【文章內(nèi)容簡介】 極利用培訓的后續(xù)資源：上完培訓課后，一定要保留老師的電子郵箱，通信地址，電話，傳真等資料，越全越好，這些資料就叫培訓的后續(xù)資源。4．營造支持學習的工作環(huán)境第四章 用人成本控制一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹如果某個職位的任務是爬樹，最好直接招一個松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓練它爬樹。這就是反復強調(diào)的用人真諦：適才適崗。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應該包含兩個方面的內(nèi)容：1確保個人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機會一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運作。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項程序性極強的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時要給自己找好兩個接班人，按自進行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運作。這就是所謂的梯隊規(guī)劃。案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場面證明了他們的人才梯隊計劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。職位應聘者 JOANS SMITHJOHNSON目前工作表現(xiàn) 4 3 5準備何時提升 2年后 2年后 現(xiàn)在提升潛力得分 85 78 87地位排序 2 3 1二、適當?shù)氖跈嘁粋€公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負責任。使以犧牲成本為代價得到的人力資本真正運做起來。在授權過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權利進行下放，而是應該遵循以下原則：a授權要完整；b授權要有層次；c職責和權利要相符；d給予適當?shù)膮f(xié)助；e讓被授權者直接參與管理；f避免逆授權；g授權后不能失去控制。 在授權工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：挑選困難的工作授權給下級授權后使其有責無權授權后控制力度把握不當授權速度太快喜歡用自己的觀點去引導被授權人事必躬親，別人已完成的任務還要重新進行一遍才罷休當著下級或下屬的面對授權人進行批評任務完成后，被授權人得不到贊賞。要避免授權后出現(xiàn)失誤，就需要對授權進行預防性管理，可以把授權的程度按從低到高的順序進行排列，可以分為六種情況：告訴領導情況，由領導親自來決策向領導提幾個建議，供其選擇告訴領導自己希望如何做，同意后再執(zhí)行告訴領導準備如何去做，在反對前，可以繼續(xù)可以去做，但事后要讓領導知道實施的過程可以放心去做，不需要與領導聯(lián)系注意：在授權時最關鍵的一點就是，一定要根據(jù)被授權的對象選擇相適應的授權程度。第五章 如何降低離職成本就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動可以促進員工間的競爭，提高整個組織的運轉效率，對增強企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動卻給企業(yè)的正常運轉帶來消極影響，導致企業(yè)經(jīng)濟上的損失，即包括商業(yè)機密、客戶關系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對一假設情景中企業(yè)部門主管的價值構成簡單會計計算來看看人員離職究竟會給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓費5萬元，該部門主管的初始價值為100萬元，預計其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務時的基年價值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進行會計核算時是需按資產(chǎn)的使用期限進行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計入有關費用。則該部門主管以后各年價值=基年價值+年薪累計—取得成本和培訓成本攤銷，即：第一年價值：=120 +104=126萬元；第二年價值：= 120+204=136萬元；第三年價值：=120+304=146萬元；第四年價值：=120+404=156萬元；第五年價值：= 120+504=166萬元。若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進一步擴大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動率呢？我們從以下方面分析：一、激勵機制留人才所謂激勵，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動機，以實現(xiàn)組織目標的一種心理過程。而員工激勵是人力資源管理工作中最重要的一個組成部分，只有對員工實行了充分的激勵措施，才能留住所需的人才。所以，是否實施激勵行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個關鍵。實施激勵機制有以下可供參考的理論依據(jù)：1．馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求。對中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實現(xiàn)的需求，并同時對其余三個層次需求進行適當?shù)目紤]和安排。2．成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權利需要和友情需要。并且其中總會有一種需要占主導地位。3．期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個人需要的回報與組織期望的要求趨向一致時，能夠產(chǎn)生激勵效應，且目標激勵作用M的大小取決于兩個因素：期望E和效價V，二者之間的關系為：M=EV4．公平理論，亞當斯的“社會公平理論”其主要思想是員工不僅會關心自己得到的實際報酬量，而且還會關心相對報酬量。利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新，舊金字塔激勵機制，示意圖如下： ②企業(yè)思想政治工作激勵 ③干部任用制激勵 ④勞動競賽活動激勵 ① 工資—獎金激勵 圖1 舊金字塔式激勵機制示意圖在舊金字塔式激勵機制中（參見圖1），以工資、獎金激勵的方式為基礎，其次是企業(yè)思想政治工作激勵、干部任用制激勵和勞動競賽活動激勵?？梢?，其重點是放在了物質的基礎上。隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，公司制度和結構的不斷調(diào)整，這種激勵機制已遠遠無法適應新的經(jīng)濟環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵機制。 ②危機激勵 ③考核激勵