【正文】 素相結(jié)合的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，對我國企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)的改進(jìn)有著特殊的現(xiàn)實(shí)意義，引入平衡計分卡成為一種趨勢。筆者認(rèn)為，目前我國的業(yè)績評價在非財務(wù)評價方面，尚未建立起一套科學(xué)完整和行之有效的體系，在評價指標(biāo)及其數(shù)量的選定、指標(biāo)權(quán)重與評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定方面也還都存在問題，已有的業(yè)績評價系統(tǒng)及指標(biāo)也大多表現(xiàn)為多頭評價且不區(qū)分評價主體（所有者、債權(quán)人、政府、管理者、客戶等）。它不僅無視企業(yè)資產(chǎn)價值隨時間變化而變化，也忽略了企業(yè)所有者權(quán)益的機(jī)會成本。此外，我國企業(yè)在業(yè)績評價系統(tǒng)的選擇上還存在著多樣化的問題，即不少企業(yè)同時實(shí)行幾個業(yè)績評價系統(tǒng)，這種多頭評價造成了企業(yè)無法正確認(rèn)識自身的真實(shí)狀況，同樣影響了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。這條紐帶把因果關(guān)系聯(lián)系起來，最終結(jié)果是提高財務(wù)績效。一個組織要想實(shí)現(xiàn)其客戶和財務(wù)目標(biāo)，就必須善于采用這些過程。而且，激烈的全球競爭迫使企業(yè)必須不斷改善其向客戶和股東提供價值的能力。4. 在評價的性質(zhì)上，實(shí)現(xiàn)了定量衡量和定性衡量的平衡傳統(tǒng)業(yè)績評價系統(tǒng)主要應(yīng)用定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)），是因為定量指標(biāo)比較準(zhǔn)確，而且便于在各企業(yè)間比較，具有一定的客觀性。它應(yīng)該確認(rèn)和闡明對衡量結(jié)果和這些結(jié)果的績效使然因素之間因果關(guān)系的一系列設(shè)想。② 羅宏 朱開悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價研究 .[J].生產(chǎn)力研究， 從1992年提出至今，經(jīng)過十年的發(fā)展，平衡計分卡不論是在理論上還是實(shí)踐上都已經(jīng)有了長足的進(jìn)步。由于臺灣企業(yè)在管理理念和人文思想等與我國內(nèi)地企業(yè)有著一定的相似，所以臺灣企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡成功與失敗的教訓(xùn)對我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡有著一定程度的幫助。因為，非財務(wù)計量指標(biāo)上的改進(jìn)具有難以用貨幣來衡量的特性，這使得非財務(wù)計量指標(biāo)上的改進(jìn)和利潤之間的相關(guān)性較難把握，并且管理人員在非財務(wù)因素方面的努力很難立刻顯示出成果來，因而不易貫徹實(shí)施；其次，非財務(wù)計量指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)勾稽關(guān)系較弱，有些指標(biāo)之間甚至是互斥的，容易引起部門之間的沖突，管理當(dāng)局很難權(quán)衡決策；再次，非財務(wù)指標(biāo)在使用過程中仍然存在著度量與使用上的差距，原因在于經(jīng)理們認(rèn)為某些指標(biāo)雖然重要也可以度量但難以作為決策的基礎(chǔ)，如雇員參與指標(biāo)等。一項研究顯示多數(shù)公司不能成功地執(zhí)行戰(zhàn)略的一個重要原因是只有5%的員工明白公司的戰(zhàn)略。抑或，一家公司能夠通過提價或降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財務(wù)結(jié)果最大化。因為信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會影響企業(yè)實(shí)施平衡計分的效果，如可能導(dǎo)致所設(shè)計與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標(biāo)體系。因此，企業(yè)若想成功實(shí)施平衡計分卡，就必須排除變革所帶來的阻力，獲取高層主管的大力支持和全體員工的一致認(rèn)可。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候必須同時考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。收獲階段的企業(yè)，其財務(wù)目標(biāo)則注重現(xiàn)金流。從而總的開發(fā)時間經(jīng)常需要一年或者更長的時間。4. 爭議的不可避免性由于業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇對員工們的工作和工資會產(chǎn)生重大影響，所以不論評價標(biāo)準(zhǔn)多么恰當(dāng)，爭議總是不可避免的。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點(diǎn)的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。（四）正確對待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系前已述及，實(shí)施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。最終，使平衡計分卡提供一個與中高級管理層以及其他員工激勵體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，使企業(yè)在短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。他們對我付出的無私的愛，我將永生難忘。員工薪酬機(jī)制的變化常常會給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)或有關(guān)工會條款。在當(dāng)今這樣一個信息時代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價值的建議，公司就會增加新的測評指標(biāo)。比如，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)可以首先加強(qiáng)預(yù)算管理，預(yù)算管理盡管側(cè)重財務(wù)方面，但總歸比單純的財務(wù)指標(biāo)評價進(jìn)了一步；有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財務(wù)指標(biāo)，擴(kuò)大評價的范圍和增加評價的手段。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，在運(yùn)用平衡計分卡的過程中，在將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體行動時，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)平衡計分卡可以幫助企業(yè)對其戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和調(diào)整?？偟膩碚f，企業(yè)主要有三個發(fā)展階段：成長、維持和收獲。相反的，驅(qū)動性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”（如循環(huán)周期），它顯示了經(jīng)營過程中的改變并最終影響產(chǎn)出。平衡計分卡不應(yīng)由中級管理層來制訂，而應(yīng)有高層主管親自制訂，因為平衡計分卡想要行之有效，就必須反映出高級主管層的戰(zhàn)略設(shè)想。同時，我國內(nèi)地尚無著名企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或宣布準(zhǔn)備實(shí)施平衡計分卡，也無這方面的成功經(jīng)驗，僅有的幾家實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)要么規(guī)模不大，要么只是借鑒了平衡計分卡的一部分精華，并未系統(tǒng)加以實(shí)施，而且其成功與否還尚需時間檢驗。平衡計分卡正是為了調(diào)動所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財務(wù)性和非財務(wù)性的評估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)績評價系統(tǒng)。的確，不可避免的是，隨著管理者們受到壓力，要求他們不斷取得出色的短期財務(wù)績效，而如果未能在短期內(nèi)改善企業(yè)現(xiàn)狀，他們面臨的可能就是走人，于是他們做出了取舍，以致限制了投資于長期成長機(jī)遇的努力。這種情況往往發(fā)生在企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)更換頻繁，而高層主管在出現(xiàn)新的業(yè)績評價體系時急與應(yīng)用，忽視了相關(guān)的配套措施，使得不少員工的第一反映就是“又來了一個新方法，這與我無關(guān)。（二）平衡計分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題平衡計分卡在國外經(jīng)過十年的發(fā)展，獲得了巨大的成功，越來越多的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或準(zhǔn)備實(shí)施平衡計分卡。由于我國臺灣地區(qū)經(jīng)濟(jì)相對較為發(fā)達(dá)，在管理理論和創(chuàng)新方面也和西方發(fā)達(dá)國家聯(lián)系較為密切，因此，平衡計分卡從一誕生起就受到了臺灣理論界的高度重視，并在亞洲地區(qū)率先實(shí)施，同時不斷加以更新，使其與西方先進(jìn)的理論保持一致。① 等著 .[M]. 公司績效測評， 北京： 中國人民大學(xué)出版社，1999。因此，按時交付率的提高預(yù)計將導(dǎo)致客戶滿意度的上升，按時交付率指標(biāo)就被納入記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。3. 在評價的層次上，實(shí)現(xiàn)了成果衡量和動因衡量的平衡企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。4. 學(xué)習(xí)和成長方面 （Learning amp。3. 內(nèi)部經(jīng)營過程方面 （Internal Business Process Perspective）為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程制定目標(biāo)和評估手段是平衡計分卡同傳統(tǒng)的業(yè)績評估制度之間最顯著的區(qū)別之一。一個全面的衡量和管理系統(tǒng)必須具體規(guī)定，經(jīng)營成果、為客戶的服務(wù)以及新產(chǎn)品和服務(wù)等方面的改善如何同財務(wù)績效的提高相聯(lián)系，如通過銷售額的增加、營業(yè)利潤的提高、資金周轉(zhuǎn)的加速和經(jīng)營開支的減少等。這在短期內(nèi)可能會給企業(yè)帶來一定效益，但可能會對企業(yè)的長遠(yuǎn)利益帶來負(fù)面影響，最終妨礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的歷史成本計量方法和單一的財務(wù)指標(biāo)評價體系則顯得無能為力。 thirdly, the application of BSC in China and abroad and the problems easily emerged。諾頓于1992年提出的。它是以企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，衡量企業(yè)未來的驅(qū)動因素。 fourthly, the analysis of feasibility of BSC in China, which is also the core part of the thesis. In this part, the conclusion is drawn based on the difficulties and obstacles Chinese panies might encounter and the necessary qualifications the panies should have in order to apply BSC in Chinese panies。4. 忽視非財務(wù)指標(biāo)的重要作用信息時代不僅僅要求企業(yè)重視短期財務(wù)業(yè)績，而且要求企業(yè)把更多精力放在像市場占有率、創(chuàng)新、質(zhì)量和服務(wù)、以及雇員的培訓(xùn)和滿意度這類非財務(wù)指標(biāo)上，因為這些非財務(wù)指標(biāo)在很大程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。（四）業(yè)績評價系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū)隨著我國不斷融入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，我國企業(yè)在管理控制和經(jīng)營業(yè)績評價方面也向世界先進(jìn)水平不斷靠攏。編制平衡計分卡就是要促使各經(jīng)營單位把自己的財務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營過程，這些方法可能包括對質(zhì)量和時效的計量，從而超出對績效的財務(wù)衡量方法的范圍。 Growth Perspective）學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期成長所必須達(dá)到的基本條件。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。而要提高按時交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計算機(jī)信息系統(tǒng)等。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。這就使得平衡計分卡在臺灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績評價體系的過渡。但平衡計分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會給其應(yīng)用帶來負(fù)面影響?！边@就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計分卡，另一面基層員工無動于衷或是敷衍了事。更糟糕的是，要求取得短期財務(wù)績效的壓力可能會迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支。它是建立在企業(yè)有著明晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，試想一個企業(yè)若沒有明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，又如何導(dǎo)入平衡計分卡呢？然而我國現(xiàn)階段許多企業(yè)對自身的戰(zhàn)略定位卻十分模糊，有的對企業(yè)自身實(shí)際情況認(rèn)識不清，戰(zhàn)略規(guī)劃或流于形式或不切實(shí)際無法實(shí)施，有的企業(yè)甚至沒有具體的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，還有的企業(yè)則是戰(zhàn)略規(guī)劃變動頻繁，朝令夕改，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營方向飄忽不定，員工沒有一個具體的共同努力目標(biāo)，這些都成為導(dǎo)入平衡計分卡的障礙。所以，對于準(zhǔn)備實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)來說，就意味著他們必須自己結(jié)合我國國情和自身實(shí)際做有意義的探索，這在客觀上也加大了我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的難度。高階領(lǐng)導(dǎo)帶動變革（Mobilize Change through Executive Leadership） ① and , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993.最重要的原則，只有得到高層主管的全力支持，并且高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有很強(qiáng)的魄力和決心，才能帶動組織全員參與，進(jìn)行組織變革，落實(shí)運(yùn)行戰(zhàn)略。盡管結(jié)果性衡量指標(biāo)仍然是平衡計分卡中的重要部分，但平衡計分卡更注重可以衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果的驅(qū)動性指標(biāo)，因為通常企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出非常復(fù)雜的系統(tǒng)用來衡量企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)，而作為重要性越來越高的非財務(wù)指標(biāo)，卻不能夠用這套系統(tǒng)來衡量。處于成長階段的企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，其重點(diǎn)是銷售額的增加，體現(xiàn)在新市場、新客戶、新產(chǎn)品和服務(wù)方面。結(jié)果是，平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體含義和執(zhí)行方進(jìn)行對話的機(jī)會，繼而不僅對戰(zhàn)略進(jìn)行了定期和有序的總結(jié)，還通?？梢园丫唧w的管理程序上升到戰(zhàn)略高度。如顧客滿意度的非財務(wù)性數(shù)據(jù)調(diào)查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題。五、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的幾點(diǎn)建議（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定不同的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。結(jié)果各種測評指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個測評指標(biāo)。而且，員工必須感覺到該業(yè)績評價體系是公平的，考核也是準(zhǔn)確的。同時，還應(yīng)注意處理好同一級別的指標(biāo)體系如何與業(yè)績評價掛鉤和如何度量下一層次的指標(biāo)對上一層次指標(biāo)的貢獻(xiàn)等問題。因此，我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時，應(yīng)根據(jù)平衡計分測評體系的具體情況及其對信息的具體要求構(gòu)建符合自身實(shí)際的信息系統(tǒng)，如可以制訂信息覆蓋比率，用于衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力；對信息系統(tǒng)的靈敏度包括對反應(yīng)時間、周期、成本反饋進(jìn)行評估等，同時還要注意從外部獲得恰當(dāng)?shù)男畔?，從而使信息系統(tǒng)不但可以為管理人員提供持續(xù)不斷的有效信息，還能幫助管理人員將信息與制定決策系統(tǒng)地結(jié)合起來。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。解決的辦法一是靠管理人員的直覺，二是對領(lǐng)先和落后的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分析，通過分析所獲得的“因果關(guān)系業(yè)務(wù)模式”幫助確定哪些評價標(biāo)準(zhǔn)會預(yù)示未來的財務(wù)業(yè)績。一份典型的平衡計分卡大約需要5－6個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，以使其規(guī)則化。維持階段的財務(wù)目標(biāo)，其重點(diǎn)是傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法，如投資收益（資本報酬率）、銷售收入、利潤率（盈利水平）等。企業(yè)必須保持其內(nèi)外部的平衡，如外部客戶滿意度與內(nèi)部員工滿意度。這就要求企業(yè)具有民主式的管理風(fēng)格，就平衡計分卡的導(dǎo)入與員工進(jìn)行充分且完整的溝通，在導(dǎo)入與建立過程中，讓所有成員以一致的語言與邏輯進(jìn)行溝通與協(xié)調(diào)，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，從而獲取企業(yè)全體員工對實(shí)施平衡計分卡團(tuán)隊的承諾及支持，確保平衡計分卡相關(guān)知識及技能完整地轉(zhuǎn)移至組織平臺。企業(yè)只有制定出符合自身實(shí)際的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且圍繞著戰(zhàn)略開展所有經(jīng)營活動才能保證企業(yè)沿著正確方向前進(jìn)。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計分卡的應(yīng)用。在短時間內(nèi)，財務(wù)會計模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價值的能力。4. 與員工溝通與共識上的障礙由于平衡計分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計分卡的成功實(shí)施有著重要作用。同時這也是困擾實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)的主要問題之一。即平衡計分卡在臺灣更多地是作為業(yè)績評價體系，而沒有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略