【正文】 「長期性和優(yōu)越的價值和競爭優(yōu)勢的動因」為何。 內部程序面 基礎建設 我們將提供可靠的資訊服務與創(chuàng)新科技解決方案，俾支援我們主要的企業(yè)目標，專注在系統(tǒng)的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性以及端對端的連結性，俾創(chuàng)造一個整合的、顧客導向的、及持續(xù)營運的全球規(guī)模環(huán)境。 u 核心技術分享給有需要之 SBU的效率和效果 u 利用核心技術開發(fā)新產品的情況 u 核心能力的進步情況 本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等； NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業(yè)。 客焦點 各地區(qū)的 SBU面對不同的顧客型態(tài)，但整個區(qū)域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。 構面 策略目標 目標 財務面 基金的資本形成 – 保有 $5m的基金投入 營運收入 – 在營運基金中保有 $500k從基金會及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現(xiàn)金流量以保持營運上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務成本具 1： 4的比例 ? 募集 $ M 的資金 ? 維持三個月盈餘的營運現(xiàn)金流量金額 投資者 建立投資者團隊 – 在 NPI之網(wǎng)路的關鍵構面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調查及訪談 焦點投資者策略 – 發(fā)展投資者的區(qū)隔 ? 集中三個基金和三個主要投資者 ? 達成 80%的滿意度 「投資組合組織」的績效 成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標 社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力 帄衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡 對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務 ? 針對特定的目標，建立四個計分卡 ? 達成 80%的組織績效 ? 共享學習與合作案件的目標數(shù) 內部程序面 投資組合管理 – 執(zhí)行績效管理系統(tǒng) 定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人 委員會和管理 – 擴張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學術委員會 對於基金服務的滿意度 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 規(guī)劃 NPI 機構 – 為機構規(guī)劃 ? 完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程 ? 達到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標 ? 確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係 學習與成長面 填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略 科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之 知識管理 – 發(fā)展能幫助關鍵流程改進與學習的系統(tǒng) 合作 – 在 NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 ? 填滿全部的基本「策略性職位」 ? 完成吸引和留任幕僚的人力資源策略 (出處 : Kaplan, R. ? New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,? N9100052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 19 ? 原則 2：將組織連結至策略 20 ? 圖 13 :支援性單位的計分卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結圖 總公司 主要事業(yè)單位 支援性單位 SBU A SBU B SBU C SBU D 總公司計分卡 (共享的策略性議程 ) 主題 量度 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 使消費者愉悅雙贏的關係XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行銷 汽油產品行銷 製造服務 供應商計劃 環(huán)保與公安 人力資源 總公司的計分卡定義整體策略的優(yōu)先順序 各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合 各支援單位發(fā)展出?最佳實務?的共享服務計畫，俾創(chuàng)造跨 SBU的綜效 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 21 ? 原則 3：使策略成為每人每天的工作 22 ? 圖 14: 利用多種媒介溝通組織的新策略圖 溝通管道 ?面對面 /一對一的溝通 ?走廊 /咖啡間中的溝通 ?小組會議 ?錄影帶會議 ?電話交談 ?語音信箱 ?電子郵件信箱 ?大型團體會議 ?個人手箋之文書資料 ?議程的事先影印 ?傳真 ?辦公室備忘錄 ?正式演講 ?信件 ?新聞稿 ?報告 豐富管道 簡單管道 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 23 ? 表 1: Mobil NAMR 部門的月報表 1997 實際結果當期當年累計(YTD)資本投資報酬 資本報酬率 (%) 半年現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量 不含股息 ($MM) 每月現(xiàn)金流量 包括股息 ($MM) 每月獲利力 稅後損益 每月淨利 ( 分 / 每加侖 / 稅前 ) 每月淨利產業(yè)排名在前 6 名之內 每季最低成本 總營業(yè)費用 (每加侖) 每月達成獲利成長目標 銷售量成長, 汽油零售 (%) 每月銷售量成長, 原油抽出物銷售 每月銷售量成長, 潤滑油 (%) 每月持續(xù)愉悅目標顧客 市場佔有率 (%) 每季 * 馬路勇士型 % 每季 * 忠心耿耿型 % 每季 * F3 世代型 % 每季秘密顧客 (%) 每月改善合作夥伴的獲利能力 總銷售毛利，個別 每季改善環(huán)保及公共衛(wèi)生安全的績效 公安事故 (停工天數(shù)) 每季環(huán)保事故 每季產品,服務和替代利潤中心的發(fā)展 替代利潤中心毛利 / 每家店 / 每月 ($MM) 每月較低生產成本 (與競爭對手比較) 精煉廠之資本報酬率 (%) 每季精煉廠費用 ( 每單位產出之費用 ) 每月改善硬體設施之績效 精煉廠可靠性指數(shù) (%) 每月精煉廠良率指數(shù) (%) 每月改善環(huán)保及公共衛(wèi)生安全的績效 精煉廠公安事故 每季降低置放成本 置放成本 與競爭對手比較 天然氣 ( 每加侖 ) 每季置放成本 與競爭對手比較 配送 ( 每加侖 ) 每季存貨管理 存貨水準 (百萬桶數(shù)) 每月產品可取得指數(shù) (%) 每月品質 品質指數(shù) (%) 每季組織參與 行動氣候調查指數(shù) 每月核心能力與技能 策略性能力之可取得性 每年接觸策略性資訊 策略性系統(tǒng)之可取得性 每年學習與成長面報導頻率財務面顧客面內部程序面1997預算值1997目標值構面目標 衡量指標基準1997預算值1997目標值(出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 24 ? 圖 15: Mobil NAMR 潤滑油事業(yè)部門的策略因果圖 資本報酬率 方面的領導者 達成現(xiàn)金流量計劃 邊際貢獻之領導者 高價位 /差異化 支援差異化的?成本? 極大化銷售量 : 帄衡獲利成長 和資產利用 符合價值之公道價格 雙贏之結盟關係 完美地完成訂單 有意願且有 能力準時付款 具成本效益 之供應商 沒有因損壞而產生的退貨 資財建檔， 並開立發(fā)票 第一次就 符合規(guī)格 與訂單相符合 有效的顧客 管理 準時 易於生意往來 雙方都賺錢 產品易 於銷售 值得信賴的 品牌形象 預期 市場需求 持續(xù)改善 策略 建立品牌 同級中的 最佳銷售 同級中的 最佳配送網(wǎng)路 具成本效益 的生產 與精煉廠間的 雙贏關係 策略性 供應商聯(lián)盟 有效率地 完全利用資產 有技能且專注 之員工 有效率，且具有成 本效益的交通運輸 文化改變 展現(xiàn)對變革的支持 我能了解本部門的策略 且能夠辨認自己的角色 溝通結果和現(xiàn)行的作業(yè) 教導、傾聽 與諮詢 授權 分析組織的落差 建立持續(xù)改善的工具 培養(yǎng)技能與能力 分析工作 上的落差 建立一般 商業(yè)技能 跨功能 的訓練 財務面 顧客面 學習與 成長面 內部程序面 建立團隊 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 25 ? 表 2 : Mobil NAMR 的獎酬計劃表 不佳 帄均 同業(yè)中最佳 底薪 90% 90% 90% 公司績效獎金 (資本報酬 ,盈餘成長 ) 01 36 10 NAMR / 策略性事業(yè)單位(SBU)績效獎金 MR(30%) SBU(70%) 0 58 20 總計 (市場之百分比 ) 91% 98%104% 120% (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 26 ? 原則 4：使策略成為連續(xù)性的過程 27 ? 帄衡計分卡 策 略 預 算 營運作業(yè) 投入 (資源 ) 產出 (結果 ) 策略性學習循環(huán) 管理營運作業(yè)循環(huán) 更新策略 結合策略和預算 ?目標 ?策略性行動方案 ?預測 報導 關閉策略循環(huán) ?策略性回饋 ?管理會議 ?職責 測詴，學習和適應 ?測詴因果關係 ?動態(tài)模擬 ?企業(yè)分析 ?緊急策略 測詴假設 資源 複核 圖 16：解決方案：使策略成為一個持續(xù)性之過程圖 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 28 ? 圖 17:按部就班地將策略連結至預算圖 策略 (35年 ) 帄衡計分卡 伸目標 略性行動方案以及資源需求 人力資源 預算 (1年 ) 按部就班的過程 (通常係 23年的規(guī)劃 ) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 29 ? 圖 18:ABB Switzerland公司 之帄衡計分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內容圖 價值動因 (成長、獲利 ) 與成功構面的目標 (顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工 ) 我們的企業(yè)使命是什麼？ 我們現(xiàn)在在哪裡？ 未來四年我們又應該在哪裡？ 我們可以如何描 述我們的市場？ 競爭者 是誰？ 對我們有利與 不利因素是什麼？ 修改目標 我們應該如何前進？ 準 備 帄 衡 計 分 卡 的 發(fā) 展 將策略轉化成一套 目標與衡量指標 建立一個帄衡結果指標 與績效動因的行動計劃 將策略行動計劃連接到管理流程 (行動 +KPI) 4..競爭情況 5. SWO