【正文】 將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。平衡計分卡的提出與應(yīng)用推廣對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。同時這也是困擾實施平衡計分卡的企業(yè)的主要問題之一。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認可平衡計分卡式的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標體系，以確保全體員工努力達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標；而且平衡計分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個導(dǎo)入過程，才能確保平衡計分卡的構(gòu)建不會流于形式或是半途而廢。4. 與員工溝通與共識上的障礙由于平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實施有著重要作用。另一方面，有些高層主管認為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標最為正確，因此認為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績效衡量指標。在短時間內(nèi)，財務(wù)會計模式把開支的這些削減當作收入的增加來報告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟價值的能力。由此可見，平衡記分卡并不是一種評價方法簡單地改變，而是企業(yè)管理水平整體上的提高。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進程較慢，信息的精細度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。盡管不少中國企業(yè)的管理層已經(jīng)意識到信息的重要性，并對此給予了充分的重視，但在改進的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)還是受到諸多部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。企業(yè)只有制定出符合自身實際的長遠戰(zhàn)略目標，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動才能保證企業(yè)沿著正確方向前進。這是因為作為平衡計分的四個方面之一的顧客面，是基于這樣的管理思想：對于企業(yè)來說，真正的利潤中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。這就要求企業(yè)具有民主式的管理風格，就平衡計分卡的導(dǎo)入與員工進行充分且完整的溝通，在導(dǎo)入與建立過程中，讓所有成員以一致的語言與邏輯進行溝通與協(xié)調(diào)，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，從而獲取企業(yè)全體員工對實施平衡計分卡團隊的承諾及支持，確保平衡計分卡相關(guān)知識及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺。本文之所以將其單獨列出加以討論，正是由于關(guān)鍵業(yè)績指標共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責任成果導(dǎo)向作用，它的成功設(shè)置與否關(guān)乎平衡計分卡的成敗，同時它也是平衡計分卡實施過程中的最大難點之一。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。其中一條很重要的原則就是：所選擇的計量指標要能夠準確地反映出該因素的內(nèi)在特性。維持階段的財務(wù)目標，其重點是傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法，如投資收益（資本報酬率）、銷售收入、利潤率（盈利水平）等。因此，若想在最大程度上減少這種影響，就應(yīng)正確處理企業(yè)原有指標系統(tǒng)與平衡計分卡指標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整問題。一份典型的平衡計分卡大約需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，以使其規(guī)則化。此時負面影響也隨之而來，因為保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施需要企業(yè)花費大量的時間和資源予以保證。解決的辦法一是靠管理人員的直覺，二是對領(lǐng)先和落后的財務(wù)業(yè)績指標進行分析，通過分析所獲得的“因果關(guān)系業(yè)務(wù)模式”幫助確定哪些評價標準會預(yù)示未來的財務(wù)業(yè)績。這些企業(yè)的共同特征是擁有明晰的長遠戰(zhàn)略目標和較為完善的管理體系，并且領(lǐng)導(dǎo)層具有極強的勇于變革的魄力和決心，員工也樂于接受變革和挑戰(zhàn)，因此這些企業(yè)可以在不斷完善實施條件的同時，結(jié)合本企業(yè)的實際情況并借鑒相關(guān)行業(yè)中類似企業(yè)通用的成功經(jīng)驗來引進平衡記分卡。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。這一點提示我們在客觀經(jīng)濟環(huán)境變化的時候，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性地結(jié)合各種環(huán)境因素對業(yè)績評價體系進行重新審視，檢查它是否仍然符合客觀經(jīng)濟環(huán)境、符合提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的要求，從而創(chuàng)建一種持續(xù)改善機制。因此，我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)根據(jù)平衡計分測評體系的具體情況及其對信息的具體要求構(gòu)建符合自身實際的信息系統(tǒng)，如可以制訂信息覆蓋比率，用于衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力；對信息系統(tǒng)的靈敏度包括對反應(yīng)時間、周期、成本反饋進行評估等，同時還要注意從外部獲得恰當?shù)男畔?，從而使信息系統(tǒng)不但可以為管理人員提供持續(xù)不斷的有效信息，還能幫助管理人員將信息與制定決策系統(tǒng)地結(jié)合起來。不要因為實施了幾個月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠些。同時，還應(yīng)注意處理好同一級別的指標體系如何與業(yè)績評價掛鉤和如何度量下一層次的指標對上一層次指標的貢獻等問題。能夠師從吳大軍老師，是我的榮幸；兩年多來，吳老師教予我的做人道理和專業(yè)知識，是我取之不盡、用之不竭的財富；論文的初稿、修改到最終定稿，都傾注了吳老師大量的心血。這篇拙文的完成，實際上并不表明我順利完成了碩士階段的學習，恰恰相反，它意味著我學術(shù)生涯的再次開始，未來要走的路還很長很長。而且，員工必須感覺到該業(yè)績評價體系是公平的，考核也是準確的。因此，企業(yè)不應(yīng)局限于眼前利益，而應(yīng)以長遠的眼光來實施平衡計分卡。結(jié)果各種測評指標太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個測評指標。例如，許多公司已經(jīng)從以控制為導(dǎo)向的、職能分工的等級組織，轉(zhuǎn)向快速的、水平的、以團隊為基礎(chǔ)的組織策略，在這些公司中，傳統(tǒng)的業(yè)績評價不僅不能支持新團隊，反面會削弱他們。五、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的幾點建議（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定不同的競爭戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標。因而，實施平衡計分卡對企業(yè)各個方面都有一定的要求。如顧客滿意度的非財務(wù)性數(shù)據(jù)調(diào)查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題。有時還需聘請專門顧問來協(xié)助實施，以免閉門造車。結(jié)果是，平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方進行對話的機會，繼而不僅對戰(zhàn)略進行了定期和有序的總結(jié)，還通?？梢园丫唧w的管理程序上升到戰(zhàn)略高度。因此，企業(yè)導(dǎo)入平衡計分卡時應(yīng)在充分評估本企業(yè)所擁有的新概念無形資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，很好的將這些無形資產(chǎn)準確地加以量化。處于成長階段的企業(yè)的財務(wù)目標，其重點是銷售額的增加，體現(xiàn)在新市場、新客戶、新產(chǎn)品和服務(wù)方面。在實施過程中要同時注重財務(wù)評價和經(jīng)營評價，財務(wù)和經(jīng)營是公司發(fā)展的兩個重要方面，不可偏廢其中任何一個方面，財務(wù)績效和經(jīng)營績效之間存在一定的聯(lián)系，好的財務(wù)績效是好的經(jīng)營績效的結(jié)果，但好的經(jīng)營績效并不一定能產(chǎn)生好的財務(wù)績效，只有這兩個方面都健康發(fā)展，公司才能健康、長久的發(fā)展。盡管結(jié)果性衡量指標仍然是平衡計分卡中的重要部分，但平衡計分卡更注重可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果的驅(qū)動性指標，因為通常企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財務(wù)指標，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。而平衡計分卡中的關(guān)鍵指標設(shè)置則使績效考核的落實層面得到戰(zhàn)略管理意義的深化。高階領(lǐng)導(dǎo)帶動變革（Mobilize Change through Executive Leadership） ① and , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993.最重要的原則，只有得到高層主管的全力支持，并且高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有很強的魄力和決心，才能帶動組織全員參與，進行組織變革，落實運行戰(zhàn)略。平衡計分卡的導(dǎo)入是一個系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，成功實施后可以提高企業(yè)的管理效率和戰(zhàn)略管理水平。所以，對于準備實施平衡計分卡的企業(yè)來說，就意味著他們必須自己結(jié)合我國國情和自身實際做有意義的探索，這在客觀上也加大了我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的難度。然而，若企業(yè)對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為績效測評方法的致命弱點，繼而成為企業(yè)實施平衡計分卡的又一障礙。它是建立在企業(yè)有著明晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，試想一個企業(yè)若沒有明確的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，又如何導(dǎo)入平衡計分卡呢？然而我國現(xiàn)階段許多企業(yè)對自身的戰(zhàn)略定位卻十分模糊，有的對企業(yè)自身實際情況認識不清，戰(zhàn)略規(guī)劃或流于形式或不切實際無法實施，有的企業(yè)甚至沒有具體的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，還有的企業(yè)則是戰(zhàn)略規(guī)劃變動頻繁，朝令夕改，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營方向飄忽不定，員工沒有一個具體的共同努力目標，這些都成為導(dǎo)入平衡計分卡的障礙。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運用建立在兩大基礎(chǔ)上：一是西方國家長期以來嚴格、規(guī)范、科學的企業(yè)管理實踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。更糟糕的是，要求取得短期財務(wù)績效的壓力可能會迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支。現(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認識到達成戰(zhàn)略共識的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略，但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計分卡，另一面基層員工無動于衷或是敷衍了事。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，可財務(wù)指標卻下降的奇怪現(xiàn)象。但平衡計分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會給其應(yīng)用帶來負面影響。這就使得平衡計分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史，但在我國卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。這就使得平衡計分卡在臺灣不少企業(yè)里基本實現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績評價體系的過渡。眼下，平衡計分卡的鼻祖——卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計分卡管理體系，更進一步向無形資產(chǎn)的測量和管理以及組織流程方向全面深入。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。S而要提高按時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機信息系統(tǒng)等。平衡計分卡所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當明確規(guī)定各個不同方面的目標和衡量方法之間的關(guān)系（設(shè)想），以便于管理和證明其合理性。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。核心指標如信息系統(tǒng)的靈敏度、信息覆蓋比率等；在企業(yè)程序方面，則應(yīng)著重檢驗對雇員的激勵措施于企業(yè)總的成功要素和重要客戶及內(nèi)部經(jīng)營過程的改善情況之間的銜接。 Growth Perspective）學習和成長方面確認了企業(yè)要想實現(xiàn)長期成長所必須達到的基本條件。這一模式包含三個原則性的經(jīng)營程序：創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有經(jīng)營過程，這些方法可能包括對質(zhì)量和時效的計量，從而超出對績效的財務(wù)衡量方法的范圍。以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績時，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德編制平衡計分卡就是要促使各經(jīng)營單位把自己的財務(wù)目標同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。S（四）業(yè)績評價系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū)隨著我國不斷融入世界經(jīng)濟的大潮，我國企業(yè)在管理控制和經(jīng)營業(yè)績評價方面也向世界先進水平不斷靠攏。REVA指標認為，公司用于創(chuàng)造利潤的資本價值總額既不是公司資產(chǎn)的賬面價值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟價值，而是其市場價值。4. 忽視非財務(wù)指標的重要作用信息時代不僅僅要求企業(yè)重視短期財務(wù)業(yè)績，而且要求企業(yè)把更多精力放在像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、以及雇員的培訓和滿意度這類非財務(wù)指標上，因為這些非財務(wù)指標在很大程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。一、我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價現(xiàn)狀簡析企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價系統(tǒng)不僅是對企業(yè)家或經(jīng)營者實施獎懲的依據(jù)，而且是基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理控制系統(tǒng)得以順利運行的基礎(chǔ)。 fourthly, the analysis of feasibility of BSC in China, which is also the core part of the thesis. In this part, the conclusion is drawn based on the difficulties and obstacles Chinese panies might encounter and the necessary qualifications the panies should have in order to apply BSC in Chinese panies。通過分析我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的困難和障礙以及我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)具備的條件從而得出相關(guān)結(jié)論；第五部分針對我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡提出了自己的幾點建議。它是以企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略為目標，衡量企業(yè)未來的驅(qū)動因素。平衡記分卡在我國應(yīng)用的可行性內(nèi) 容 提 要隨著信息時代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競爭中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績評價系統(tǒng)。諾頓于1992年提出的。文章共分為五個部分：第一部分對我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價現(xiàn)狀進行了分析，指出其中存在的主要問題；第二部分簡要介紹了平衡計分卡，包括平衡計分卡的基本原理、平衡作用和因果關(guān)系；第三部分闡述了平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題；第四部分為文章的核心，分析了平衡計分卡在我國應(yīng)用的可行性。 thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged。本文擬就平衡計分卡在我國應(yīng)用的必要性可能性及應(yīng)采取的對策等方面談?wù)剛€人不成熟的看法。而傳統(tǒng)的歷史成本計量方法和單一的財務(wù)指標評價體系則顯得無能為力。REVA指標采用的是交易評估法，它反映了市場對公司整個未來經(jīng)營收益預(yù)測的修正。這在短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一定效益，但可能會對企業(yè)的長遠利益帶來負面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?？ㄆ仗m （Robert 一個全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營成果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財務(wù)績效的提高相聯(lián)系，如通過銷售額的增加、營業(yè)利潤的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營開支的減少等。2. 客戶方面 （Customer Perspective）在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費資源。3. 內(nèi)部經(jīng)營過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程制定目標和評估手段是平衡計分