【文章內(nèi)容簡介】 圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項計分卡衡量方法。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶滿意度高。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。因為預計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。但是，企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品的按時交付。因此，按時交付率的提高預計將導致客戶滿意度的上升，按時交付率指標就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要提高按時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等。而要從根本上提高按時交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學習來實現(xiàn)，只有將提高按時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以對企業(yè)的資本回報率產(chǎn)生積極的影響。因此，一個得到恰當編制的平衡計分卡應(yīng)當全面反映經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。它應(yīng)該確認和闡明對衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。被選中列入平衡計分卡的每項衡量方法都應(yīng)當是因果關(guān)系鏈的組成部分。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達給各個部門，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略。三、平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題（一）平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計分卡在國外的應(yīng)用（1）平衡計分卡在西方發(fā)達國家的應(yīng)用。平衡記分卡是哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S Kaplan）和美國復興戰(zhàn)略集團總裁戴維P諾頓（David Norton）在對美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的項目研究后提出的績效考核指標設(shè)定的思想和方法。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“過去75年里最重要的管理實踐之一”。① 等著 .[M]. 公司績效測評， 北京： 中國人民大學出版社，1999。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。而且平衡計分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。② 羅宏 朱開悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價研究 .[J].生產(chǎn)力研究， 從1992年提出至今，經(jīng)過十年的發(fā)展，平衡計分卡不論是在理論上還是實踐上都已經(jīng)有了長足的進步。平衡計分卡最初是卡普蘭和諾頓在對幾家大公司的業(yè)績評價方法進行研究的基礎(chǔ)上提出的一種業(yè)績衡量體系，用于改進傳統(tǒng)以財務(wù)為主的業(yè)績評價體系的不足。隨著日后的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實施有機地結(jié)合起來，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運營目標，進而驅(qū)動企業(yè)業(yè)績和行為；可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計分卡，幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實到具體的運營業(yè)績指標上，落實到每個業(yè)務(wù)和支持部門，甚至團隊和個人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。事實上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系，這的確是一個重大的突破。不過至今平衡計分卡還沒有什么根本性的突破。眼下，平衡計分卡的鼻祖——卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計分卡管理體系，更進一步向無形資產(chǎn)的測量和管理以及組織流程方向全面深入。他們同時還把平衡計分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風險投資和董事會?？梢姡胶庥嫹挚ㄔ谖鞣桨l(fā)達國家已經(jīng)形成了一套相對完整的理論體系，同時經(jīng)過十年的發(fā)展也有了深厚的實踐土壤。（2）平衡計分卡在亞洲地區(qū)的應(yīng)用。雖然平衡計分卡在歐美風靡多年，但在亞洲地區(qū)的發(fā)展卻相對較為緩慢。不過由于世界經(jīng)濟一體化的步伐在不斷加快，平衡計分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。其中具有代表性的是我國的臺灣地區(qū)。由于我國臺灣地區(qū)經(jīng)濟相對較為發(fā)達，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達國家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計分卡從一誕生起就受到了臺灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實施，同時不斷加以更新，使其與西方先進的理論保持一致。這就使得平衡計分卡在臺灣不少企業(yè)里基本實現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績評價體系的過渡。目前臺灣地區(qū)實行平衡計分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績效指標和獎懲措施，卻沒有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無法全面、及時地為決策者提供正確完整的決策信息。即平衡計分卡在臺灣更多地是作為業(yè)績評價體系，而沒有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。由于臺灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺灣企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡成功與失敗的教訓對我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡有著一定程度的幫助。2. 平衡計分卡在國內(nèi)的應(yīng)用雖然近年平衡計分卡在我國受到的重視程度越來越高，但在實務(wù)領(lǐng)域卻仍有著較大空白。當今有關(guān)平衡計分卡的文章大都是以介紹原理以及國外的實踐為主，涉及我國本土企業(yè)的應(yīng)用實例很少。這與我國的國情有關(guān)。首先，我國長期以來缺乏嚴格、規(guī)范、科學的企業(yè)管理實踐；其次我國缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。這就使得平衡計分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史，但在我國卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。不過，可喜的是，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。平衡計分卡的提出與應(yīng)用推廣對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。目前在國內(nèi)有越來越多的專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計領(lǐng)域發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。許多本土企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分卡的先進思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計分卡，還在此基礎(chǔ)上開發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。目前我國國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，而平衡計分卡系統(tǒng)則可以為我國企業(yè)的科學化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。（二）平衡計分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題平衡計分卡在國外經(jīng)過十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來越多的企業(yè)已經(jīng)實施或準備實施平衡計分卡。但平衡計分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會給其應(yīng)用帶來負面影響。這些問題表現(xiàn)在：1. 非財務(wù)指標難以量化平衡計分卡中的財務(wù)指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等三個方面的指標則屬于非財務(wù)指標，如何準確地量化這些非財務(wù)指標就成了成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵之一。同時這也是困擾實施平衡計分卡的企業(yè)的主要問題之一。因為，非財務(wù)計量指標上的改進具有難以用貨幣來衡量的特性，這使得非財務(wù)計量指標上的改進和利潤之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來，因而不易貫徹實施；其次，非財務(wù)計量指標之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當局很難權(quán)衡決策；再次，非財務(wù)指標在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認為某些指標雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ)，如雇員參與指標等。另外，過分注重非財務(wù)業(yè)績，企業(yè)很可能因為財務(wù)上缺乏彈性而導致財務(wù)失敗。因此，要成功地將這些非財務(wù)因素準確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境等加以仔細地斟酌。2. 實施過程中效益與成本的時間不一致平衡計分卡的四個層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，而要改善其他三個方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟資源，所以實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至會出現(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。更為嚴重的是，利潤的增長往往會滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，可財務(wù)指標卻下降的奇怪現(xiàn)象。這就使得不少企業(yè)在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個非財務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的科學性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實施平衡計分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費了大量的人力物力。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認可平衡計分卡式的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層管理人員主導戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標；而且平衡計分卡也必須要由高層主管全力主導整個導入過程，才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式或是半途而廢。然而在具體實施過程中，不少企業(yè)出現(xiàn)的情況卻是：只是由一兩個部門（如財務(wù)部或人力資源部）去做，或只是以中層管理人員為主導，而得不到高層主管人員的大力支持，或者高層管理者中只有個別人員在管理平衡計分卡。這樣平衡計分卡的推進從一開始就受阻，其實施效果可想而知。另一方面，由于平衡計分卡的實施涉及到企業(yè)的各個層面，因此，只有得到全體員工的認可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢。而在實務(wù)運作中，又存在著這樣一種令人擔憂的狀況：高層主管一頭熱，基層員工卻對實施新的評價體系不以為然甚至存在著抵制情緒。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績評價體系時急與應(yīng)用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來了一個新方法，這與我無關(guān)?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計分卡，另一面基層員工無動于衷或是敷衍了事。結(jié)果平衡計分卡自然無法成功構(gòu)建。4. 與員工溝通與共識上的障礙由于平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。一項研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。①呂鵬，平衡計分卡法與我國業(yè)績評價方法的改進 .[J]. 經(jīng)濟管理， 而同時根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標、知道自己為了目標的實現(xiàn)應(yīng)該做什么，并努力去做。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標正確地分解成為公司經(jīng)營目標、部門目標和個人工作目標，這也是業(yè)績管理的前提和基礎(chǔ)?？梢?，企業(yè)高層與員工在溝通和共識上存在著障礙?，F(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略，但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。另一方面，有些高層主管認為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標最為正確，因此認為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績效衡量指標。這種作法主要是忽視企業(yè)每個部門、每個功能、每個員工、每項作業(yè)在各個行動方案上都扮演著不同的角色、發(fā)揮著不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的績效衡量指標，來了解各項任務(wù)的完成進度，以及未來應(yīng)修正及加強之處。顯然，這種做法抹減了平衡計分卡所能發(fā)揮的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種行動方案的初衷。四、平衡計分卡在我國應(yīng)用的可行性分析（一）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的困難與障礙分析盡管平衡計分卡有著其他業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢，而且在西方發(fā)達國家已經(jīng)實施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗，但其是否能成功地為我國企業(yè)應(yīng)用，仍然值得探討。現(xiàn)今我國企業(yè)要想成功地實施平衡計分卡，還存在著諸多困難和障礙：1. 企業(yè)的短期行為嚴重過分注重企業(yè)的短期業(yè)績幾乎成了現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)的通病。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財務(wù)績效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長期成長機遇的努力。更糟糕的是，要求取得短期財務(wù)績效的壓力可能會迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支。除了客戶和市場開發(fā)之外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。在短時間內(nèi)，財務(wù)會計模式把開支的這些削減當作收入的增加來報告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力。抑或，一家公司能夠通過提價或降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財務(wù)結(jié)果最大化。在這段時間里，這些行動使報告的獲利能力提高。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競爭對手的侵襲。于是，一味強調(diào)短期的財務(wù)成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當前盈利目標的資本投資去實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標，以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而較少的投資于企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。這就使得關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、重視長期價值創(chuàng)造的平衡計分卡在類似企業(yè)應(yīng)用會受到阻礙。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運用建立在兩大基礎(chǔ)上：一是西方國家長期以來嚴格、規(guī)范、科學的企業(yè)管理實踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程和學習成長能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負責的觀念；（2）市場競爭加劇而導致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨作為一類指標加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學習的強調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。由此可見，平衡記分卡并不是一種評價方法簡單地改變，而是企業(yè)管理水平整體上的提高。反觀我國，首先，我國長期以來缺乏嚴格、規(guī)范、科學的企業(yè)管理實踐，多數(shù)企業(yè)尤