【正文】 本文的完成，首先要感謝我的導(dǎo)師吳大軍教授。關(guān)鍵的問題是在實施平衡計分卡的時候一定要清楚，非財務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來，是可以從財務(wù)指標(biāo)中收回的。實際上，傳統(tǒng)業(yè)績評價體系常常加劇多功能團隊與各職能部門之間的沖突。筆者認為，隨著我國市場經(jīng)濟的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經(jīng)有一部分企業(yè)基本具備了應(yīng)用平衡計分卡的條件。而且當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時候，平衡計分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。5. 平衡計分卡指標(biāo)系統(tǒng)與企業(yè)原有指標(biāo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整一般說來，導(dǎo)入平衡計分卡對絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著對原有指標(biāo)體系進行較大幅度的變動，而這種變動通常會對企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生一定的影響。2. 非財務(wù)指標(biāo)的合理量化問題要用非財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，首先就需要將這些非財務(wù)因素量化。可見，歸根到底，平衡計分卡考核評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是通過一系列相互聯(lián)系的、反映企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來實現(xiàn)的，因此關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確立是平衡計分卡的精華之所在。但其要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系尤其是對企業(yè)的成本管理水平較高。這一點在中國的企業(yè)中尤見突出。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財務(wù)、顧客、內(nèi)部營運過程和學(xué)習(xí)成長能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負責(zé)的觀念；（2）市場競爭加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨作為一類指標(biāo)加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。有的企業(yè)甚至并未發(fā)展衡量員工執(zhí)行各行動方案的績效指標(biāo)，只是僅僅在中高級管理層中貫徹，致使平衡計分卡無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能。這就使得不少企業(yè)在實施一段時間卻沒有看到明顯效果后，就對為改善其他三個非財務(wù)面所做的投資產(chǎn)生了懷疑，繼而對整個平衡計分卡的科學(xué)性產(chǎn)生了懷疑，失去了信心，導(dǎo)致企業(yè)止步不前，猶豫不決，最終放棄實施平衡計分卡，結(jié)果不僅半途而廢，而且還浪費了大量的人力物力。不過，可喜的是，隨著我國企業(yè)改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。他們同時還把平衡計分卡的應(yīng)用范圍向新的組織形式拓展，其中包括非贏利組織、公共事業(yè)、衛(wèi)生保健、風(fēng)險投資和董事會?？ㄆ仗m（Robert 因果鏈條應(yīng)當(dāng)布滿平衡計分卡的四個方面，如圖2所示。核心指標(biāo)則主要涉及對雇員積極性的激發(fā)、對雇員的授權(quán)以及企業(yè)內(nèi)部的組合能力等。在創(chuàng)新過程，要求公司在滿足客戶現(xiàn)有需要的同時，著手設(shè)計和開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，以此滿足客戶的新需要。德魯克，1990）的思路。 Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁大衛(wèi)然而，在今天基于信息時代的競爭環(huán)境中，即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋業(yè)績評價的全部動態(tài)特點。在我國，由于長期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實踐以及管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，使得我國企業(yè)的業(yè)績評價方法相對較為滯后，產(chǎn)生了諸多問題，削弱了我國企業(yè)在國際市場上的競爭力。關(guān)鍵詞：平衡計分卡 業(yè)績評價 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 戰(zhàn)略 可行性 31 / 37ABSTRACTIn today’s information era, the internal and external surroundings of the pany have undergone great changes. If a pany wants to survive and prosper, it must use the performance evaluation system derived from its strategies and capabilities. Therefore, the traditional performance evaluation system is not applicable any more because it’s mainly financial evaluation, targets the internal aspect of the pany and emphasizes on the strategic feedback. As a result, to reform the traditional system has bee a necessity. In 1990s, based on the longtime and continuous evolvements, great changes have taken place in the traditional evaluation system in the Western panies. They started not to use financial indices alone. Besides, the performance evaluation and the strategic theories of the pany are integrated and “Balanced Scorecard （BSC）” came into being. BSC was invented in 1992 by Prof. Robert 因而，以財務(wù)衡量為主的、面向企業(yè)內(nèi)部的、注重戰(zhàn)術(shù)性反饋的傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)已經(jīng)不再適用，對原有的業(yè)績評價體系進行改革就成為一種必然。正是基于此，本文旨在研究平衡計分卡在我國現(xiàn)階段的可行性。而西方興起的平衡計分卡，有助于推進我國經(jīng)營業(yè)績評價體系的完善。于是人們又提出了修正的經(jīng)濟增加值（REVA）指標(biāo)，以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行衡量。S因此，平衡計分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，這些財務(wù)業(yè)績的指標(biāo)要能反映出企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績對凈利的提高是否有幫助，從而為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。每個企業(yè)都可根據(jù)自己的實際情況確定客戶的價值及實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績的程序。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長來自三個主要的資源：雇員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。定性指標(biāo)雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對數(shù)據(jù)進行趨勢預(yù)測，因而平衡計分卡將其引入來彌補定量指標(biāo)的缺陷，使業(yè)績評價系統(tǒng)更具現(xiàn)實價值。三、平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題（一）平衡計分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計分卡在國外的應(yīng)用（1）平衡計分卡在西方發(fā)達國家的應(yīng)用。事實上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過程的運作體系，這的確是一個重大的突破。這與我國的國情有關(guān)。2. 實施過程中效益與成本的時間不一致平衡計分卡的四個層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財務(wù)面首先要改善其他三個方面，而要改善其他三個方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟資源，所以實施平衡計分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人工作目標(biāo)，這也是業(yè)績管理的前提和基礎(chǔ)。于是，一味強調(diào)短期的財務(wù)成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機行為，使得公司不愿進行可能會降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而較少的投資于企業(yè)長期的價值創(chuàng)造?？梢姡畔⑾到y(tǒng)在幫助經(jīng)理分解總體性測評指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。因此，只有那些擁有明晰的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)的我國企業(yè)，才具備實施平衡計分卡的前提條件。企業(yè)績效考核的導(dǎo)向性是通過績效指標(biāo)來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導(dǎo)向戰(zhàn)略，實際上就是看以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計是否成功。此外，測評指標(biāo)的數(shù)量不應(yīng)過多，一般而言，四個角度的測評指標(biāo)加起來不應(yīng)超過20個。僅僅計量某些傳統(tǒng)的無形資產(chǎn)如商譽等，已經(jīng)遠遠不能滿足信息時代企業(yè)的需要。（2）執(zhí)行成本較高。因此，實施平衡計分卡要求企業(yè)在盡量設(shè)計好評價標(biāo)準(zhǔn)的同時，做好大量的傳播、教育、溝通等細致工作，在最大程度上減少爭議的發(fā)生。總之，每個企業(yè)都應(yīng)結(jié)合自己的實際情況開發(fā)具有自身特色的平衡計分卡指標(biāo)體系，如果盲目地模仿或抄襲其他公司已經(jīng)開發(fā)好的評估手段，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的正確評價。同時，保持平衡計分卡的隨時更新與有效實施也需要企業(yè)花費大量的時間和資源。兩年半的時光似乎轉(zhuǎn)眼即逝，而在此期間，太多的老師和同學(xué)給予了我太多的關(guān)心和指導(dǎo)，僅此拙文，實在難以回報這份份濃重的恩情。在此對他們表示衷心的感謝！感謝東北財經(jīng)大學(xué)研究生部和會計學(xué)院給我提供了良好的研究環(huán)境，使得我可以潛心于論文的寫作。為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，需在重點業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分，使各個層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，以達到改善公司的經(jīng)營戰(zhàn)略思想的目的。可見，借鑒平衡記分卡不僅是掌握一種具體的方法，還應(yīng)當(dāng)包括從觀念上對該業(yè)績評價方法的重新的審視，形成一種新的理念，結(jié)合我們的各種環(huán)境因素，建立適應(yīng)信息時代的業(yè)績評價體系。如果在條件不具備的情況下，僅僅因為平衡計分卡是成功的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理體系卻無視企業(yè)自身實際就盲目地引進，反而會適得其反。平衡計分卡中有一些項目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會產(chǎn)生過多的績效衡量指標(biāo)。（四）平衡計分卡的缺陷盡管平衡計分卡具有諸多業(yè)績評價系統(tǒng)無法比擬的優(yōu)勢，但其亦存在著不足之處：1. 不適用于戰(zhàn)略制定實際上，平衡計分卡并不是制定戰(zhàn)略的工具。從國內(nèi)外目前的理論和實踐來看，比較典型的非財務(wù)指標(biāo)主要出自以下幾個方面：市場占有率、顧客滿意程度、客戶保持率、交貨效率和可信賴程度、敏感性與應(yīng)變能力、員工積極性、雇員生產(chǎn)率、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位，等等。在通常情況下，平衡計分卡將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動性指標(biāo)；財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。因此平衡計分卡要求衡量出每一位顧客給企業(yè)帶來的利潤。5. 尚無著名本土企業(yè)的成功經(jīng)驗可借鑒在平衡計分卡的導(dǎo)入過程中，如能借鑒類似經(jīng)濟環(huán)境中類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，則能少走彎路，避免盲目地摸索，大大減少實施成本。這些都使得平衡計分卡在我國企業(yè)中加以應(yīng)用面臨著一定的困難。顯然，這種做法抹減了平衡計分卡所能發(fā)揮的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種行動方案的初衷。這樣平衡計分卡的推進從一開始就受阻，其實施效果可想而知。研究平衡計分卡的學(xué)者也由最初的管理會計領(lǐng)域發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。雖然平衡計分卡在歐美風(fēng)靡多年，但在亞洲地區(qū)的發(fā)展卻相對較為緩慢。P因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。同時，平衡計分卡還將內(nèi)部流程和雇員的學(xué)習(xí)和成長這些企業(yè)的無形資產(chǎn)作為評價企業(yè)成功的因素，作為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道，從而實現(xiàn)了內(nèi)外部衡量的平衡。核心指標(biāo)如成品率、返工率、交貨時間等。在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定企業(yè)將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計量企業(yè)在這個目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況，從而將其使命和戰(zhàn)略聲明轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價的一種業(yè)績評價系統(tǒng)；同時，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。因此，業(yè)績評價體系不能很好地調(diào)動所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，導(dǎo)致了不少企業(yè)只注重短期財務(wù)業(yè)績。 2. 只能反映過去的經(jīng)營業(yè)績這在工業(yè)時代，對公司來說是足夠的，因為以投資提高公司的長期能力及改善與客戶的關(guān)系對公司能否獲得成功來說并不十分重要。 growth. In China, the evaluation methods of the pany’s performance are paratively traditional and usually panies use financial indices as the major methods, neglecting the integration of business strategies and the driving factors for profit into the performance evaluation. Therefore, the panies are not capable of facing the increasingly fierce petition. BSC is an informationbased strategic management system which integrates the strategic goals and the performance driving factors.In theory, BSC is especially significant in terms of improving the performance evaluation system of Chinese panies and the introduction of BSC has bee a tendency. However, although BSC has inparable advantages over other performance evaluation systems and has been very successful in other countries, whether BSC can be successfully implemented in China remains an issue of attention because China and the western world are very much different. The differences are: first, Western countries have years of strict, standardized and scientific business management practice。S平衡計分卡作為一種以信息為基礎(chǔ)、將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因