【正文】 戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且平衡計分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個導(dǎo)入過程，才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式或是半途而廢。2. 實施過程中效益與成本的時間不一致平衡計分卡的四個層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，而要改善其他三個方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟資源，所以實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。同時這也是困擾實施平衡計分卡的企業(yè)的主要問題之一。目前我國國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，而平衡計分卡系統(tǒng)則可以為我國企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。平衡計分卡的提出與應(yīng)用推廣對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。這與我國的國情有關(guān)。即平衡計分卡在臺灣更多地是作為業(yè)績評價體系，而沒有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。其中具有代表性的是我國的臺灣地區(qū)。可見，平衡計分卡在西方發(fā)達國家已經(jīng)形成了一套相對完整的理論體系，同時經(jīng)過十年的發(fā)展也有了深厚的實踐土壤。事實上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系，這的確是一個重大的突破。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設(shè)計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“過去75年里最重要的管理實踐之一”。S三、平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題（一）平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計分卡在國外的應(yīng)用（1）平衡計分卡在西方發(fā)達國家的應(yīng)用。因此，一個得到恰當(dāng)編制的平衡計分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。但是，企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品的按時交付。利用資本回報率財務(wù) 顧客滿意度客戶 按時交付使用率 過程質(zhì)量過程周期 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長 員工技能圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如：利用資本回報率可以是財務(wù)方面的一項計分卡衡量方法。定性指標(biāo)雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對數(shù)據(jù)進行趨勢預(yù)測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標(biāo)的缺陷，使業(yè)績評價系統(tǒng)更具現(xiàn)實價值。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分，制定出實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導(dǎo)個人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設(shè)計出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進的過程中的位置和方向的指標(biāo)使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。上述四個方面因素之間的關(guān)系如圖1所示：財務(wù)“要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶“要實現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃內(nèi)部經(jīng)營過程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？”目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長“要實現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)評估指標(biāo)計劃設(shè)想與戰(zhàn)略圖1 平衡計分卡示意圖（二）平衡計分卡的平衡作用平衡計分卡作為一個傳播企業(yè)使命與戰(zhàn)略的系統(tǒng)，一個告知雇員什么是促使企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動因素的系統(tǒng)，一個學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，之所以冠以“平衡計分”，是相對于以往傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個方面，從整體上對企業(yè)進行評價，既有整體思想，又有局部概念。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長來自三個主要的資源：雇員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。但是，企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實現(xiàn)其在這兩方面的長期目標(biāo)的。核心指標(biāo)如客戶滿意度和反應(yīng)周期（從接到客戶請求到最終解決問題的時間）等。核心指標(biāo)如新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例和開發(fā)新產(chǎn)品的時間等。每個企業(yè)都可根據(jù)自己的實際情況確定客戶的價值及實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績的程序。而平衡計分卡通常確認全新的過程。這些指標(biāo)包括目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額（反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場上的業(yè)務(wù)比例）、客戶獲得率（從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例）、客戶保持率（從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例）、客戶滿意度（根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績指標(biāo)來評價客戶的滿意程度）、客戶獲利能力（在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤）。因為企業(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。因此，平衡計分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，這些財務(wù)業(yè)績的指標(biāo)要能反映出企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績對凈利的提高是否有幫助，從而為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。所選中的每項衡量方法都應(yīng)當(dāng)成為一條紐帶的一部分。1. 財務(wù)方面 （Financial Perspective）盡管傳統(tǒng)的偏重于財務(wù)衡量的業(yè)績評估手段有著種種不足，但并不等于要完全廢除財務(wù)衡量方法。PS然而，目前我國不少企業(yè)在業(yè)績評價系統(tǒng)的選擇上還存在著誤區(qū)，這主要表現(xiàn)在對業(yè)績評價系統(tǒng)不加選擇地盲目應(yīng)用，認為國外先進的東西就是好的，就是適合自己企業(yè)的，于是一出現(xiàn)新的業(yè)績評價體系就盲目實行，導(dǎo)致了企業(yè)業(yè)績評價的不穩(wěn)定，也使員工在如此頻繁變更的業(yè)績評價前產(chǎn)生了抵制情緒，同時容易造成企業(yè)各個部門行動上的不一致，加深各部門的矛盾，從而降低了企業(yè)的整體凝聚力，影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。如傳統(tǒng)的責(zé)任會計系統(tǒng)過分側(cè)重于對降低成本、提高產(chǎn)量兩方面做出要求，并不反映和強調(diào)當(dāng)今世界性競爭中最主要的交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿意程度、員工工作積極性等方面的因素。 （三）業(yè)績評價未能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合企業(yè)要想保持持之以恒的競爭優(yōu)勢，能否很好地貫徹戰(zhàn)略對其成功起著關(guān)鍵的作用。于是人們又提出了修正的經(jīng)濟增加值（REVA）指標(biāo)，以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行衡量。而即使在財務(wù)業(yè)績指標(biāo)方面，傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價系統(tǒng)也是按照賬面價值衡量投資者投入的價值。3. 無法很好地反映企業(yè)的無形資產(chǎn)信息時代要求企業(yè)擁有無形資產(chǎn)價值和實力以提高長期競爭力，這就要求企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)能夠較好地反映企業(yè)的無形資產(chǎn)特別是企業(yè)的知識資本。這些問題主要表現(xiàn)在：（一）業(yè)績評價以財務(wù)為主，忽視非財務(wù)指標(biāo)的作用傳統(tǒng)的以財務(wù)衡量為主的業(yè)績評價體系在工業(yè)時代發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而隨著信息時代的來臨，以財務(wù)為主的評價體系已經(jīng)捉襟見肘，暴露出其諸多局限性：1. 過分地重視短期的財務(wù)業(yè)績一味強調(diào)短期的財務(wù)成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而較少的投資于企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。而西方興起的平衡計分卡，有助于推進我國經(jīng)營業(yè)績評價體系的完善。因而，以財務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對原有的業(yè)績評價體系進行改革就成為一種必然。 second, a brief introduction of BSC, including the fundamentals, the balancing role and the consequence of BSC。S正是基于此，本文旨在研究平衡計分卡在我國現(xiàn)階段的可行性。在我國，企業(yè)業(yè)績評價方法相對較為傳統(tǒng)，企業(yè)普遍以財務(wù)指標(biāo)作為業(yè)績評價的主要手段，而忽視將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略以及企業(yè)利潤驅(qū)動因素與業(yè)績評價相結(jié)合，不能適應(yīng)企業(yè)面臨的日益激烈的競爭局面，因此，我國企業(yè)業(yè)績評價方法亟需改進。P90年代，在長期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運用財務(wù)指標(biāo)評價業(yè)績的傳統(tǒng)作法，并且將企業(yè)業(yè)績評價與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計分卡。因而，以財務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對原有的業(yè)績評價體系進行改革就成為一種必然?？ㄆ仗m和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)這些目標(biāo)和衡量方法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面以及學(xué)習(xí)和成長方面。所以，平衡計分卡是否能在我國企業(yè)成功實施，就成了一個值得關(guān)注的話題。關(guān)鍵詞：平衡計分卡 業(yè)績評價 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 戰(zhàn)略 可行性 31 / 37ABSTRACTIn today’s information era, the internal and external surroundings of the pany have undergone great changes. If a pany wants to survive and prosper, it must use the performance evaluation system derived from its strategies and capabilities. Therefore, the traditional performance evaluation system is not applicable any more because it’s mainly financial evaluation, targets the internal aspect of the pany and emphasizes on the strategic feedback. As a result, to reform the traditional system has bee a necessity. In 1990s, based on the longtime and continuous evolvements, great changes have taken place in the traditional evaluation system in the Western panies. They started not to use financial indices alone. Besides, the performance evaluation and the strategic theories of the pany are integrated and “Balanced Scorecard （BSC）” came into being. BSC was invented in 1992 by Prof. Robert second, management theories continue to innovate and develop. It is also because of this that the thesis is aimed at studying the feasibility of BSC in the current situation in China. There are five parts in this thesis: first, analyzing the current evaluation status of business performance of Chinese panies and pointing out the major existing problems。 fifthly, proposals for how to apply BSC in Chinese panies. Key Words: Balanced Scorecard, Performance Evaluation, Key Performance Indicator, Strategy, Feasibility目 錄一、我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價現(xiàn)狀簡析 1（一）業(yè)績評價以財務(wù)為主，忽視非財務(wù)指標(biāo)的作用 1（二）業(yè)績評價體系不能準確評估企業(yè)價值 2（三）業(yè)績評價未能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 3（四）業(yè)績評價系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū) 3二、平衡計分卡簡介 4（一）平衡計分卡的基本原理 4（二）平衡計分卡的平衡作用 7（三）平衡計分卡的因果關(guān)系 9三、平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題 11（一）平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 11（二）平衡計分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題 13四、平衡計分卡在我國應(yīng)用的可行性分析 16（一）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的困難與障礙分析 16（二）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)具備的條件 19（三）關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator, KPI）的設(shè)置 20（四）平衡計分卡的缺陷 23（五）結(jié)論 24五、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的幾點建議 26（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式 26（二）樹立業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念 26（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建 27（四）正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系 27（五）實施應(yīng)與激勵制度相結(jié)合 28參考文獻 29后 記 31