【正文】 1988年 5 月 8 日開業(yè)， 1996年按 5 星級標(biāo)準完成整體改造工程。酒店地 理位置得天獨厚，交通便捷，環(huán)境舒適，現(xiàn)代化設(shè)施設(shè)備完善，以優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)贏得中外賓客的贊譽。酒店由 B 座、 A 座、裙樓、娛樂城、立體車庫和綜合樓組成。 B 座三十層，A 座 二十一層，共有標(biāo)準、豪華客房七百余套，擁有中餐廳、西餐廳、咖啡廳、酒吧、茶坊、多功能廳、國際商務(wù)會所、健身房、美容美發(fā)中心、大劇場、游泳池、桑拿中心、桌球室、乒乓球室、網(wǎng)球場、商場、洗衣中心、商務(wù) 中 心 、委托代辦、外幣兌換、票務(wù)中心、出租車隊等綜合服務(wù)設(shè)施。 華 天 酒店是湖南省首家享有盛譽的超豪華五星級酒店，先后加入 “國際金鑰匙組織 ”、 “中國 名酒店組織 ”，獲得 “中國飯店業(yè)集團 20 強 ”、 “全球飯店業(yè)300 強 ”、服務(wù)領(lǐng)域國際最高榮譽 “五星鉆石獎 ”、 “中國飯店民族品牌先鋒 ”，2020 年經(jīng) “世界一流酒店組織 ”考評，同意接受加入 “世界一流酒店組織 ”， 2020年 榮 獲 首屆 “中外酒店 ?白金獎 ?——中國最受歡迎的酒店 ”榮獲 “中國飯店業(yè)民族品牌先鋒 ”。在省內(nèi)，獲得 “湖南旅游飯店業(yè)特殊貢獻獎 ”、湖南省旅游局旅游 星 級 飯店 “優(yōu)秀品牌獎 ”和旅游培訓(xùn)教育工作先進單位。 （ 二 ）華天大酒店績效管理現(xiàn)狀 每 個 月 月底由人事部門根據(jù)發(fā)放填寫的針對于酒店服務(wù)人員的特制 表格考核該酒店的服務(wù)員的績效。然后根據(jù)每月的評價結(jié)果按強制分配的原則，將 他 們 分為優(yōu)、良、中三級，其中優(yōu)級占 15%.良級占 65 級 %,中級占 20%，并將員工分級直接與他們的薪酬掛鉤。對于管理人員和其他部門的一線人員則 是 通 過各部門組織評價的方式進行一年一次的年終考核。 （ 三 ）華天大酒店績效管理存在的問題 酒店戰(zhàn)略事實上脫鉤 （ 1） 績效管理系統(tǒng)與酒店遠景和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié) 績效管理系統(tǒng)有效性的首要標(biāo)準是戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一致性是指績效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績效 的程度。從華天大酒店的現(xiàn)狀來看，很多實施績效管理的前提條件尚不充分、缺少可操作的酒店發(fā)展戰(zhàn)略。從目標(biāo)管理角度來說，組織的目標(biāo)是由各個部門、各個員工支撐的，只有各個部門、各個員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實現(xiàn)，所以對員工績效的考核實際上是對組織目標(biāo)的控制。反過來，只有酒店有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控。另外，酒店的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效管理的首要前提是酒店要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。但是華天績效評估的主要目的往往是財務(wù) ，即確定效益優(yōu)劣，作為獎懲依據(jù)。在組織架構(gòu)和考核的具體指標(biāo)、內(nèi)容上沒有體現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)向，這種運作并沒有從戰(zhàn)略角 度 考 慮，忽略了戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)、績效管理思路的匹配。 該酒店每年都要和各個部門簽訂責(zé)任書，到年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但是酒店整體的績效卻不是預(yù)計的那么好。也就是說部門努力做的工作可能對于酒店整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來說是沒有價值的，甚至是有負面影響的。戰(zhàn)略沒有明晰，員工對戰(zhàn)略不明確，各人有自己的見解，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有有效分解 :部門在制定目標(biāo)時，提出的是 本部門能做到的及當(dāng)前必須做的，沒有去關(guān)注酒店的戰(zhàn) 略 和 整體經(jīng)營績效。這樣就導(dǎo)致了 “戰(zhàn)略稀釋 ”。 績效管理認識不到位 （ 1） 人力資源和業(yè)務(wù)部門角色沖突 該 酒 店中也存在一個普遍的認識問題 :人 力資源管理是人力資源部門的事情，績效管理和管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做，總經(jīng)理只做一些關(guān)于總體上要求，各部部長只做一些具體的填表工作，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知道批評人力資源部，人力資源部門孤 軍 奮 戰(zhàn)。 ( 2 ) 指 標(biāo) 的 困惑 除 了 銷 售、生產(chǎn)部門外 ，技術(shù)越復(fù)雜、工作難度越大的崗位越無法用清晰的指標(biāo)衡量。一些能夠清晰的指標(biāo)對目標(biāo)的實現(xiàn)又起不到關(guān)鍵的作用。主要包括以下幾點：一是酒店關(guān)鍵績效指標(biāo)上存在過于簡單化。華天大酒店設(shè)置的關(guān)鍵績效指標(biāo)只有銷售額和利潤率兩項純財務(wù)上的指標(biāo)。二是部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)上形式化。酒店績效目標(biāo)與部門及員工個人績效目標(biāo)脫節(jié)。一些部門績效指標(biāo)過于單一、片面。一些部門的績效指標(biāo)過于形式化。三是酒店績效目標(biāo)與部門及員工個人績效目標(biāo)脫節(jié)。員工績效指標(biāo)與部門績效指標(biāo)脫節(jié)。除服務(wù)員等少數(shù)崗位外，沒有針對不同的崗位設(shè)置不同的績效指標(biāo)?？冃гO(shè)置中 ，工作業(yè)績指標(biāo)設(shè)定過于籠統(tǒng)，沒有指導(dǎo)性。各項指標(biāo)設(shè)置的權(quán)重不合理。部分績效指標(biāo)評價信息難以收集，主觀性強。只有績效指標(biāo)，沒有績效標(biāo)準，評價打分主觀性強。四是績效指標(biāo)設(shè)置過程中員工參與問題。華天大酒店的績效指標(biāo)的設(shè)定，幾乎是由行政人事部人員利用人力資源的專業(yè)知識再加上自我的主觀判斷設(shè)定的。員工基本沒有參與績效指標(biāo)的設(shè)置過程。 略執(zhí)行不到位 ( 1 )績 效管理出現(xiàn)斷層 酒店每年的部門目標(biāo)責(zé)任書由總經(jīng)理與各部門直接簽署，沒有同副總經(jīng)理的責(zé)任書，造成一些部門可能無力承擔(dān)責(zé)任書中職能以外的工 作，使戰(zhàn)略無法落實。如銷售部一直獨立承擔(dān)市場工作，根據(jù)酒店的市場性質(zhì)，產(chǎn)品研發(fā)中心也應(yīng)承擔(dān)一些市場任務(wù)，但作為不同分管領(lǐng)導(dǎo)下的同級部門，銷售部部不可能承擔(dān)這個協(xié)調(diào)任務(wù)?？冃Ч芾碓谶\用中在高層出現(xiàn)了斷層，流于形式。 ( 2 )在 績效溝通反饋還存在不足 部分部門的管理者在考核前后沒有做與員工的溝通與反饋，缺少績效指導(dǎo)反饋流程，部門上報的重點工作也是員工和部門自主上報，盡管有總辦的審核把關(guān)，但在還存在限于僅從職能角度出發(fā)、與戰(zhàn)略結(jié)合不緊及不便于實施的 情 況 ，影響了整體績效的提升。 ( 3 )在 考核與 薪酬的結(jié)合上還存在不足 2020 年酒店沒有完成銷量目標(biāo)，銷售部門說有外部不可控的客觀條件：美國金融危機對全球的影響，而酒店在制定目標(biāo)任務(wù)時沒考慮到這種情況，并且對銷售部門自身提出的任務(wù)計劃不認可，通過行政的手段使銷售部門強行接受酒店所定的目標(biāo)任務(wù)。最后人力資源部也接受銷售部的抱怨，考核最后不了了之，