【正文】 將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。平衡計(jì)分卡的提出與應(yīng)用推廣對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。同時(shí)這也是困擾實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)的主要問題之一。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認(rèn)可平衡計(jì)分卡式的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過程，才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會(huì)流于形式或是半途而廢。4. 與員工溝通與共識(shí)上的障礙由于平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。另一方面，有些高層主管認(rèn)為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)最為正確，因此認(rèn)為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績(jī)效衡量指標(biāo)。在短時(shí)間內(nèi)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報(bào)告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。由此可見，平衡記分卡并不是一種評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單地改變，而是企業(yè)管理水平整體上的提高。與歐美企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。盡管不少中國(guó)企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在改進(jìn)的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)還是受到諸多部門的制約，部門間的信息難以共享，只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。企業(yè)只有制定出符合自身實(shí)際的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)才能保證企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)。這是因?yàn)樽鳛槠胶庥?jì)分的四個(gè)方面之一的顧客面，是基于這樣的管理思想：對(duì)于企業(yè)來說，真正的利潤(rùn)中心在顧客那里，在企業(yè)內(nèi)部只有成本中心。這就要求企業(yè)具有民主式的管理風(fēng)格，就平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入與員工進(jìn)行充分且完整的溝通，在導(dǎo)入與建立過程中，讓所有成員以一致的語(yǔ)言與邏輯進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，從而獲取企業(yè)全體員工對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡團(tuán)隊(duì)的承諾及支持，確保平衡計(jì)分卡相關(guān)知識(shí)及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺(tái)。本文之所以將其單獨(dú)列出加以討論，正是由于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)共同指向了組織成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并能夠發(fā)揮指標(biāo)本身的責(zé)任成果導(dǎo)向作用，它的成功設(shè)置與否關(guān)乎平衡計(jì)分卡的成敗，同時(shí)它也是平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中的最大難點(diǎn)之一。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。其中一條很重要的原則就是：所選擇的計(jì)量指標(biāo)要能夠準(zhǔn)確地反映出該因素的內(nèi)在特性。維持階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其重點(diǎn)是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法，如投資收益（資本報(bào)酬率）、銷售收入、利潤(rùn)率（盈利水平）等。因此，若想在最大程度上減少這種影響，就應(yīng)正確處理企業(yè)原有指標(biāo)系統(tǒng)與平衡計(jì)分卡指標(biāo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整問題。一份典型的平衡計(jì)分卡大約需要5－6個(gè)月去執(zhí)行，另外再需幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，以使其規(guī)則化。此時(shí)負(fù)面影響也隨之而來，因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡的隨時(shí)更新與有效實(shí)施需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和資源予以保證。解決的辦法一是靠管理人員的直覺，二是對(duì)領(lǐng)先和落后的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行分析，通過分析所獲得的“因果關(guān)系業(yè)務(wù)模式”幫助確定哪些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)預(yù)示未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。這些企業(yè)的共同特征是擁有明晰的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和較為完善的管理體系，并且領(lǐng)導(dǎo)層具有極強(qiáng)的勇于變革的魄力和決心，員工也樂于接受變革和挑戰(zhàn)，因此這些企業(yè)可以在不斷完善實(shí)施條件的同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況并借鑒相關(guān)行業(yè)中類似企業(yè)通用的成功經(jīng)驗(yàn)來引進(jìn)平衡記分卡。不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。這一點(diǎn)提示我們?cè)诳陀^經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性地結(jié)合各種環(huán)境因素對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行重新審視，檢查它是否仍然符合客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、符合提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的要求，從而創(chuàng)建一種持續(xù)改善機(jī)制。因此，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)根據(jù)平衡計(jì)分測(cè)評(píng)體系的具體情況及其對(duì)信息的具體要求構(gòu)建符合自身實(shí)際的信息系統(tǒng)，如可以制訂信息覆蓋比率，用于衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力；對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏度包括對(duì)反應(yīng)時(shí)間、周期、成本反饋進(jìn)行評(píng)估等，同時(shí)還要注意從外部獲得恰當(dāng)?shù)男畔?，從而使信息系統(tǒng)不但可以為管理人員提供持續(xù)不斷的有效信息，還能幫助管理人員將信息與制定決策系統(tǒng)地結(jié)合起來。不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。同時(shí)，還應(yīng)注意處理好同一級(jí)別的指標(biāo)體系如何與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)掛鉤和如何度量下一層次的指標(biāo)對(duì)上一層次指標(biāo)的貢獻(xiàn)等問題。能夠師從吳大軍老師，是我的榮幸；兩年多來，吳老師教予我的做人道理和專業(yè)知識(shí)，是我取之不盡、用之不竭的財(cái)富；論文的初稿、修改到最終定稿，都傾注了吳老師大量的心血。這篇拙文的完成，實(shí)際上并不表明我順利完成了碩士階段的學(xué)習(xí)，恰恰相反，它意味著我學(xué)術(shù)生涯的再次開始，未來要走的路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)。而且，員工必須感覺到該業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是公平的，考核也是準(zhǔn)確的。因此，企業(yè)不應(yīng)局限于眼前利益，而應(yīng)以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來實(shí)施平衡計(jì)分卡。結(jié)果各種測(cè)評(píng)指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無(wú)所適從，而一個(gè)構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)測(cè)評(píng)指標(biāo)。例如，許多公司已經(jīng)從以控制為導(dǎo)向的、職能分工的等級(jí)組織，轉(zhuǎn)向快速的、水平的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織策略，在這些公司中，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不僅不能支持新團(tuán)隊(duì)，反面會(huì)削弱他們。五、我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)建議（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要制定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。因而，實(shí)施平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)各個(gè)方面都有一定的要求。如顧客滿意度的非財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)調(diào)查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題。有時(shí)還需聘請(qǐng)專門顧問來協(xié)助實(shí)施，以免閉門造車。結(jié)果是，平衡計(jì)分卡為管理層提供了就經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方進(jìn)行對(duì)話的機(jī)會(huì)，繼而不僅對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了定期和有序的總結(jié)，還通?？梢园丫唧w的管理程序上升到戰(zhàn)略高度。因此，企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡時(shí)應(yīng)在充分評(píng)估本企業(yè)所擁有的新概念無(wú)形資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，很好的將這些無(wú)形資產(chǎn)準(zhǔn)確地加以量化。處于成長(zhǎng)階段的企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其重點(diǎn)是銷售額的增加，體現(xiàn)在新市場(chǎng)、新客戶、新產(chǎn)品和服務(wù)方面。在實(shí)施過程中要同時(shí)注重財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)是公司發(fā)展的兩個(gè)重要方面，不可偏廢其中任何一個(gè)方面，財(cái)務(wù)績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間存在一定的聯(lián)系，好的財(cái)務(wù)績(jī)效是好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效的結(jié)果，但好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并不一定能產(chǎn)生好的財(cái)務(wù)績(jī)效，只有這兩個(gè)方面都健康發(fā)展，公司才能健康、長(zhǎng)久的發(fā)展。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計(jì)分卡中的重要部分，但平衡計(jì)分卡更注重可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果的驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，因?yàn)橥ǔＦ髽I(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。而平衡計(jì)分卡中的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置則使績(jī)效考核的落實(shí)層面得到戰(zhàn)略管理意義的深化。高階領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)變革（Mobilize Change through Executive Leadership） ① and , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993.最重要的原則，只有得到高層主管的全力支持，并且高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有很強(qiáng)的魄力和決心，才能帶動(dòng)組織全員參與，進(jìn)行組織變革，落實(shí)運(yùn)行戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入是一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的過程，成功實(shí)施后可以提高企業(yè)的管理效率和戰(zhàn)略管理水平。所以，對(duì)于準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)來說，就意味著他們必須自己結(jié)合我國(guó)國(guó)情和自身實(shí)際做有意義的探索，這在客觀上也加大了我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的難度。然而，若企業(yè)對(duì)信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會(huì)成為績(jī)效測(cè)評(píng)方法的致命弱點(diǎn)，繼而成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的又一障礙。它是建立在企業(yè)有著明晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，試想一個(gè)企業(yè)若沒有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，又如何導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？然而我國(guó)現(xiàn)階段許多企業(yè)對(duì)自身的戰(zhàn)略定位卻十分模糊，有的對(duì)企業(yè)自身實(shí)際情況認(rèn)識(shí)不清，戰(zhàn)略規(guī)劃或流于形式或不切實(shí)際無(wú)法實(shí)施，有的企業(yè)甚至沒有具體的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，還有的企業(yè)則是戰(zhàn)略規(guī)劃變動(dòng)頻繁，朝令夕改，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)方向飄忽不定，員工沒有一個(gè)具體的共同努力目標(biāo)，這些都成為導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的障礙。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對(duì)落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運(yùn)用建立在兩大基礎(chǔ)上：一是西方國(guó)家長(zhǎng)期以來嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。更糟糕的是，要求取得短期財(cái)務(wù)績(jī)效的壓力可能會(huì)迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支?，F(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略，但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級(jí)越低越不清楚、各層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略的看法也頗為分歧?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計(jì)分卡，另一面基層員工無(wú)動(dòng)于衷或是敷衍了事。因而往往會(huì)出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的奇怪現(xiàn)象。但平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會(huì)給其應(yīng)用帶來負(fù)面影響。這就使得平衡計(jì)分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史，但在我國(guó)卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。這就使得平衡計(jì)分卡在臺(tái)灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的過渡。眼下，平衡計(jì)分卡的鼻祖——卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計(jì)分卡管理體系，更進(jìn)一步向無(wú)形資產(chǎn)的測(cè)量和管理以及組織流程方向全面深入。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。S而要提高按時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對(duì)于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等。平衡計(jì)分卡所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系（設(shè)想），以便于管理和證明其合理性。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。核心指標(biāo)如信息系統(tǒng)的靈敏度、信息覆蓋比率等；在企業(yè)程序方面，則應(yīng)著重檢驗(yàn)對(duì)雇員的激勵(lì)措施于企業(yè)總的成功要素和重要客戶及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程的改善情況之間的銜接。 Growth Perspective）學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成長(zhǎng)所必須達(dá)到的基本條件。這一模式包含三個(gè)原則性的經(jīng)營(yíng)程序：創(chuàng)新過程、經(jīng)營(yíng)過程和售后服務(wù)過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程，這些方法可能包括對(duì)質(zhì)量和時(shí)效的計(jì)量，從而超出對(duì)績(jī)效的財(cái)務(wù)衡量方法的范圍。以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德編制平衡計(jì)分卡就是要促使各經(jīng)營(yíng)單位把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。S（四）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū)隨著我國(guó)不斷融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，我國(guó)企業(yè)在管理控制和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面也向世界先進(jìn)水平不斷靠攏。REVA指標(biāo)認(rèn)為，公司用于創(chuàng)造利潤(rùn)的資本價(jià)值總額既不是公司資產(chǎn)的賬面價(jià)值，也不是公司資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是其市場(chǎng)價(jià)值。4. 忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要作用信息時(shí)代不僅僅要求企業(yè)重視短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而且要求企業(yè)把更多精力放在像市場(chǎng)占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、以及雇員的培訓(xùn)和滿意度這類非財(cái)務(wù)指標(biāo)上，因?yàn)檫@些非財(cái)務(wù)指標(biāo)在很大程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。一、我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀簡(jiǎn)析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)不僅是對(duì)企業(yè)家或經(jīng)營(yíng)者實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而且是基于企業(yè)戰(zhàn)略的管理控制系統(tǒng)得以順利運(yùn)行的基礎(chǔ)。 fourthly, the analysis of feasibility of BSC in China, which is also the core part of the thesis. In this part, the conclusion is drawn based on the difficulties and obstacles Chinese panies might encounter and the necessary qualifications the panies should have in order to apply BSC in Chinese panies。通過分析我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的困難和障礙以及我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)具備的條件從而得出相關(guān)結(jié)論；第五部分針對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡提出了自己的幾點(diǎn)建議。它是以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，衡量企業(yè)未來的驅(qū)動(dòng)因素。平衡記分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性內(nèi) 容 提 要隨著信息時(shí)代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。諾頓于1992年提出的。文章共分為五個(gè)部分：第一部分對(duì)我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，指出其中存在的主要問題；第二部分簡(jiǎn)要介紹了平衡計(jì)分卡，包括平衡計(jì)分卡的基本原理、平衡作用和因果關(guān)系；第三部分闡述了平衡計(jì)分卡在國(guó)內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題；第四部分為文章的核心，分析了平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的可行性。 thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged。本文擬就平衡計(jì)分卡在我國(guó)應(yīng)用的必要性可能性及應(yīng)采取的對(duì)策等方面談?wù)剛€(gè)人不成熟的看法。而傳統(tǒng)的歷史成本計(jì)量方法和單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系則顯得無(wú)能為力。REVA指標(biāo)采用的是交易評(píng)估法，它反映了市場(chǎng)對(duì)公司整個(gè)未來經(jīng)營(yíng)收益預(yù)測(cè)的修正。這在短期內(nèi)可能會(huì)給企業(yè)帶來一定效益，但可能會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益帶來負(fù)面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？ㄆ仗m （Robert 一個(gè)全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營(yíng)成果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財(cái)務(wù)績(jī)效的提高相聯(lián)系，如通過銷售額的增加、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營(yíng)開支的減少等。2. 客戶方面 （Customer Perspective）在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的成果取決于顧客，即由顧客決定企業(yè)的努力是轉(zhuǎn)化為成果還是白白地耗費(fèi)資源。3. 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程制定目標(biāo)和評(píng)估手段是平衡計(jì)分