【正文】 . 平 衡 記 分卡的執(zhí)行要與獎勵制度結(jié)合 酒店中每個員工的職責雖然不同，但使用平衡記分卡會使大家清楚酒店的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，增強每個人的工作能力和效率。通過平衡計分卡的實 施，改變了以往績效管理和考核流于形式的局面，真正把績效考核落到了實處，并且和員工 的 薪 酬體系結(jié)合起來，真正幫助酒店提高了整體的績效。 （ 二 ）建立基于平衡記分卡的績效管理長效機制 得酒店及上級單位高層領(lǐng)導的支持 建立基于平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)，就必須得到高層管理者的認可和參與。 戰(zhàn)略導向的績效管理變成持續(xù)性過程 華天酒店定期組織績效管理會議，對績效管理定期的進行總結(jié)，不斷地修正和完善平衡記分卡的各項指標，使戰(zhàn)略實施成為一個個連續(xù)的過程，以提高績效評 價的及時性、客觀性和可追溯性，同時保持平衡記分卡績效管理工作小組人員的穩(wěn)定性，為酒店戰(zhàn)略和計劃有效地執(zhí)行建立科學、均衡的監(jiān)控和 分 析 平臺，并堅持長期實施。同時加強對員工 的教育，努力達到內(nèi)部的有效溝通，減少橫向壁壘。 績 效管理更加科學。 （ 二 ）平衡記分卡實施中應(yīng)注意的問題 力提高酒店管理信息的質(zhì)量 信息的精細度與 質(zhì)量的要求度不夠，會影響酒店實施平衡記分卡的效果，如考核指標過于粗糙或不真實準確，無法有效衡量酒店的經(jīng)營業(yè)績。二是績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的 。同業(yè)對標中績效評價的結(jié)果主要反映酒店機制轉(zhuǎn)換情況，酒店年度各項經(jīng)濟指標的實現(xiàn)和任期經(jīng)營成長性情況 ，獎懲機制是否完善，執(zhí)行是否有效，經(jīng)營者和職工的積極性是否最大程度發(fā)揮，各項經(jīng)濟指標是否實現(xiàn) ， 酒 店經(jīng)濟增長質(zhì)量是否進一步提高等。 ( 2 )在 績效溝通反饋還存在不足 部分部門的管理者在考核前后沒有做與員工的溝通與反饋，缺少績效指導反饋流程，部門上報的重點工作也是員工和部門自主上報，盡管有總辦的審核把關(guān)，但在還存在限于僅從職能角度出發(fā)、與戰(zhàn)略結(jié)合不緊及不便于實施的 情 況 ，影響了整體績效的提升。酒店績效目標與部門及員工個人績效目標脫節(jié)。反過來，只有酒店有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略，各部門、員工才會有明確的考核目標，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控。能 夠促進管理的提升同時實施的過程又帶動了各級管理者管理技能的提高，從而促進酒店管理機制的健全。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下特點 :克服財務(wù)評估方 法 的 短期行為 ?？冃Ч芾眢w系 。平衡記分卡理論的誕生，不 僅使酒店的績效衡量有了更全面而平衡的工具，還是一種把酒店戰(zhàn)略落實到日常管理中的戰(zhàn)略執(zhí)行工具。這些目標和指標從四個層面來考察酒店的業(yè)績，即 :財務(wù)、客戶 、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成 長 。因此， HR經(jīng)理必須認真研究績效管理，努力推動績效管理在組織中實施，有效利用績效管理整合人力資源管理的方法、手段和水平，提升組織人力資源的核心競爭力。 （ 二 ）華天大酒店績效管理現(xiàn)狀 每 個 月 月底由人事部門根據(jù)發(fā)放填寫的針對于酒店服務(wù)人員的特制 表格考核該酒店的服務(wù)員的績效。這樣就導致了 “戰(zhàn)略稀釋 ”。只有績效指標，沒有績效標準，評價打分主觀性強?？冃Ч芾碇笜艘皇峭ㄟ^既有客戶數(shù)量、銷售數(shù)量來分析酒店的市場份額，二是通過客戶保持或關(guān)系維持來評價分析酒店的客戶保持率，三是通過吸引或贏得新客戶、新業(yè)務(wù)來評價分析酒店的客戶獲得率，四是通過客戶回訪、滿意度調(diào)查來確定酒店 的 顧 客滿意度。為了有效的將平衡記分卡與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略有效的結(jié)合起來，就應(yīng)該以平衡記分卡為導向，從記分卡的四個方面考慮酒店的使命，通過平衡記分卡框架內(nèi)具有因果 關(guān)系鏈的各種指標使組織可以表現(xiàn)其各種遠景和戰(zhàn)略，從而使酒店的高層管理對酒店的遠景及戰(zhàn)略達成共識，找到推動酒店成功 的 長 期因素。所有這些要與酒店的計劃和預算相結(jié)合，確定指標時要注意各類指標間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。如財務(wù) 預 算 、流程、組織與崗位職責、任職資格體系、薪酬管理、人員等等。 強過程的控制 針對在平衡記分卡績效管理過程中，跟不上市場腳步變化的情況。 善和整合華天酒店組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)變革 完成基于平衡記分卡的績效計劃后，最關(guān)鍵的是要圍繞戰(zhàn)略不斷完善和整合現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)酒店的戰(zhàn)略要求。將原先人力資源部、辦公室、財 務(wù) 審 計部分別負責個人、酒店的績效考核及相關(guān)管理職能 (如戰(zhàn)略管理 )，統(tǒng)一歸口劃到人力資源部。平衡記分卡不是一個平面，而是一個多維度的立體網(wǎng) 絡(luò)，在實施過程中可能會出現(xiàn)一些不合理、不完善的地方，需要定期評估和總結(jié)，并進行修整 和 調(diào) 整。 通 過 實施平衡計分卡，華天酒店獲得了非常多的成果： 績 效管理系統(tǒng)與酒店的遠景和戰(zhàn)略目標緊密掛鉤。 3． 用 層次分析法確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重 如 何 將平衡記分卡從一種理念性的管理工具轉(zhuǎn)化為酒店具有可操作性的業(yè)績評價工具，需要解決的關(guān)鍵問題有兩個 :一是評價指標體系的設(shè)計，另一個就是不同指標的權(quán)重確定。關(guān)鍵成功因素是對酒店成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。酒店的常態(tài)管理包括產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量管理、經(jīng)營管理、服務(wù)管理、人力資源管理、酒店文化建設(shè)等方面，被評價 分 析 的指標包括員工流動率、質(zhì)量、投訴率、成本和新產(chǎn)品等。華天大酒店的績效指標的設(shè)定，幾乎是由行政人事部人員利用人力資源的專業(yè)知識再加上自我的主觀判斷設(shè)定的。 ( 2 ) 指 標 的 困惑 除 了 銷 售、生產(chǎn)部門外 ，技術(shù)越復雜、工作難度越大的崗位越無法用清晰的指標衡量。對于管理人員和其他部門的一線人員則 是 通 過各部門組織評價的方式進行一年一次的年終考核。其次，績效管理強調(diào)過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與考核，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 。圖 1 1 平衡記分卡的框架。第一部分介紹了平衡記分卡及績效管理的相關(guān)理念 。本文的特點在于依托華天大酒店為實例 , 針對華天大酒店績效考核現(xiàn)有管理系統(tǒng)，結(jié)合平衡記分卡的相關(guān)理論對華天大酒店績效管理體系的再設(shè)計，設(shè)計出一套具體、可操作的關(guān)鍵績效指標，完善績效管理過程中的績效計劃、績效溝通、績 效 評 估