【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 9 ? 圖 18:ABB Switzerland公司 之帄衡計(jì)分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖 價(jià)值動(dòng)因 (成長(zhǎng)、獲利 ) 與成功構(gòu)面的目標(biāo) (顧客、市場(chǎng)、流程、創(chuàng)新、員工 ) 我們的企業(yè)使命是什麼？ 我們現(xiàn)在在哪裡？ 未來四年我們又應(yīng)該在哪裡？ 我們可以如何描 述我們的市場(chǎng)？ 競(jìng)爭(zhēng)者 是誰(shuí)？ 對(duì)我們有利與 不利因素是什麼？ 修改目標(biāo) 我們應(yīng)該如何前進(jìn)？ 準(zhǔn) 備 帄 衡 計(jì) 分 卡 的 發(fā) 展 將策略轉(zhuǎn)化成一套 目標(biāo)與衡量指標(biāo) 建立一個(gè)帄衡結(jié)果指標(biāo) 與績(jī)效動(dòng)因的行動(dòng)計(jì)劃 將策略行動(dòng)計(jì)劃連接到管理流程 (行動(dòng) +KPI) 4..競(jìng)爭(zhēng)情況 5. SWOT分析 8. 衡量 傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程 新的策略展開流程 策略性指示 從情節(jié)到策略 從策略到行動(dòng) 管理流程 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 30 ? 策略性議題 :採(cǎi)購(gòu)與配送 衡量指標(biāo) 目標(biāo) 行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)面 ? 營(yíng)業(yè)收入 ? 銷售額 (與去年比較 ) ? 成長(zhǎng)20% ? 成長(zhǎng)12% ? 複製計(jì)劃 顧客面 ? 退貨率 ? 品質(zhì)問題 ? 其他 ? 顧客忠誠(chéng)度 ? 採(cǎi)購(gòu)量 ? 主動(dòng)光臨率 ? 每年下降 50% ? 單位 ? 60% ? 品質(zhì)管理 ? 顧客忠誠(chéng)方案 內(nèi)部程序面 ? 從? A?級(jí)工廠來的商品比率 ? 庫(kù)存商品項(xiàng)目 (與計(jì)畫比較 ) ? 在第３年達(dá)到70% ? 85% ? 公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 ? 策略性技能之取得率 ? 第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%) ? 員工發(fā)展計(jì)劃 圖 19：資源的分配與預(yù)算圖 獲利性 收入成長(zhǎng) 產(chǎn)品品質(zhì) 購(gòu)物經(jīng)驗(yàn) ? A?級(jí) 工廠 生產(chǎn)線計(jì) 劃之管理 工廠關(guān)係 管理技巧 商品購(gòu)買 與規(guī)劃 的技巧 公司與工廠之發(fā)展計(jì)劃 負(fù)責(zé)人 : 專案期間 : Fred Bell 1/98~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500 預(yù)期利益 合計(jì) 1998 1999 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 資金 收入 9500 9600 10500 12023 50000 9500 9500 20230 8000 合計(jì) 對(duì)於策略性議題的影響 : 透過長(zhǎng)期的投資，發(fā)展對(duì) A級(jí)工廠的採(cǎi)購(gòu)數(shù)量成長(zhǎng)。維持與 B級(jí)工廠的關(guān)係。辨認(rèn)新的採(cǎi)購(gòu)來源 。 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 31 ? 策略性議題 A:爭(zhēng)取及維持高潛力價(jià)值的顧客 策略性目標(biāo) 衡量指標(biāo) 次衡量指標(biāo) 1997年基準(zhǔn) 1998年目標(biāo) 相關(guān)的策略性行動(dòng)方案 財(cái)務(wù)面 營(yíng)收成長(zhǎng) (擁有者 ) /服務(wù)收入 (擁有者 ) ? 產(chǎn)品 /服務(wù)收入 ? 減除通路費(fèi)用後的產(chǎn)品收入 ? 帳單收入毛額 . $15,500 $1,276 . $15,500 $1,276 待擬定 顧客的人數(shù)和比例 (擁有者 ) ? 主動(dòng)光臨之顧客人數(shù) (帄均 ) 162,600 483,700 顧客接觸計(jì)劃 顧客面 爭(zhēng)取與維持高潛力價(jià)值的顧客 (擁有者 ) 客戶數(shù) (擁有者 ) ? 增額顧客 ? 新顧客 % ? 新客戶數(shù) ? 轉(zhuǎn)入客戶數(shù) ? 總客戶數(shù) (年底 ) ? 總客戶數(shù) (帄均 ) 127,000 15% 18,000 73,000 186,000 167,000 215,000 20% 41,000 126,000 419,000 356,000 顧客取得之資料庫(kù) 利潤(rùn)和每項(xiàng)產(chǎn)品組合的利潤(rùn) (擁有者 ) ? 每一轉(zhuǎn)入客戶之淨(jìng)獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 ? 每一新客戶之淨(jìng)獲利 第一年 第二年 第三年 第四年 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 交叉銷售計(jì)劃 內(nèi)部程序面 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 極大化可靠度 (擁有者 ) 取得性 (擁有者 ) 加權(quán)後的可取得性 待擬定 95%的交易在 __秒內(nèi)完成 責(zé)任監(jiān)督 圖 20: National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動(dòng)方案及短期目標(biāo)圖 營(yíng)收成長(zhǎng) 爭(zhēng)取與維持 高價(jià)值的顧客 移轉(zhuǎn) 新顧客 ?多元的通路 ?服務(wù) ?功能 /易使用 ?產(chǎn)品 ?節(jié)省時(shí)間 ?安全 ?價(jià)格 ?可靠性 差異化重點(diǎn) 基本要求 顧客價(jià)值主張 極大化 可靠性 管理摩擦 執(zhí)行 具成本效益 的行銷計(jì)劃 繼續(xù)維持對(duì)高級(jí) 產(chǎn)品之發(fā)展的 領(lǐng)導(dǎo)地位 發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力 全面吸引及留任 主要的參與者和員工 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 32 ? 圖 21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動(dòng)方案計(jì)分方式圖 分?jǐn)?shù) 準(zhǔn)則 權(quán)重 定義 /次類別 策略性重要度 40% ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?對(duì)顧客的價(jià)值 ?機(jī)會(huì)窗口 ?可維持性 ?率先進(jìn)入市場(chǎng) ?取得市場(chǎng)佔(zhàn)有率 ?迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?對(duì)本單位的價(jià)值 很低 80 分 低 160分 中等 240分 高 320分 很高 400分 企業(yè)方案 執(zhí)行 行動(dòng)方案的成本 15% ?執(zhí)行成本 很高 $1m 30分 高 使用公式 中等 使用公式 低 使用公式 很低$300k 150分 淨(jìng)現(xiàn)值 15% ?淨(jìng)利益的現(xiàn)值 (3年 ) 很低 NPV$1m 30分 低 $13m 60分 中等 $36m 90分 高 $615m 120分 很高 $15m 150分 持續(xù)時(shí)間 10% ?專案執(zhí)行的期間 (從觀念到實(shí)際展開 ) 很長(zhǎng) 16個(gè)月 20分 長(zhǎng) 1216個(gè)月 40分 中等 812個(gè)月 60分 短 48個(gè)月 80分 很短 4個(gè)月 100分 方案相依程度 10% ?此方案對(duì)另一行動(dòng)方案之相依程度 高度相依 20分 相對(duì)相依 40分 中等 60分 相對(duì)獨(dú)立 80分 完全獨(dú)立 100分 執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)/複雜性 10% ?營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) ?技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 非常高 Alpha 級(jí) 20分 顯著 Beta 級(jí) 40分 中等 非新風(fēng)險(xiǎn) 60分 不顯著 非新風(fēng)險(xiǎn) 80分 非常低 非新風(fēng)險(xiǎn) 100分 合計(jì) 100% 行動(dòng)方案總分之範(fàn)圍從 200分到 1,000分 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 33 ? 圖 22:Grupo BAL 公司的動(dòng)態(tài)模擬模型圖 財(cái)務(wù) 內(nèi)部 基礎(chǔ)建設(shè) 顧客 EVA 股利 再投資 銷售 成本及費(fèi)用 產(chǎn)能的延誤 知覺的延誤 新區(qū)隔的 新客戶 客戶群 在科技上之投資 對(duì)新市場(chǎng)區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能 經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力 改善計(jì)劃 流程改善 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 改善的構(gòu)想 構(gòu)想的存量 訴請(qǐng)給付案件 待處理案件 已結(jié)束的案件 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, ) 34 ? 原則 5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動(dòng)組織之變革 35 ? 圖 23:控制的構(gòu)面圖 內(nèi)部控制 企業(yè)策略 核心價(jià)值 策略之不 確定性 關(guān)鍵性績(jī)效 變數(shù) 要規(guī)避之 風(fēng)險(xiǎn) 信仰 系統(tǒng) 界限 系統(tǒng) 診斷性控制 系統(tǒng) 交互控制 系統(tǒng) 跨出既有疆界 完成工作 為未來定位 取得對(duì)遠(yuǎn)大目標(biāo)的 承諾 保障資訊及資產(chǎn)安全 (出處 : Simons, R. Levers of Control: How Managers Use Innovative control Systems to Drive Strategic Renewal(Boston: Harvard Business School Press, 1995), 159.) ) 36 ? 四、帄衡計(jì)分卡如何達(dá)到組織之綜效 (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 (二 )支援部門之角色 37 ? (一 )總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效 38 ? 表 3 :帄衡計(jì)分卡之組織綜效表 (出處 : Adapted from Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級(jí)之 BSC重點(diǎn) 釋例 置之最適化 彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨(dú)立 u 現(xiàn)金流量 u 營(yíng)運(yùn)資本之效率 u 投資報(bào)酬率 u 其他的股東價(jià)值衡量法 FMC統(tǒng)籌旗下各營(yíng)運(yùn)單位之資源運(yùn)用，使內(nèi)部資金之運(yùn)用有效率，進(jìn)而使集團(tuán)之目標(biāo)得以達(dá)成。 風(fēng)險(xiǎn)之帄衡 各 SBU之環(huán)境和經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)呈反向變動(dòng)。 u風(fēng)險(xiǎn)指數(shù) 例如有些集團(tuán)同時(shí)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外銷事業(yè)。 售，共享客戶，面對(duì)相同之價(jià)值主張 SBU間共享相同之客戶，或面對(duì)相同之顧客主張 u 交叉銷售 u 轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià) u 客戶資訊分享 u 全面性的解決方案 (一站購(gòu)足 ) Citibank(大型金融集團(tuán) )提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。 JohnsonJohnson提供與健康照護(hù)有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。 客焦點(diǎn) 各地區(qū)的 SBU面對(duì)不同的顧客型態(tài)，但整個(gè)區(qū)域?qū)蛹?jí)之單位的目標(biāo)是使顧客滿意和維持與顧客的關(guān)係。 u 顧客滿意度 u 顧客維持率 Mobil公司建立國(guó)家層級(jí)的共同策略，可對(duì)顧客和經(jīng)銷商傳達(dá)一致性的訊息。 39 ? 綜效來源 SBU型態(tài) 總公司層級(jí)之 BSC重點(diǎn) 釋例 同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì) SBU擁有共同之服務(wù)需求