【文章內(nèi)容簡介】 等。在核算時，這些間接成本需折算合并入帳。一般說來，對在人力資源管理活動是參與具體工作的管理人員的時間成本，應按其涉足具體工作的時間，根據(jù)其工資標準折合為具體金額。 、某些成本項目部分交叉。例如，職業(yè)生涯管理成本與教育培訓成本會有部分交叉。在核算時，要注意鑒別成本交叉部分，避免重復核算。 制定本組織的人力資源管理標準成本。 制定標準成本的依據(jù)為：對本組織管理歷史成本，即以往人力資源管理活動費用及時間支出情況的分析研究：對組織的人力資源管理活動相關的外部因素的估計預測。 與人力資源管理成本項目分類一致，標準成本一般也分為人才資源獲得獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置成本三類。 作為人力資源管理成本控制的主要依據(jù)，標準成本不僅力求客觀．合理，而且在具體實施人力資源管理活動．計劃和方案之前，應讓負責這些活動．計劃和方案的管理人員了解具體的標準成本，以便其在一定范圍內(nèi)確定行動方案。 審核和評估人力資源管理實際成本支出。 審核和評估的目的在于確定人力資源實際支出的合理性。審核的資料包括成本帳目．核算結(jié)果．原始記錄和憑證。帳目和核算結(jié)果表明實際成本支出情況。原始記錄和憑證能具體證明支出的合理性和必要性，其主要包括：人事變動記錄，如人員進出流動記錄；人力資源管理活動記錄，如人員招聘計劃．員工工作績效評價方案，人力資源管理費用支出憑證，如收據(jù)．發(fā)票等等。進行實際支出評估的主要依據(jù)是既定的標準成本。通過將實際支出與標準成本進行分類比較。可發(fā)現(xiàn)十者之間的差距，對實際成本支出的合理性作出評價，并確定減少成本和提高效益的行動方案。 由人力資源微觀管行為失誤或不當所導致訴成本 進行人力資源管理成本核算的目的不僅在于控制成本支出更重要是要提高管理效益，因此，在整個核算過程中，就高度重視由管理行為失誤或不當所造成的成本支出，并采取相應的措施盡可能減少這種支出。 人力資源管理行為不當所造成的成本，是指由于人力資源管理人員的行為對員工的工作行為乃至工作績效產(chǎn)生負作用而導致的人力資源浪費或管理成本支出，其一般表現(xiàn)為： 直接 在紀律和監(jiān)控方面，表現(xiàn)為人員缺勤率高、消極怠工現(xiàn)象、申訴頻繁、停工乃至罷工事件等；在工作方面，表現(xiàn)為生產(chǎn)可服務質(zhì)量不合標準，設備儀器用具等超損耗、原料超用等；在生產(chǎn)安全方面，表現(xiàn)為事故多發(fā)、事故造成生產(chǎn)或服務停止或損發(fā)、醫(yī)療和賠償費用高等等。 間接成本 由人力淘汰管理行為失誤或不當造成的間接成本一向不會即時實際發(fā)生，但其一旦實際發(fā)生往往就會持續(xù)一段時間并具有較長遠的影響。例如，在工作態(tài)度方面，表現(xiàn)為員工工作熱情不高，缺乏工作主動性、積極性和創(chuàng)造性，得過且過，不滿必緒積累等；因資流方面，表現(xiàn)為員工不愿與管理人員交流，不愿提供真實的反饋而導致管理者決策失誤；在工作關系方面，表現(xiàn)為員工與管理人員缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范。凡此種種，都會使人力淘汰管理活動達不到預期目標或得不到就能得到的效益。 在人力資源管理成本核算中，分析和計算管理行為失誤造行的直接成本比較容易，而對這類間接成本的辨析及優(yōu)估算卻相當困難，這不僅需要對人力資源管理成本支出情況進行深入細致的分析，而且需要參考人力資源管理審計結(jié)果，有時還必需進行專門深人的調(diào)查研究。在目前，國外大多數(shù)組織對這類成本的核算一般了只進行定性評估。 總之，人力資源微觀管理成本核算和效益評估是現(xiàn)代組織人力資源管理中一項非常重要、必不可少的工作。同時，它也是一種相當復雜和困難的活動，本篇所作的只是一些比較基本的介紹。 人力資源管理評估第一部分 案例情景情景一：職能部門的沖突 　　“你們知道，除非我們生產(chǎn)出什么東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！鄙a(chǎn)部門主管說。研究開發(fā)部主管評論道，“不對，除非我們設計出東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生?！薄澳銈冋f什么？”市場營銷主管說，“除非我們賣掉些東西，否則公司就什么也沒有發(fā)生。”惱怒的財務主管反擊道：“你們生產(chǎn)、設計、銷售什么都無關緊要，除非我們核算出各種結(jié)果，否則誰也別想知道我們發(fā)生了什么?！比肆Y源部主管總結(jié)說，“知道發(fā)生什么又怎么樣。如果不經(jīng)過我們的績效考核，你們的個人努力如何獲得獎勵，又如何通過獎勵來滿足個人需要：沒有工資和獎金的激勵，也沒有晉升的機會，你們還會這么努力嗎？”情景二：預算的理由　　在一個大型會議室里，通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后，每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后，他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發(fā)言：“各位，我不想占用你們太多的時間，因為會議已經(jīng)開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘，培訓，支付工資，提供福利，咨詢，諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎？”話音剛落，市場營銷副總裁提出了異議：“等一下。我的預算已經(jīng)被削減，而你卻要求比去年多6%。我承認我們是需要一個人力資源部，但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢？畢竟，廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用？人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢？”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此，只有當人力資源副總裁已經(jīng)系統(tǒng)評估了人力資源管理工作，并對市場營銷副總裁的質(zhì)疑早已胸有成竹，而且還有一些令人信服的理由，否則人力資源部的預算將被削減。情景三：利潤中心　　傳統(tǒng)觀念認為人事部門只是一個成本中心，現(xiàn)在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時，可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發(fā)、福利管理、安全健康、人事調(diào)動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產(chǎn)、經(jīng)營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看，人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理，那么該利潤中心就代表一定的資金回報，其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質(zhì)量第一的原則。第二部分　評估程序　一、什么是人力資源管理評估　　人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質(zhì)量的提高、產(chǎn)品服務質(zhì)量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標?！　《?、為什么要進行人力資源管理評估　　證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用；幫助人力資源部在實現(xiàn)組織的共同目標時改進職能和角色；創(chuàng)造使企業(yè)有社會責任、倫理、競爭性的價值觀?！　∪?、由誰進行人力資源管理評估　　高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內(nèi)所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰(zhàn)略?！　∪肆Y源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施?！　T工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。　　四、如何進行人力資源管理評估　　（一）評估標準　　表1：人力資源管理評估標準分類總體人力資源管理績效人力資源部的成本和績效2．員工滿意度測量工作滿意度對人力資源管理職能的滿意度3．員工績效的直接測量流動率缺勤率次品率其它質(zhì)量測量工作轉(zhuǎn)換要求率抱怨率安全事故率員工改進建議數(shù)目表2：人力資源部效果評估標準主觀標準來自人力資源部的合作水平直線主管對人力資源部的效果的觀點人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度員工在人事部門的信任和信息處理問題的速度和效果人事部門向其它部門提供的服務信息質(zhì)量的比率向高層管理層提供的信息和建議質(zhì)量的比率顧客（員工和主管）的滿意或不滿意管觀標準人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關人力資源的經(jīng)營計劃的支持程度行動目標的完成程度完成要求的平均時間依據(jù)所服務人次分攤的人力資源部的預算　?。ǘ┰u估過程　　評估目的→評估范圍→評估人員→信息來源及類型→信息收集→評估結(jié)果第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹　　南京大學教授趙曙明（1999）概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調(diào)查；人力資源聲譽；人力資源會計；人力資源審計；人力資源案例研究；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資源效用指數(shù)；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出分析；人力資源指數(shù)。本文將著重介紹省代表性的二種方法。一、人力資源會計：會計學的思路　　人力資源會計基本思路：What——什么是人力資源會計：認為人力資源是第一資源并可計量價值；把人力資源投資看作資本而不是費用；計量人力資源權益。Why——為什么要建立人力資源會計：人、財、物的現(xiàn)狀決定中國只能走以人力資源開發(fā)為中心的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略；時代背景(知識經(jīng)濟、信息時代、高斯科技產(chǎn)業(yè))要求計量人的價值；人力資本的投資報酬率比物質(zhì)資本的投資報酬率高；理論研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。Who——由誰來開展人力資源會計：高層管理者(總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師)；人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。Where——從何處入手：高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得，既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中，形成人力資源原始成本的教育投資包括：家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、企業(yè)投資等。Which——哪些是人力資源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。Wheel——人力資源會計的原動力：從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三：費用；時間；價值。復雜勞動的衡量，通常以綜合復雜系數(shù)來表示，其數(shù)學計算公式為：教育費用+培訓時間+創(chuàng)造價值簡單勞動。人力資源會計的創(chuàng)新：人力資源權益。可變資本創(chuàng)造新價值，不變資本只能消耗和轉(zhuǎn)移價值。二、人力資源指數(shù)：心理學的思路　　“人力資源指數(shù)”是對人力資源會計（比率分析）的有益補充。　　美國、日本等工業(yè)發(fā)達國家的最新研究表明，一個單位的組織環(huán)境、員工士氣、工作生活質(zhì)量、工作滿意度是影響生產(chǎn)率高低的主要因素，美國人力資源管理的成功經(jīng)驗是在提高生產(chǎn)率的同時，注重工作生活質(zhì)量的提高。　　“人力資源指數(shù)”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。　　企業(yè)在衡量人力資源管理效果時，往往只注重一些數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)率、投資收益率、缺勤率、員工抱怨率等。由于這些方面的變化可能比人力資源管理條件的變化滯后，所以增加關于員工的激勵和滿意度的測量和評估是重要的?！　　叭肆Y源指數(shù)問卷”由美國舒斯特教授設計(1977)，是一種自下而上的組織氣氛調(diào)查。通過員工對15項人力資源工作的滿意度測量，獲得對企業(yè)人力管理管理績效和整個組織環(huán)境氣氛狀況的評價。由于組織中雙向溝通渠道的開辟，人力資源指數(shù)對診斷組織中的特殊問題和組織發(fā)展也是有效的。其設計是內(nèi)64個項目15個因素：報酬制度；信息溝通；組織效率；關心員工；組織目標；合作；內(nèi)在滿意度；組織結(jié)構；人際關系；環(huán)境；員工參與；工作群體；基層管理；群體協(xié)作；管理質(zhì)量。該問卷的信度系數(shù)（Alpha）～?？焖贅嬛肆Y源競爭力21世紀企業(yè)將面臨非連貫性的新競爭環(huán)境，包括銳不可擋的經(jīng)濟全球化趨勢，飛速發(fā)展的技術變革和創(chuàng)新，以及迅速變化的差異化顧客需求等。在這種非連貫性新競爭環(huán)境中，企業(yè)傳統(tǒng)上所具備的任何競爭優(yōu)勢，例如，資金優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟、地方政府壟斷等都只能是一時的、短暫的。企業(yè)只有快速構筑自身的人力資源競爭力，才是其維持生存，并促進持續(xù)發(fā)展的保證。國家的擴大內(nèi)需的積極財政政策、加入WTO的迫近、國際商業(yè)巨頭的搶灘中國行動、各種新興商業(yè)業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)、商業(yè)企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的沖擊，對于國內(nèi)的商業(yè)企業(yè)而言，無疑在迎來新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中，不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)已經(jīng)很難取得獨創(chuàng)、歧異與速度的優(yōu)勢了。人力資源是企業(yè)第一資產(chǎn)，所謂人力資源競爭力指的是基于企業(yè)人力資源的開發(fā)、利用與管理而形成的特有競爭能力，向顧客提供比競爭對手更大的利益，并拉開差距的經(jīng)營方式。要使業(yè)務取得成功，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源競爭力的構筑，兩環(huán)相扣是極重要的。人力資源與企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力是我們大家一個比較熟悉的概念，它是1990年隨著普拉哈拉德和加里哈默爾的劃時代文章《企業(yè)核心能力》在《哈佛商業(yè)評論》上的發(fā)表而問世的，根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。它具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性與難替代性。核心能力是使企業(yè)能持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品和拓寬市場的特性。例如索尼的精細技術，聯(lián)邦捷運公司的后勤管理，Merck公司研制和開發(fā)新藥的專長，海爾公司廣告銷售和售后服務的能力。而技能與知識的結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中，由此人力資源是形成企業(yè)核心能力的基礎。而且，企業(yè)發(fā)展新的核心能力，必須不斷建立在發(fā)掘自己的人力資源優(yōu)勢上，這種新核心能力，就是人力資源競爭力。世紀之交，人們已充分認識到，知識是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)，企業(yè)是一種知識整合系統(tǒng)或是創(chuàng)造、傳遞和運用知識的組織。所以企業(yè)是否擁有創(chuàng)新知識，或異質(zhì)性未編碼知識，就成為連續(xù)推動企業(yè)提高生產(chǎn)率，提升并創(chuàng)造連續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。作為知識和技能承載者的人力資源，代表了