的績(jī)效情況 : 圖 3 1 為華天大酒店從四個(gè)方面考慮的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)： 財(cái)務(wù) ( 3 0% ) 經(jīng)濟(jì)增加值 、凈資產(chǎn)收益率、資 產(chǎn)負(fù)債率、投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利 潤(rùn) 率 、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等 客戶 ( 4 0% ) 顧客滿意度、老顧客保持程度、新顧客開(kāi)發(fā)程度、市場(chǎng)份額、與 顧 客 的關(guān)系、酒店的品牌和口碑等 內(nèi)部 ( 1 5% ) 菜品、投訴率、表?yè)P(yáng)率、銷(xiāo)售服務(wù)質(zhì)量、后勤服務(wù)滿意度、員工 流 動(dòng) 率、品牌與市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等 發(fā)展 ( 1 5% ) 技能配置、培訓(xùn)效果、員工參與程度、員工建議率及采納率、跨 職 能 活動(dòng)程度、經(jīng)驗(yàn)分享程度、團(tuán)隊(duì)合作等 圖 3 1 （ 二 ）客戶層面看板一一建立產(chǎn)品目錄 建立全省多經(jīng)酒店產(chǎn)品目錄，這是一種約 束性的績(jī)效看板指標(biāo)，其目的在于從客戶層面上，按照入住率、老顧客保持度、新客戶開(kāi)發(fā)程度三個(gè)要素來(lái)評(píng)價(jià)和分析酒店的服務(wù)、客戶滿意度、客戶保持率和市場(chǎng)占有率。在建立產(chǎn)品目錄的基礎(chǔ)上，把客戶層面作為看板來(lái)實(shí)施績(jī)效管理?？?jī)效管理指標(biāo)一是通過(guò)既有客戶數(shù)量、銷(xiāo)售數(shù)量來(lái)分析酒店的市場(chǎng)份額，二是通過(guò)客戶保持或關(guān)系維持來(lái)評(píng)價(jià)分析酒店的客戶保持率，三是通過(guò)吸引或贏得新客戶、新業(yè)務(wù)來(lái)評(píng)價(jià)分析酒店的客戶獲得率，四是通過(guò)客戶回訪、滿意度調(diào)查來(lái)確定酒店 的 顧 客滿意度。 （ 三 ）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程看板一一常態(tài)管理和考核 對(duì)常態(tài)管理及 其考核，重點(diǎn)放在內(nèi)部流程是否最優(yōu)化 、效率最大化，是否在常態(tài)管理中及時(shí)開(kāi)展內(nèi)部溝通和聯(lián)系。酒店的常態(tài)管理包括產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量管理、經(jīng)營(yíng)管理、服務(wù)管理、人力資源管理、酒店文化建設(shè)等方面，被評(píng)價(jià) 分 析 的指標(biāo)包括員工流動(dòng)率、質(zhì)量、投訴率、成本和新產(chǎn)品等。 基于華天大酒店考核目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)普通員工采取同級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、個(gè)人自我評(píng)價(jià)、直屬上級(jí)評(píng)價(jià)的多方向考核渠道與晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)金相 結(jié) 合 的月工作任務(wù)和 360 度績(jī)效考核方法，實(shí)行月工作任務(wù)考核，年度綜合考核 。對(duì)管理人員采取與獎(jiǎng)金相結(jié)合的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定相結(jié) 合的360 度 考 核 方法，實(shí)行季度業(yè)績(jī)考核，年度綜合考核。 圖 3 2 為酒店各職層員工績(jī)效考評(píng)周期模式匯總表： 職層 考評(píng)周期 考 評(píng) 模 式及所占權(quán)重 高 層 管理者 年度考評(píng) 工作述職 (自評(píng) ) 2 0%，董事會(huì)專家小組考評(píng) 40%，下級(jí)考評(píng) 20%，同級(jí)考評(píng) 20% 中 層 管理者 季度考評(píng) 自評(píng) 10%，直接上級(jí) 40%，直屬下級(jí) 20%， 同 級(jí) 考評(píng) 20%，外部客戶 10% 年度考評(píng) 季 度 考 評(píng)平均分 80%，例外事項(xiàng)評(píng)分 20% 基 層 員工 月度考評(píng) 自評(píng) 20%，直接主管考評(píng) 80%， 年度考評(píng) 月 度 考 評(píng)平均分 60%，同級(jí) 20%，客戶 20% 圖 3 2 （ 四 ）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)看板一一開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo) 開(kāi)展同業(yè)對(duì)標(biāo)，主要是在全省同星級(jí)酒店建立爭(zhēng)先進(jìn)位的機(jī)制，促進(jìn)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的看板指標(biāo)持續(xù)改進(jìn)以達(dá)到最優(yōu)化。酒店行業(yè)管理委員會(huì)每年按照酒店學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理委員會(huì)辦公室定期組織評(píng)比，評(píng)比結(jié)果管理委員會(huì)每年進(jìn)行獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲方式為基金獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。同業(yè)對(duì)標(biāo)中績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果主要反映酒店機(jī)制轉(zhuǎn)換情況，酒店年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任期經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)性情況 ，獎(jiǎng)懲機(jī)制是否完善，執(zhí)行是否有效，經(jīng)營(yíng)者和職工的積極性是否最大程度發(fā)揮，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn) ， 酒 店經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量是否進(jìn)一步提高等。 四 、 平衡記分卡在華天酒店績(jī)效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟及注意的問(wèn)題 酒店應(yīng)用平衡記分卡應(yīng)該遵循的基本思路是：從酒店的戰(zhàn)略出發(fā)，將其按照戰(zhàn)略管理的內(nèi)在要求即因果關(guān)系，分財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)基本方面分別確立戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義和描述，將定性的戰(zhàn)略目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而構(gòu)成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標(biāo)指標(biāo) 與過(guò)程指標(biāo)并存、財(cái)務(wù)指標(biāo)與 非 財(cái) 務(wù)指標(biāo)并重、長(zhǎng)期與短期相平衡的平衡一記分卡績(jī)效管理系統(tǒng)。 （ 一 ）平衡記分卡在華天酒店績(jī)效管理系統(tǒng)中應(yīng)用的步驟 過(guò)環(huán)境分析，制定基于平衡記分卡的發(fā)展戰(zhàn)略 華天酒店面臨多種內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，尤其是外部瞬息萬(wàn)變的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡，以及與日俱增的客戶期望。因此高層面臨的關(guān)鍵問(wèn)題是 :如何在充滿挑戰(zhàn)的動(dòng)態(tài)環(huán)境中立于不敗之地。酒店需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的酒店戰(zhàn)略，包括對(duì) “酒店生命周期 ”、 “SWO T 分析，即優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析 ”、 “目標(biāo)市場(chǎng)的價(jià)值定位 ”這三個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行分析、討論并取得共識(shí)。高級(jí)管理層基于以上的分析結(jié)果，確定酒店的愿景、使命和 戰(zhàn) 略 ，形成平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式，圖 4 1 為基于 SWO T 的戰(zhàn)略管 理 模 式。 圖 4 1 平衡記分卡貫穿于酒店戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。應(yīng)用平衡記分卡時(shí)，需要將酒店發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)。因此，平衡記分卡對(duì)酒店戰(zhàn)略有著相當(dāng)高的要求。為了有效的將平衡記分卡與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略有效的結(jié)合起來(lái)，就應(yīng)該以平衡記分卡為導(dǎo)向，從記分卡的四個(gè)方面考慮酒店的使命，通過(guò)平衡記分卡框架內(nèi)具有因果 關(guān)系鏈的各種指標(biāo)使組織可以表現(xiàn)其各種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)