人力資源管理師第五講薪酬與福利管理(編輯修改稿)
2025-05-05 08:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 薪酬水平高的企業(yè)應(yīng)注意75%點處薪酬水平；薪酬水平低的企業(yè)應(yīng)注意25%點處的薪酬水平；一般的企業(yè)應(yīng)注意中點處薪酬水平。 如果被調(diào)查企業(yè)沒有給出準確的薪酬水平數(shù)據(jù)，只能了解到該企業(yè)的平均薪酬情況時，可以采取頻率分析法。 通過回歸分析可以找出影響薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進行預(yù)測。三、薪酬滿意度調(diào)查的工作程序? 確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)全體員工? 確定調(diào)查方式：常用問卷調(diào)查法? 確定調(diào)查內(nèi)容：薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放 方式等薪酬調(diào)查的作用：類型作用薪酬市場調(diào)查做到外部公平薪酬滿意度調(diào)查了解員工是否認為企業(yè)做到了外部公平（與市場水平）、內(nèi)部公平（與其工作價值）、個人公平（與其個人、所在小組的業(yè)績） 四、崗位分析評價、薪酬調(diào)查、績效考核與薪酬管理的關(guān)系外部公平（薪酬水平）內(nèi)部公平（薪酬等級）崗位分析崗位評價薪酬結(jié)構(gòu)制度設(shè)計個人業(yè)績小組業(yè)績資歷深度個人公平（績效薪酬）崗位調(diào)查薪 酬 市場調(diào)查第三部分、 薪酬計劃重點知識制定薪酬計劃的準備工作及所需資料一 制定薪酬計劃的方法n 從下而上法n 從上而下法方法程序優(yōu)點缺點從下向上法根據(jù)部門的人力資源規(guī)劃和企業(yè)的每一位員工在未來一年的薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需要的薪酬支出，然后匯集所有部門的預(yù)算數(shù)字，編制出企業(yè)整體的薪酬計劃。實際、靈活，且可行性較高不易控制總體的人工成本。從上向下法先由企業(yè)的高層主管根據(jù)人力資源規(guī)劃等決定企業(yè)整體的薪酬計劃額和增薪的數(shù)額，然后再將整個計劃數(shù)目分配到每一個部門?？梢钥刂瓶傮w的薪酬成本缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性二 制定薪酬計劃的工作程序n 通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平n 了解企業(yè)財力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平n 了解企業(yè)人力資源規(guī)劃n 畫出薪酬計劃計算表n 根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾個步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)歷年的該比值進行比較n 各部門根據(jù)企業(yè)整體薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制度規(guī)定，結(jié)合本部門實際，制定部門薪酬計劃,上報HR部匯總n 部門計劃與整體計劃有出入,需調(diào)整n 將確定的計劃上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批三 薪酬計劃報告的撰寫內(nèi)容n 本年度企業(yè)薪酬總額和各主要部門薪酬總額n 人力資源規(guī)劃情況n 預(yù)測的下一年度企業(yè)薪酬總額、薪酬增長率、各主要部門薪酬增長率第四部分、薪酬結(jié)構(gòu)重點知識? 薪酬結(jié)構(gòu)概念? 影響員工薪酬的主要因素? 薪酬結(jié)構(gòu)類型? 確立薪酬結(jié)構(gòu)的方法一 薪酬結(jié)構(gòu)概念n 薪酬結(jié)構(gòu)指員工薪酬的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。n 一個合理的組合薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等.可能題型:選擇題、判斷題二 影響員工薪酬的主要因素（一）薪酬結(jié)構(gòu)類型? 傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型216。 以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)216。 以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)216。 以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)216。 組合薪酬結(jié)構(gòu)? 新型薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)類型特點優(yōu)點缺陷適用企業(yè)舉例以績效為導(dǎo)向員工的薪酬主要是根據(jù)其近期勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化激勵效果好重視眼前利益，不重視長期發(fā)展；重視自己績效，不重視與人合作、交流任務(wù)飽滿，有超額工作的必要；績效能自我控制，員工可以通過主觀努力改變績效等計件工資、銷售提成工資、效益工資等以工作為導(dǎo)向員工的薪酬主要根據(jù)其所擔任的職務(wù)(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心無法反映在同一職務(wù)(或崗位)工作的員工技術(shù)、能力和責任心不同而引起的貢獻差別適用于工作之間責權(quán)利明確的企業(yè)崗位責任制、職能工資制以能力為導(dǎo)向員工的薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力與潛力來確定有利于激勵員工提高技術(shù)、能力忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱
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