【正文】 分析 16（二）我國企業(yè)應用平衡計分卡應具備的條件 19（三）關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator, KPI）的設置 20（四）平衡計分卡的缺陷 23（五）結(jié)論 24五、我國企業(yè)應用平衡計分卡的幾點建議 26（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式 26（二）樹立業(yè)績評價指標體系應隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念 26（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建 27（四）正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系 27（五）實施應與激勵制度相結(jié)合 28參考文獻 29后 記 31隨著信息時代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競爭中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績評價系統(tǒng)。筆者認為，目前我國的業(yè)績評價在非財務評價方面，尚未建立起一套科學完整和行之有效的體系，在評價指標及其數(shù)量的選定、指標權(quán)重與評價標準的設定方面也還都存在問題，已有的業(yè)績評價系統(tǒng)及指標也大多表現(xiàn)為多頭評價且不區(qū)分評價主體（所有者、債權(quán)人、政府、管理者、客戶等）。因此，我國的經(jīng)營業(yè)績評價體系亟需改進。本文擬就平衡計分卡在我國應用的必要性可能性及應采取的對策等方面談談個人不成熟的看法。在我國，由于長期以來缺乏嚴格、規(guī)范、科學的企業(yè)管理實踐以及管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，使得我國企業(yè)的業(yè)績評價方法相對較為滯后，產(chǎn)生了諸多問題，削弱了我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。這使得業(yè)績評價系統(tǒng)不能為企業(yè)提供充分的行動導向，從而影響了企業(yè)長期財務價值的創(chuàng)造。然而，信息時代的公司不僅僅要關(guān)注財務業(yè)績，還必須投資于顧客、供應商、員工、技術(shù)和革新，只有這樣，企業(yè)才能獲得競爭優(yōu)勢，而此時傳統(tǒng)的財務評價方法就顯得捉襟見肘。而傳統(tǒng)的歷史成本計量方法和單一的財務指標評價體系則顯得無能為力。（二）業(yè)績評價體系不能準確評估企業(yè)價值在市場激烈競爭的今天，企業(yè)價值是業(yè)績評價的核心之所在，企業(yè)的業(yè)績評價體系能否正確反映企業(yè)價值對企業(yè)來說有著舉足輕重的作用。它不僅無視企業(yè)資產(chǎn)價值隨時間變化而變化，也忽略了企業(yè)所有者權(quán)益的機會成本。因為投資者投資到該公司的資本的實際價值（可變現(xiàn)價值）是當時的市場價值，而不是經(jīng)濟價值。REVA指標采用的是交易評估法，它反映了市場對公司整個未來經(jīng)營收益預測的修正。然而，在今天基于信息時代的競爭環(huán)境中，即使最好的財務體系也無法涵蓋業(yè)績評價的全部動態(tài)特點。而目前我國大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)都是建立在財務指標和目標的基礎上，這些指標在實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標方面取得的進展相互間聯(lián)系很小。這種情況使企業(yè)的戰(zhàn)略開發(fā)與實施之間產(chǎn)生了差距，削弱了企業(yè)的競爭力。這在短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一定效益，但可能會對企業(yè)的長遠利益帶來負面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。不少企業(yè)積極借鑒西方先進的經(jīng)營業(yè)績評價體系并且取得了良好的效果。此外，我國企業(yè)在業(yè)績評價系統(tǒng)的選擇上還存在著多樣化的問題，即不少企業(yè)同時實行幾個業(yè)績評價系統(tǒng)，這種多頭評價造成了企業(yè)無法正確認識自身的真實狀況，同樣影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。平衡計分卡（Balanced Scorecard）是由哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭 （Robert Kaplan）和復興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)諾頓（David Norton）于1992年提出的。這些目標和衡量方法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學習和成長。一個全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營成果、為客戶的服務以及新產(chǎn)品和服務等方面的改善如何同財務績效的提高相聯(lián)系，如通過銷售額的增加、營業(yè)利潤的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營開支的減少等。財務目標為平衡計分卡的所有其他方面的目標和衡量提供了焦點。這條紐帶把因果關(guān)系聯(lián)系起來，最終結(jié)果是提高財務績效?？梢?，平衡計分卡必須繼續(xù)注重財務成果，而且所有衡量方法的因果之路都應當通向財務目標。2. 客戶方面 （Customer Perspective）在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費資源。德魯克，1990）的思路?？梢?，顧客因素在平衡計分卡中占有重要地位，因為如果無法滿足或達到顧客的需求時，企業(yè)的戰(zhàn)略遠景及目標是很難實現(xiàn)的。典型的客戶方面的指標包括幾個被很好地闡述和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心結(jié)果指標。3. 內(nèi)部經(jīng)營過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程制定目標和評估手段是平衡計分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績評估制度之間最顯著的區(qū)別之一。但是，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。一個組織要想實現(xiàn)其客戶和財務目標，就必須善于采用這些過程。這些關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營過程可以使經(jīng)營單位傳達在目標市場中吸引和保持客戶所需的價值觀念和滿足股票持有者對更好的財務收益的期望。不過，普通的價值鏈模式通常適用于大多企業(yè)。在創(chuàng)新過程，要求公司在滿足客戶現(xiàn)有需要的同時，著手設計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務，以此滿足客戶的新需要。在經(jīng)營過程方面，強調(diào)對現(xiàn)有客戶及時、有效地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。在售后服務過程，應注重售后服務的質(zhì)量及效率。4. 學習和成長方面 （Learning amp?？蛻舴矫婧蛢?nèi)部經(jīng)營過程方面所確認的是對當前和未來的成功十分重要的因素。而且，激烈的全球競爭迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資于培訓雇員，提高信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，并理順企業(yè)的程序和日常工作。在這三個資源中，雇員方面，核心指標包括雇員滿意率、雇員保持率、雇員培訓和雇員的勞動生產(chǎn)率等；信息系統(tǒng)方面，應注重處于決策和行動第一線的雇員所獲得的有關(guān)客戶和內(nèi)部過程的準確和重要信息的適時可獲得性。核心指標則主要涉及對雇員積極性的激發(fā)、對雇員的授權(quán)以及企業(yè)內(nèi)部的組合能力等。它在以下四個方面起到了傳統(tǒng)業(yè)績評價方法所不能起到的平衡作用：1. 在評價的范圍上，實現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績評價方法通常只注重企業(yè)內(nèi)部，而平衡計分卡將評價視野擴大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、如何令股東滿意和如何贏得顧客等。2. 在評價的時期上，實現(xiàn)了短期衡量和長期衡量的平衡傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)偏重于對過去活動結(jié)果的財務衡量，并針對這些結(jié)果做出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋，控制短期經(jīng)營活動，以維持短期的財務成果，這導致公司急功近利，在短期業(yè)績方面投資過多，在長期的價值創(chuàng)造方面，特別是有助于企業(yè)成長的無形資產(chǎn)方面投資過少，甚至削減了這方面的投資，從而抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力。3. 在評價的層次上，實現(xiàn)了成果衡量和動因衡量的平衡企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間的相關(guān)性，提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。4. 在評價的性質(zhì)上，實現(xiàn)了定量衡量和定性衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)主要應用定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)），是因為定量指標比較準確，而且便于在各企業(yè)間比較，具有一定的客觀性。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。（三）平衡計分卡的因果關(guān)系企業(yè)的一項戰(zhàn)略就是關(guān)于因果的一系列設想。因果鏈條應當布滿平衡計分卡的四個方面，如圖2所示。這一方法的使然因素可能是現(xiàn)有客戶重復購買和購買量的增加，而這又是由于客戶滿意度高。因為預計它將對資本回報率產(chǎn)生很大影響。因此，按時交付率的提高預計將導致客戶滿意度的上升，按時交付率指標就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。而要從根本上提高按時交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學習來實現(xiàn)，只有將提高按時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以對企業(yè)的資本回報率產(chǎn)生積極的影響。它應該確認和闡明對衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設想。該鏈條把企業(yè)戰(zhàn)略的涵義傳達給各個部門，從而更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略。平衡記分卡是哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭（Robert Kaplan）和美國復興戰(zhàn)略集團總裁戴維諾頓（David Norton）在對美國績效考核方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的項目研究后提出的績效考核指標設定的思想和方法。① 等著 .[M]. 公司績效測評， 北京： 中國人民大學出版社，1999。而且平衡計分卡的應用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務企業(yè)，也有高科技企業(yè)。② 羅宏 朱開悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價研究 .[J].生產(chǎn)力研究， 從1992年提出至今，經(jīng)過十年的發(fā)展，平衡計分卡不論是在理論上還是實踐上都已經(jīng)有了長足的進步。隨著日后的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)從業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為一個用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新的管理體系，它把戰(zhàn)略和實施有機地結(jié)合起來，可以有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的運營目標，進而驅(qū)動企業(yè)業(yè)績和行為；可以根據(jù)客戶的具體情況量身定制平衡計分卡，幫助客戶在企業(yè)內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略落實到具體的運營業(yè)績指標上，落實到每個業(yè)務和支持部門，甚至團隊和個人，從而全面提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。不過至今平衡計分卡還沒有什么根本性的突破。他們同時還把平衡計分卡的應用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風險投資和董事會。（2）平衡計分卡在亞洲地區(qū)的應用。不過由于世界經(jīng)濟一體化的步伐在不斷加快，平衡計分卡在亞洲地區(qū)也有了一定的發(fā)展。由于我國臺灣地區(qū)經(jīng)濟相對較為發(fā)達，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達國家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計分卡從一誕生起就受到了臺灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實施，同時不斷加以更新，使其與西方先進的理論保持一致。目前臺灣地區(qū)實行平衡計分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績效指標和獎懲措施，卻沒有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無法全面、及時地為決策者提供正確完整的決策信息。由于臺灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺灣企業(yè)應用平衡計分卡成功與失敗的教訓對我國企業(yè)應用平衡計分卡有著一定程度的幫助。當今有關(guān)平衡計分卡的文章大都是以介紹原理以及國外的實踐為主，涉及我國本土企業(yè)的應用實例很少。首先，我國長期以來缺乏嚴格、規(guī)范、科學的企業(yè)管理實踐；其次我國缺乏管理理論的不斷創(chuàng)新。不過，可喜的是，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。目前在國內(nèi)有越來越多的專家、學者、企業(yè)界人士在討論平衡計分卡的推廣與運用問題。許多本土企業(yè)在績效考核方面借鑒了平衡計分卡的先進思想，有些企業(yè)不僅自己已經(jīng)采用了平衡計分卡，還在此基礎上開發(fā)出自己的軟件產(chǎn)品，如山東魯能科技集團，將平衡計分卡的思想溶入其績效管理軟件，該產(chǎn)品運用于電力系統(tǒng)，云南、廣西、東北的電力系統(tǒng)亦均有采用。（二）平衡計分卡應用過程中易出現(xiàn)的問題平衡計分卡在國外經(jīng)過十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來越多的企業(yè)已經(jīng)實施或準備實施平衡計分卡。這些問題表現(xiàn)在：1. 非財務指標難以量化平衡計分卡中的財務指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長等三個方面的指標則屬于非財務指標，如何準確地量化這些非財務指標就成了成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵之一。因為，非財務計量指標上的改進具有難以用貨幣來衡量的特性，這使得非財務計量指標上的改進和利潤之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財務因素方面的努力很難立刻顯示出成果來，因而不易貫徹實施；其次，非財務計量指標之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當局很難權(quán)衡決策；再次，非財務指標在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認為某些指標雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎，如雇員參與指標等。因此，要成功地將這些非財務因素準確地量化，就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營的主要業(yè)務、外部環(huán)境等加以仔細地斟酌。更為嚴重的是，利潤的增長往往會滯后很多時間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個時間差，這可能是6個月，也可能是12個月，或更長的時間。這就使得不少企業(yè)在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個非財務面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的科學性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實施平衡計分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費了大量的人力物力。然而在具體實施過程中，不少企業(yè)出現(xiàn)的情況卻是：只是由一兩個部門（如財務部或人力資源部）去做，或只是以中層管理人員為主導，而得不到高層主管人員的大力支持，或者高層管理者中只有個別人員在管理平衡計分卡。另一方面，由于平衡計分卡的實施涉及到企業(yè)的各個層面，因此，只有得到全體員工的認可和積極參與，才能使企業(yè)充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績評價體系時急與應用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來了一個新方法，這與我無關(guān)。結(jié)果平衡計分卡自然無法成功構(gòu)建。一項研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略目標是否能夠完成取決于公司各部門及全體員工是否清楚公司的戰(zhàn)略目標、知道自己為了目標的實現(xiàn)應該做什么，并努力去做?？梢?，企業(yè)高層與員工在溝通和共識上存在著障礙。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計分卡無法發(fā)揮其應有的功能。這種作法主要是忽視企業(yè)每個部門、每個功能、每個員工、每項作業(yè)在各個行動方案上都扮演著不同的角色、發(fā)揮著不同的功能，因此不可能使用一套全公司可以共用的績效衡量指標，來了解各項任務的完成進度，以及未來應修正及加強之處。四、平衡計分卡在我國應用的可行性分析（一）我國企業(yè)應用平衡計分卡的困難與障礙分析盡管平衡計分卡有著其他業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢，而且在西方發(fā)達國家已經(jīng)實施了十年，有著一系列成功的經(jīng)驗，但其是否能成功地為我國企業(yè)應用，仍然值得探討。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財務績效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長期成長機遇的努力。除了客戶和市場開發(fā)之