【正文】 ，還存在著諸多困難和障礙：1. 企業(yè)的短期行為嚴重過分注重企業(yè)的短期業(yè)績幾乎成了現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)的通病。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標正確地分解成為公司經(jīng)營目標、部門目標和個人工作目標，這也是業(yè)績管理的前提和基礎(chǔ)。而在實務(wù)運作中，又存在著這樣一種令人擔憂的狀況：高層主管一頭熱，基層員工卻對實施新的評價體系不以為然甚至存在著抵制情緒。2. 實施過程中效益與成本的時間不一致平衡計分卡的四個層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，而要改善其他三個方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟資源，所以實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。目前我國國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進的管理思想和經(jīng)驗，而平衡計分卡系統(tǒng)則可以為我國企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個堅實的基礎(chǔ)。這與我國的國情有關(guān)。其中具有代表性的是我國的臺灣地區(qū)。事實上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系，這的確是一個重大的突破。平衡計分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽為“過去75年里最重要的管理實踐之一”。三、平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題（一）平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計分卡在國外的應(yīng)用（1）平衡計分卡在西方發(fā)達國家的應(yīng)用。但是，企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品的按時交付。定性指標雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對數(shù)據(jù)進行趨勢預(yù)測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標的缺陷，使業(yè)績評價系統(tǒng)更具現(xiàn)實價值。而平衡計分卡的四個計量方面則克服了這一弱點，通過設(shè)計出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長來自三個主要的資源：雇員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。核心指標如客戶滿意度和反應(yīng)周期（從接到客戶請求到最終解決問題的時間）等。每個企業(yè)都可根據(jù)自己的實際情況確定客戶的價值及實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績的程序。這些指標包括目標范圍內(nèi)的市場份額（反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場上的業(yè)務(wù)比例）、客戶獲得率（從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例）、客戶保持率（從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例）、客戶滿意度（根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績指標來評價客戶的滿意程度）、客戶獲利能力（在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤）。因此，平衡計分卡保留了財務(wù)方面的指標，這些財務(wù)業(yè)績的指標要能反映出企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績對凈利的提高是否有幫助，從而為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。1. 財務(wù)方面 （Financial Perspective）盡管傳統(tǒng)的偏重于財務(wù)衡量的業(yè)績評估手段有著種種不足，但并不等于要完全廢除財務(wù)衡量方法。S如傳統(tǒng)的責任會計系統(tǒng)過分側(cè)重于對降低成本、提高產(chǎn)量兩方面做出要求，并不反映和強調(diào)當今世界性競爭中最主要的交貨效率、售后服務(wù)、顧客滿意程度、員工工作積極性等方面的因素。于是人們又提出了修正的經(jīng)濟增加值（REVA）指標，以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行衡量。3. 無法很好地反映企業(yè)的無形資產(chǎn)信息時代要求企業(yè)擁有無形資產(chǎn)價值和實力以提高長期競爭力，這就要求企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)能夠較好地反映企業(yè)的無形資產(chǎn)特別是企業(yè)的知識資本。而西方興起的平衡計分卡，有助于推進我國經(jīng)營業(yè)績評價體系的完善。 second, a brief introduction of BSC, including the fundamentals, the balancing role and the consequence of BSC。正是基于此，本文旨在研究平衡計分卡在我國現(xiàn)階段的可行性。P因而，以財務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對原有的業(yè)績評價體系進行改革就成為一種必然。這些目標和衡量方法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績：財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營過程方面以及學(xué)習(xí)和成長方面。關(guān)鍵詞：平衡計分卡 業(yè)績評價 關(guān)鍵業(yè)績指標 戰(zhàn)略 可行性 31 / 37ABSTRACTIn today’s information era, the internal and external surroundings of the pany have undergone great changes. If a pany wants to survive and prosper, it must use the performance evaluation system derived from its strategies and capabilities. Therefore, the traditional performance evaluation system is not applicable any more because it’s mainly financial evaluation, targets the internal aspect of the pany and emphasizes on the strategic feedback. As a result, to reform the traditional system has bee a necessity. In 1990s, based on the longtime and continuous evolvements, great changes have taken place in the traditional evaluation system in the Western panies. They started not to use financial indices alone. Besides, the performance evaluation and the strategic theories of the pany are integrated and “Balanced Scorecard （BSC）” came into being. BSC was invented in 1992 by Prof. Robert fifthly, proposals for how to apply BSC in Chinese panies. Key Words: Balanced Scorecard, Performance Evaluation, Key Performance Indicator, Strategy, Feasibility目 錄一、我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價現(xiàn)狀簡析 1（一）業(yè)績評價以財務(wù)為主，忽視非財務(wù)指標的作用 1（二）業(yè)績評價體系不能準確評估企業(yè)價值 2（三）業(yè)績評價未能和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 3（四）業(yè)績評價系統(tǒng)選擇上存在著誤區(qū) 3二、平衡計分卡簡介 4（一）平衡計分卡的基本原理 4（二）平衡計分卡的平衡作用 7（三）平衡計分卡的因果關(guān)系 9三、平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題 11（一）平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用 11（二）平衡計分卡應(yīng)用過程中易出現(xiàn)的問題 13四、平衡計分卡在我國應(yīng)用的可行性分析 16（一）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的困難與障礙分析 16（二）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)具備的條件 19（三）關(guān)于關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator, KPI）的設(shè)置 20（四）平衡計分卡的缺陷 23（五）結(jié)論 24五、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的幾點建議 26（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式 26（二）樹立業(yè)績評價指標體系應(yīng)隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念 26（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建 27（四）正確對待實施成本和獲得收益之間的關(guān)系 27（五）實施應(yīng)與激勵制度相結(jié)合 28參考文獻 29后 記 31隨著信息時代的出現(xiàn)，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)要想在競爭中生存和興旺發(fā)展，就必須利用其戰(zhàn)略和能力所派生的業(yè)績評價系統(tǒng)。在我國，由于長期以來缺乏嚴格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐以及管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，使得我國企業(yè)的業(yè)績評價方法相對較為滯后，產(chǎn)生了諸多問題，削弱了我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。（二）業(yè)績評價體系不能準確評估企業(yè)價值在市場激烈競爭的今天，企業(yè)價值是業(yè)績評價的核心之所在，企業(yè)的業(yè)績評價體系能否正確反映企業(yè)價值對企業(yè)來說有著舉足輕重的作用。然而，在今天基于信息時代的競爭環(huán)境中，即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋業(yè)績評價的全部動態(tài)特點。不少企業(yè)積極借鑒西方先進的經(jīng)營業(yè)績評價體系并且取得了良好的效果。 Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)財務(wù)目標為平衡計分卡的所有其他方面的目標和衡量提供了焦點。德魯克，1990）的思路。但是，它們所重視的仍然是改善現(xiàn)有過程。在創(chuàng)新過程，要求公司在滿足客戶現(xiàn)有需要的同時，著手設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以此滿足客戶的新需要?？蛻舴矫婧蛢?nèi)部經(jīng)營過程方面所確認的是對當前和未來的成功十分重要的因素。核心指標則主要涉及對雇員積極性的激發(fā)、對雇員的授權(quán)以及企業(yè)內(nèi)部的組合能力等。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標間的相關(guān)性，提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個框架。因果鏈條應(yīng)當布滿平衡計分卡的四個方面，如圖2所示。而要從根本上提高按時交付率，則是需要由企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)來實現(xiàn)，只有將提高按時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時，才可以對企業(yè)的資本回報率產(chǎn)生積極的影響?？ㄆ仗m（Robert 而且平衡計分卡的應(yīng)用領(lǐng)域十分廣泛，既有服務(wù)提供商，也有生產(chǎn)制造商；既有傳統(tǒng)的金融服務(wù)企業(yè)，也有高科技企業(yè)。他們同時還把平衡計分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險投資和董事會。目前臺灣地區(qū)實行平衡計分卡的企業(yè)已不算少數(shù)，但大多企業(yè)雖然較好地制定了戰(zhàn)略、績效指標和獎懲措施，卻沒有很好地結(jié)合信息系統(tǒng)，因此無法全面、及時地為決策者提供正確完整的決策信息。不過，可喜的是，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。這些問題表現(xiàn)在：1. 非財務(wù)指標難以量化平衡計分卡中的財務(wù)指標創(chuàng)立與量化是比較容易的，而客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長等三個方面的指標則屬于非財務(wù)指標，如何準確地量化這些非財務(wù)指標就成了成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵之一。這就使得不少企業(yè)在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個非財務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導(dǎo)致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實施平衡計分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費了大量的人力物力。結(jié)果平衡計分卡自然無法成功構(gòu)建。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。除了客戶和市場開發(fā)之外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程和學(xué)習(xí)成長能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負責的觀念；（2）市場競爭加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨作為一類指標加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。4. 信息系統(tǒng)建立上的障礙平衡計分卡的編制和實施涉及大量的績效指標的取得和分析，是一個較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實現(xiàn)。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。（二）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)具備的條件基于以上分析，結(jié)合我國企業(yè)的實際現(xiàn)狀，我國企業(yè)要想應(yīng)用平衡計分卡主要應(yīng)首先具備以下四個主要條件：1. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向戰(zhàn)略是企業(yè)前進征途中的望遠鏡和指南針。但其要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴格規(guī)范的管理體系尤其是對企業(yè)的成本管理水平較高。同時，企業(yè)要想成功實施平衡計分卡還須獲得全體員工的一致認可?？梢姡瑲w根到底，平衡計分卡考核評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是通過一系列相互聯(lián)系的、反映企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標來實現(xiàn)的，因此關(guān)鍵業(yè)績指標的確立是平衡計分卡的精華之所在。內(nèi)部指標與外部指標也可以在平衡計分卡中使用。2. 非財務(wù)指標的合理量化問題要用非財務(wù)指標來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，首先就需要將這些非財務(wù)因素量化。這一階段要保持充分的開支水平，用于產(chǎn)品和工藝的開發(fā)、雇員和能力和建立新的營銷、銷售及分配渠道。5. 平衡計分卡指標系統(tǒng)與企業(yè)原有指標系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整一般說來，導(dǎo)入平衡計分卡對絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著對原有指標體系進行較大幅度的變動，而這種變動通常會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一定的影響。2. 執(zhí)行上具有較大難度（1）所需執(zhí)行時間較長。而且當組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當隨之重新調(diào)整。這些評價標準的統(tǒng)計可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識別優(yōu)秀業(yè)績或預(yù)測未來財務(wù)業(yè)績的能力。筆者認為，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經(jīng)有一部分企業(yè)基本具備了應(yīng)用平衡計分卡的條件。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。實際上，傳統(tǒng)業(yè)績評價體系常常加劇多功能團隊與各職能部門之間的沖突。可見，信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分析總體性測評指標方面發(fā)揮著極其重要的作用。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來，是可以從財務(wù)指標中收回的。因此，要避免對那些員工無法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機會的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進行懲罰或獎勵。本文的完成，首先要感謝我的導(dǎo)師吳大軍教