【正文】 越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個常見的現(xiàn)象談起?，F(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收”中國是一個農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對莊稼的關注一樣，財務目標永遠是中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關注的。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務目標。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務目標，但是當他們在年初的吹風大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標后，就再也不會對這些財務目標進行分解，并將責任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認真地討論過支持落實這些財務指標的關鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅(qū)動財務目標實現(xiàn)的要素進行監(jiān)控。如此情況下，利潤與銷售收入等財務目標在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現(xiàn)只能是“靠天收”?，F(xiàn)象二：市場越來越難做，利益相關者的抱怨越來越多我在以前企業(yè)管理診斷活動中發(fā)現(xiàn)，一些中國企業(yè)的實際財務指標的數(shù)據(jù)每年都在增長，很多老總因此而沾沾自喜。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領導者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的關鍵成功要素，如果任由這些危機存在，總有一天企業(yè)的實際財務成果必將下滑?，F(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴重。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對自己到底該做什么，該為自己設定什么樣的目標與計劃來支持公司“宏偉目標”，有的根本就沒有認真地思考過，有的都有自己的不同理解。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?，F(xiàn)象四：公司員工缺乏實現(xiàn)績效目標的動力，執(zhí)行力不盡人意由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實到人，為每一位員工設定個人的績效目標，也沒有建立相應的日常指導、考核的機制，這樣就導致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，工作的積極性與主動性就會下降。在這種條件下，我們很多的中國企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當初創(chuàng)業(yè)時的激情？為什么他們沒有了實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，缺乏執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當公司的目標沒有實現(xiàn)時，大家互相推委責任在一些中國企業(yè)的“績效考核”項目中，公司指標不加區(qū)分地作為公司高、中級各個職位員工的績效目標，而有些績效目標責任根本與該職位無關，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標，但是怨氣很大。在績效計劃期末，當公司的整體績效沒有完成時，沒有人愿意負責。用某房地產(chǎn)公司的財務副總的話說：“大家都負責，就等于大家都不負責，因為法不責眾！”事實上企業(yè)是一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的實現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔負的責任也不盡相同。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標負全部責任的話，那么當這些目標無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責任”?，F(xiàn)象六：ISO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認證，獲得一個質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進行市場競爭的“制勝法寶”。但是根據(jù)我們的調(diào)查結果，至少有一半以上中國企業(yè)承認：質(zhì)量保障體系對他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進并沒有起到實際的促進作用。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。事實上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個落實質(zhì)量目標與責任的管理系統(tǒng)。很多中國企業(yè)沒有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標與責任分解落實到相關職位的員工，沒有通過績效目標的合理設置，引導、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。現(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個世紀末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個重要手段。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導向的企業(yè)運作機制。在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務的經(jīng)驗，將流程再造與績效管理結合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。在設計績效指標時，可以根據(jù)各個流程的時間、成本、風險控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個維度來確定相關的流程績效指標，并將這些指標落實到相應的部門、員工，再通過日常的指導、監(jiān)控與考核機制引導他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。由于缺乏科學績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠遠還不止這些。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。缺乏一個科學的績效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在：168。 把績效考核當成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇c反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。168。 缺乏科學的績效指標體系由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。168。 缺乏日常有效的績效指導與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。168。 個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗來看，“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。168。 實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術的中高層團隊。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理?！ⅰ皩崿F(xiàn)戰(zhàn)略制導”績效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應當建立起能夠“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”績效管理系統(tǒng)。所謂“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，實際上是運用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實到互為關聯(lián)、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去，以此來推動你公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預定的績效計劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導”。這里應當指出的是：將平衡記分卡融入到績效管理系統(tǒng)中并有效實現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對接，是能否實現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導”的關鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來看看關于平衡記分卡的一些故事：二十世紀以來，在全世界企業(yè)管理的實踐中，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理開始重視公司的績效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財務性考核，各種財務性的指標成為當時企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評判標準。早在二十世紀初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率（ROI）對公司及其分部的績效進行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財務指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。在二十世紀二十年代末期資本主義經(jīng)濟危機過后，來自會計的準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。而到二十世紀中期，財務預算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時能反映企業(yè)整體價值、未來機會和風險的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標的應用日益廣泛，如內(nèi)部報酬率、凈現(xiàn)值等。在前人研究的基礎之上，1991年，斯特恩斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟增加值理論，得到實務界和理論界的推崇。然而，在今天基于知識的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認識到：即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務性考核具有以下幾個方面的缺陷：252。 財務指標僅能夠衡量過去經(jīng)營活動的結果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向；252。 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。 由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化；252。 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。為了解決只關注財務的局限性，二十世紀九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它們開始把質(zhì)量管理作為宣傳口號和組織原則，很多公司開始競相把獲得各種質(zhì)量獎牌、獎杯和證書作為公司追求的績效目標。與此同時中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認證的通過，一場場“質(zhì)量認證的抽風運動”在中國大地上掀起。與此同時國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面促進企業(yè)績效的提升，