【正文】 外，這些開支還包括新產(chǎn)品的開發(fā)、工藝流程的改進(jìn)、人力資源的開發(fā)、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和數(shù)據(jù)系統(tǒng)等。抑或，一家公司能夠通過提價(jià)或降低服務(wù)水平來剝削客戶，從而使短期財(cái)務(wù)結(jié)果最大化。但是，回頭客和客戶滿意度的匱乏將使公司十分容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵襲。這就使得關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略、重視長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡在類似企業(yè)應(yīng)用會(huì)受到阻礙。平衡記分卡深受現(xiàn)代管理思想和理論的影響，從平衡記分卡包含的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部營運(yùn)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力以及他們與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關(guān)系的強(qiáng)調(diào)，我們可以清楚地看到它集成了西方的現(xiàn)代管理理論成果，包括：（1）股東財(cái)富最大化觀念的盛行及其影響，在平衡記分卡中不斷在強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)向股東負(fù)責(zé)的觀念；（2）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇而導(dǎo)致的面向顧客管理的理論發(fā)展，在平衡記分卡法中顧客角度單獨(dú)作為一類指標(biāo)加以反映；（3）流程再造思想的興起；（4）人本管理思想的發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的強(qiáng)調(diào)：（5）戰(zhàn)略管理理論的不斷創(chuàng)新。反觀我國，首先，我國長(zhǎng)期以來缺乏嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐，多數(shù)企業(yè)尤其是國有企業(yè)的管理體制仍然印刻著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的痕跡，而諸多民營企業(yè)雖然管理體制較為靈活，卻依然沿襲著家族企業(yè)的種種陋習(xí)；其次我國缺乏管理理論上的不斷創(chuàng)新與發(fā)展，多數(shù)企業(yè)只是被動(dòng)地接受西方管理理論的成果，卻忽視了結(jié)合我國國情對(duì)企業(yè)的管理水平進(jìn)行改進(jìn)與提高。3. 長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，“技術(shù)決定企業(yè)的成敗，管理決定企業(yè)的盈虧、戰(zhàn)略決定企業(yè)的存亡”。平衡計(jì)分卡正是為了調(diào)動(dòng)所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的評(píng)估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)。4. 信息系統(tǒng)建立上的障礙平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樾畔⒌木?xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分的效果，如可能導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績(jī)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。當(dāng)平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)法中出現(xiàn)了未預(yù)期到的信號(hào)時(shí)，經(jīng)理們就可以查詢信息系統(tǒng)，找出問題的根源所在。這一點(diǎn)在中國的企業(yè)中尤見突出。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是實(shí)施平衡計(jì)分卡的一大障礙。如前所述，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)有了十年的發(fā)展史，基本上形成了一整套完善的理論體系，而且由于其在各個(gè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也使其有了一系列成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，我國內(nèi)地尚無著名企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或宣布準(zhǔn)備實(shí)施平衡計(jì)分卡，也無這方面的成功經(jīng)驗(yàn)，僅有的幾家實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)要么規(guī)模不大，要么只是借鑒了平衡計(jì)分卡的一部分精華，并未系統(tǒng)加以實(shí)施，而且其成功與否還尚需時(shí)間檢驗(yàn)。（二）我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)具備的條件基于以上分析，結(jié)合我國企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀，我國企業(yè)要想應(yīng)用平衡計(jì)分卡主要應(yīng)首先具備以下四個(gè)主要條件：1. 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向戰(zhàn)略是企業(yè)前進(jìn)征途中的望遠(yuǎn)鏡和指南針。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動(dòng)的中心，在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。雖然，在導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的過程中，平衡計(jì)分卡能使企業(yè)修改并重新認(rèn)識(shí)自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒有一個(gè)清楚的戰(zhàn)略意識(shí)，而僅僅依靠平衡計(jì)分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實(shí)際注定要失敗的。 2. 有較高的管理水平如前所述，西方應(yīng)用平衡計(jì)分卡是建立在長(zhǎng)期以來嚴(yán)格、科學(xué)、規(guī)范的企業(yè)管理實(shí)踐和管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的基礎(chǔ)上的。但其要求企業(yè)本身已經(jīng)具有較為嚴(yán)格規(guī)范的管理體系尤其是對(duì)企業(yè)的成本管理水平較高。是顧客造就企業(yè)，而非企業(yè)本身。試想一個(gè)缺乏嚴(yán)格規(guī)范的管理體系、管理效率低下的企業(yè)又怎能奢望僅僅通過平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入來提高其管理效率呢？因此，只有具有較高的管理水平的企業(yè)才可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)肫胶庥?jì)分卡。平衡計(jì)分卡不應(yīng)由中級(jí)管理層來制訂，而應(yīng)有高層主管親自制訂，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡想要行之有效，就必須反映出高級(jí)主管層的戰(zhàn)略設(shè)想。同時(shí)，企業(yè)要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡還須獲得全體員工的一致認(rèn)可。因此，企業(yè)若想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，就必須排除變革所帶來的阻力，獲取高層主管的大力支持和全體員工的一致認(rèn)可。② and , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.同理，如果績(jī)效考核不堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證績(jī)效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的指標(biāo)設(shè)置由于指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核通常太多地定位在部門及其內(nèi)部個(gè)體績(jī)效的結(jié)果，而忽視了部門績(jī)效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實(shí)施之間的關(guān)系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動(dòng)組織戰(zhàn)略實(shí)施的整體優(yōu)勢(shì)，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績(jī)效考核與行為改進(jìn)方面并沒有太大突破?？梢姡瑲w根到底，平衡計(jì)分卡考核評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績(jī)是通過一系列相互聯(lián)系的、反映企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的確立是平衡計(jì)分卡的精華之所在。因?yàn)榧词刮覈髽I(yè)符合了實(shí)施平衡計(jì)分卡的相關(guān)條件，但如不能根據(jù)自身實(shí)際設(shè)置一套合適的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，那么也無法達(dá)到準(zhǔn)確考核的效果。結(jié)果性衡量指標(biāo)說明了組織執(zhí)行戰(zhàn)略的實(shí)際成果，如質(zhì)量提升、收入增加等等。相反的，驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)則是“領(lǐng)先指標(biāo)”（如循環(huán)周期），它顯示了經(jīng)營過程中的改變并最終影響產(chǎn)出。內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)也可以在平衡計(jì)分卡中使用。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候必須同時(shí)考慮其內(nèi)部及外部指標(biāo)。一般說來，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：1. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇問題在選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)要慎重，具體而言：顧客角度的評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)選擇能真正反映與顧客有關(guān)的各項(xiàng)因素的指標(biāo)，內(nèi)部營運(yùn)過程評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)選自對(duì)顧客滿意度有較大影響的業(yè)務(wù)程序；創(chuàng)新測(cè)評(píng)指標(biāo)要集中于公司迅速開發(fā)和引入新產(chǎn)品的能力，財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)要能顯示公司戰(zhàn)略及執(zhí)行結(jié)果是否有利于股東價(jià)值的增加。① [美] .[M]. 綜合計(jì)分卡， 北京：新華出版社，并且，測(cè)評(píng)指標(biāo)還必須是客觀和可量化的，必須有人為之負(fù)責(zé)。2. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)的合理量化問題要用非財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)，首先就需要將這些非財(cái)務(wù)因素量化。如果有的非財(cái)務(wù)因素是多層面的，那么就需要用多個(gè)計(jì)量指標(biāo)來對(duì)其進(jìn)行綜合反映。3. 注意企業(yè)的不同生命周期由于在公司發(fā)展的不同生命周期會(huì)呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)也可能存在較大的差異，所以每一階段需要注意不同的變量?？偟膩碚f，企業(yè)主要有三個(gè)發(fā)展階段：成長(zhǎng)、維持和收獲。這一階段要保持充分的開支水平，用于產(chǎn)品和工藝的開發(fā)、雇員和能力和建立新的營銷、銷售及分配渠道。收獲階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)則注重現(xiàn)金流。4. 無形資產(chǎn)的量化問題隨著信息時(shí)代的不斷發(fā)展，無形資產(chǎn)的概念也已經(jīng)發(fā)生了較大的變化。平衡計(jì)分卡的一大優(yōu)點(diǎn)就是將無形資產(chǎn)概念的延伸加以量化，它充分認(rèn)識(shí)到諸如知識(shí)、關(guān)系、應(yīng)對(duì)變化的能力和學(xué)習(xí)的能力等無形資產(chǎn)的重要性，而不是許多傳統(tǒng)的無形資產(chǎn)。5. 平衡計(jì)分卡指標(biāo)系統(tǒng)與企業(yè)原有指標(biāo)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與重整一般說來，導(dǎo)入平衡計(jì)分卡對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說意味著對(duì)原有指標(biāo)體系進(jìn)行較大幅度的變動(dòng)，而這種變動(dòng)通常會(huì)對(duì)企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)應(yīng)對(duì)原有指標(biāo)體系進(jìn)行辨正的分析，保留其有效的部分（通常為財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)），舍棄與平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系相矛盾的指標(biāo)，從而使企業(yè)能經(jīng)濟(jì)合理地利用原有指標(biāo)體系并在最大程度減少指標(biāo)體系變動(dòng)帶來的負(fù)面影響。運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)已經(jīng)確立了一套較為完整的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且已被廣大員工所接受。但是，在運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程中，在將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成具體行動(dòng)時(shí)，不少企業(yè)發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡可以幫助企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和調(diào)整。2. 執(zhí)行上具有較大難度（1）所需執(zhí)行時(shí)間較長(zhǎng)。從而總的開發(fā)時(shí)間經(jīng)常需要一年或者更長(zhǎng)的時(shí)間。如一家銀行采用了一種財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的綜合評(píng)價(jià)系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)地區(qū)經(jīng)理評(píng)價(jià)分行經(jīng)理的所耗時(shí)間從每季度不足1天增加到了6天。導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，因而企業(yè)要付出較大代價(jià)。而且當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。3. 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績(jī)效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識(shí)別優(yōu)秀業(yè)績(jī)或預(yù)測(cè)未來財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的能力。4. 爭(zhēng)議的不可避免性由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇對(duì)員工們的工作和工資會(huì)產(chǎn)生重大影響，所以不論評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多么恰當(dāng)，爭(zhēng)議總是不可避免的。我國不少企業(yè)的員工的思想觀念還較為陳舊，對(duì)新事物尤其是涉及自身利益的東西都有一個(gè)接受過程。（五）結(jié)論通過以上分析可以看出，導(dǎo)入平衡記分卡并不是一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)簡(jiǎn)單地改變，而是企業(yè)整體管理水平的提高。筆者認(rèn)為，隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經(jīng)有一部分企業(yè)基本具備了應(yīng)用平衡計(jì)分卡的條件。另一方面，我們還應(yīng)看到，由于我國畢竟還是發(fā)展中國家，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)還有諸多不完善之處，不少企業(yè)還存在著這樣那樣的問題，這些都會(huì)直接或間接影響到平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。因此，不具備實(shí)施條件的企業(yè)應(yīng)先完善其條件，待條件成熟后再導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。比如，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)可以首先加強(qiáng)預(yù)算管理，預(yù)算管理盡管側(cè)重財(cái)務(wù)方面，但總歸比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)進(jìn)了一步；有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，擴(kuò)大評(píng)價(jià)的范圍和增加評(píng)價(jià)的手段。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。因?yàn)椴煌墓居胁煌男袠I(yè)背景和戰(zhàn)略任務(wù)，他們所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，客戶和市場(chǎng)份額也不同，而且他們的技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素可能會(huì)對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡起著決定性的作用，所以他們各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的衡量指標(biāo)也不盡相同；即使他們有著相同的戰(zhàn)略目標(biāo)也可能采取不同的績(jī)效指標(biāo)來衡量；另外不同公司的績(jī)效指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的績(jī)效指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。（二）樹立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境無時(shí)無刻不在變化，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，如果原有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的存在基礎(chǔ)發(fā)生了改變，而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系沒有變，那么企業(yè)的業(yè)績(jī)將無法得到正確的評(píng)價(jià)，甚至?xí)?duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)起反作用。實(shí)際上，傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系常常加劇多功能團(tuán)隊(duì)與各職能部門之間的沖突。此外，由于企業(yè)處于生命周期的不同階段，在不同階段其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所不同，所以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段同步，以正確反映企業(yè)客觀的經(jīng)營業(yè)績(jī)。（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建如前所述，平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績(jī)效指標(biāo)，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。在當(dāng)今這樣一個(gè)信息時(shí)代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價(jià)值的建議，公司就會(huì)增加新的測(cè)評(píng)指標(biāo)?？梢?，信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分析總體性測(cè)評(píng)指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。（四）正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系前已述及，實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤(rùn)的增長(zhǎng)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。而且導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，有時(shí)還需聘請(qǐng)專門顧問來協(xié)助實(shí)施，以防止閉門造車。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，如果沒有強(qiáng)烈的改革動(dòng)機(jī)和堅(jiān)定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來，是可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回的。（五）實(shí)施應(yīng)與激勵(lì)制度相結(jié)合公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。員工薪酬機(jī)制的變化常常會(huì)給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)或有關(guān)工會(huì)條款。因此，要避免對(duì)那些員工無法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機(jī)會(huì)的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。最終，使平衡計(jì)分卡提供一個(gè)與中高級(jí)管理層以及其他員工激勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，使企業(yè)在短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。 Astronautics, [19] Robert and David , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993. [20] Robert and David , The Balanced ScorecardMeasures that Drive Performance ,Harvard Business Review, January－February,1992.[21] Robert and David , Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January－February,1996. 后 記匆匆跨進(jìn)東北財(cái)經(jīng)大學(xué)成為會(huì)計(jì)專業(yè)的研究生至今，已兩年有余。行筆至此，我絲毫沒有一種如釋重負(fù)的感覺。本文的完成，首先要感謝我的導(dǎo)師吳大軍教授。張先治教授、劉淑蓮教授和劉繼偉教授對(duì)論文所提出的寶貴修改意見亦使我受益匪淺。還要感謝張秀燁、張曉東、張永鑫、王冰等同學(xué)在相關(guān)資料的查找、論文的修改上給我了不小的幫助。他們對(duì)我付出的無私的愛，我將永生難