【正文】 ted from Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 50 ? ，並當為動員和指導組織變革的機制，重新定義與顧客的關係、流程改造、教導員工新知識，並且佈署新的科技基礎建設等。 (3)內(nèi)部程序構面：對於各項可創(chuàng)造顧客和股東滿意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 風險管理 我們將確?？煽康囊馔夂蛷驮媱澋恼＿\作 。 顧客面 顧客焦點與品質 我們將提供符合且超越顧客此時及未來要求之無可超越的產(chǎn)品和服務品質。 表 3 :組織綜效表 (續(xù) ) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , ? The Strategy Focused Organization , ? Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 40 ? 圖 24 :Charlotte市政府的帄衡計分卡圖 增加 安全感 強化鄰 里關係 提昇服務 品質 維持具競爭 力的稅率 提供安全及 方便的交通 減少犯罪 增加經(jīng)濟 發(fā)展機會 極大化 成本效益 擴大稅基 保障財源上 / 服務上的夥伴 維持 AAA 評等 與顧客互 動順暢 強化社區(qū)自治之 問題解決方式 提高 生產(chǎn)力 增加正向 的接觸 增加基礎 建設之產(chǎn)能 提昇知識 管理能力 達成正面的 員工文化 縮減技能 上的落差 市政府計分卡 顧客構面 財務構面 內(nèi)部程序構面 學習與成長構面 增加非市政 的財務來源 會受交通部門所影響的目標 。 華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。 u 顧客滿意度 u 顧客維持率 Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經(jīng)銷商傳達一致性的訊息。 u風險指數(shù) 例如有些集團同時經(jīng)營內(nèi)外銷事業(yè)。維持與 B級工廠的關係。 5. 顧客的獲利能力 在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。帄衡計分卡之探討與應用 1 ? 報告大綱 一、帄衡計分卡之貣源及精神 二、帄衡計分卡之四大構面的介紹 三、運用帄衡計分卡，建立策略型組織之五大原則 四、帄衡計分卡如何達到組織之綜效 五、帄衡計分卡之功能及效益 六、如何推動帄衡計分卡 七、實施帄衡計分卡可能遭遇之問題 八、帄衡計分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結合 九、結論 十、 Q A 2 ? 一、帄衡計分卡之貣源與精神 3 ? 圖 1： 帄衡計分卡提供了一個將策略轉變?yōu)樾袆臃桨傅募軜媹D （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 為了成功地獲取資金， 我們應如何面對我們的 股東？ 財務面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景， 我們應如何面對我們的 顧客？ 顧客面 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了滿足我們的股東與 顧客，我們必頇採取什 麼樣的企業(yè)程序？ 內(nèi)部營運 流程 目 標 衡 量 目 標 動 機 為了達成我們的遠景， 我們應該如何持續(xù)地改 變及進步？ 學習與成長面 目 標 衡 量 目 標 動 機 願景 與 策略 4 ? 1. 澄清並轉化遠景與策略 澄清遠景 獲得共識 3. 溝通與聯(lián)結 溝通與教育 設定目的 (goals) 將報酬與績效衡量相聯(lián)結 4. 規(guī)劃與設定目標 設定目標（ Targets ） 策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑 2. 策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習 帄衡計分卡 圖 2： 將帄衡計分卡當為付諸行動的策略性架構圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 5 ? 企業(yè)程序 革新程序 營運程序 l 產(chǎn)品設計 l 產(chǎn)品發(fā)展 l 製造 l 行銷 l 售後服務 圖 3： 內(nèi)部企業(yè)程序之價值鏈層面圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 辨識 顧客 的需要 設 計 發(fā) 展 製 造 行 銷 滿足 顧客 的需要 服 務 進入市場的時間 供應鍊 革新 6 ? 圖 4： 帄衡計分卡各層面之因果關係圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. ) 資本投入之報酬率 財務面 顧客面 顧客忠誠度 及時送達 內(nèi)部／企業(yè)程序 學習與成長 員工之技能 程序 品質 程序 週期 7 ? 二、帄衡計分卡之四大構面 (一 )財務構面 (二 )顧客構面 (三 )內(nèi)部程序構面 (四 )學習與成長構面 8 ? 策略性議題 收益成長與組合 成本減少 / 生產(chǎn)力的增進 資產(chǎn)的利用 企 業(yè) 成 長 各部門的銷貨成長率 來自新產(chǎn)品、新服務及新 顧客的收益百分比 收益 / 員工 投資（銷售的百分比） RD （銷售百分比） 個 體 的 策 略 保 持 目標客戶與帳戶的比例交 叉銷售量 來自新應用方式的產(chǎn)品之 收益百分比 顧客與生產(chǎn)線的獲利力 成本 VS. 競爭者的成本 成本減少率 間接費用（銷貨百分比） 營運資本比率 現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán) （ cash to cash cycle) 主要資產(chǎn)類別的 ROCE 資產(chǎn)利用率 收 穫 顧客與生產(chǎn)線的獲利力 非獲利顧客的百分比 單位成本（每單位的產(chǎn)出及每 筆交易） 回收期間 完好品 圖 5： 衡量策略性之財務議題圖 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, ) 9 ? 市場佔有率 顧客的獲利力 顧客滿意度 顧客的取得 顧客的維繫 1. 顧客面之核心衡量 1. 市場佔有率 由顧客的數(shù)量、花費的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。 4. 顧客滿意度 依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。 構面 策略目標 目標 財務面 基金的資本形成 – 保有 $5m的基金投入 營運收入 – 在營運基金中保有 $500k從基金會及朋友而來的收入 維持能力 – 管理現(xiàn)金流量以保持營運上有充足的剩餘 效率 – 維持人力成本與服務成本具 1： 4的比例 ? 募集 $ M 的資金 ? 維持三個月盈餘的營運現(xiàn)金流量金額 投資者 建立投資者團隊 – 在 NPI之網(wǎng)路的關鍵構面上加入他們 投資者滿意度 – 使用滿意度調查及訪談 焦點投資者策略 – 發(fā)展投資者的區(qū)隔 ? 集中三個基金和三個主要投資者 ? 達成 80%的滿意度 「投資組合組織」的績效 成長 – 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標 社會影響力 – 增加投資組合組織的社會影響力 帄衡計分卡的績效 – 對每一個組織實施第一個計分卡 對於基金服務的滿意度 – 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 最佳實務 – 跨投資組合組織分享最佳實務 ? 針對特定的目標，建立四個計分卡 ? 達成 80%的組織績效 ? 共享學習與合作案件的目標數(shù) 內(nèi)部程序面 投資組合管理 – 執(zhí)行績效管理系統(tǒng) 定義領導者的定位 – 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人 委員會和管理 – 擴張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學術委員會 對於基金服務的滿意度 「投資組合組織」對 NPI和監(jiān)控資源的滿意度 規(guī)劃 NPI 機構 – 為機構規(guī)劃 ? 完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程 ? 達到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標 ? 確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係 學習與成長面 填滿策略性職位 – 設計吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略 科技 – 辨認科技上的需求並計劃購買之 知識管理 – 發(fā)展能幫助關鍵流程改進與學習的系統(tǒng) 合作 – 在 NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道 ? 填滿全部的基本「策略性職位」 ? 完成吸引和留任幕僚的人力資源策略 (出處 : Kaplan, R. ? New Profit Inc.: Governing the Nonprofit Enterprise,? N9100052 (Boston: Harvard Business School, 1999), 15. Reprinted by permission of Harvard Business School. ) 19 ? 原則 2：將組織連結至策略 20 ? 圖 13 :支援性單位的計分卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結圖 總公司 主要事業(yè)單位 支援性單位 SBU A SBU B SBU C SBU D 總公司計分卡 (共享的策略性議程 ) 主題 量度 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 使消費者愉悅雙贏的關係XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXXX 便利商店行銷 汽油產(chǎn)品行銷 製造服務 供應商計劃 環(huán)保與公安 人力資源 總公司的計分卡定義整體策略的優(yōu)先順序 各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和計分