【文章內(nèi)容簡介】 極利用培訓(xùn)的后續(xù)資源：上完培訓(xùn)課后，一定要保留老師的電子郵箱，通信地址，電話，傳真等資料，越全越好，這些資料就叫培訓(xùn)的后續(xù)資源。4．營造支持學(xué)習(xí)的工作環(huán)境第四章 用人成本控制一、人才職業(yè)生涯規(guī)劃——企業(yè)發(fā)展的長青樹如果某個(gè)職位的任務(wù)是爬樹，最好直接招一個(gè)松鼠，而不要招一只火雞，然后重新訓(xùn)練它爬樹。這就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)的用人真諦：適才適崗。所謂職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)該包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：1確保個(gè)人在組織中能得到提升，如果員工的工作表現(xiàn)和潛力符合組織的需要，就能夠有機(jī)會(huì)一步步地得到提升2要確保組織中有合格的經(jīng)理人才，使組織能正常地運(yùn)作。職業(yè)生涯的規(guī)劃是一項(xiàng)程序性極強(qiáng)的工作，涉及多方面的因素。所以，需要進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，而絕對(duì)不能僅僅為了圖謀眼前利益。每個(gè)部門經(jīng)理在做職位規(guī)劃時(shí)要給自己找好兩個(gè)接班人，按自進(jìn)行培養(yǎng)，一旦自己得到提升，或有其他變故，就可以在這二者中挑一個(gè)作為接班人，從而使得部門能不間斷的保持正常的運(yùn)作。這就是所謂的梯隊(duì)規(guī)劃。案例：在北京現(xiàn)代城和中國第一商城的銷售經(jīng)理爭奪戰(zhàn)中，中國第一商城把現(xiàn)代城的六名銷售經(jīng)理，連帶副總裁一夜之間都挖走了。而次日早晨，正是現(xiàn)代城的soho商住樓開盤的日子，但是六名經(jīng)理一夜之間全跑光了。這是怎么辦？公司有可能正常運(yùn)作，也有可能完全在一夜之間就垮掉。后來，soho的旺銷場(chǎng)面證明了他們的人才梯隊(duì)計(jì)劃是正確而有效的。這取決于什么呢？取決于跑掉的六名經(jīng)理后面已有備份。職位應(yīng)聘者 JOANS SMITHJOHNSON目前工作表現(xiàn) 4 3 5準(zhǔn)備何時(shí)提升 2年后 2年后 現(xiàn)在提升潛力得分 85 78 87地位排序 2 3 1二、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)一個(gè)公司最大的不幸就在于：有才不知，知而不任，任而不用。所以，用人的最高境界是：授權(quán)給優(yōu)秀的人才，讓他充分施展出自己的才華，為自己所做的事負(fù)責(zé)任。使以犧牲成本為代價(jià)得到的人力資本真正運(yùn)做起來。在授權(quán)過程中，并不是求經(jīng)理隨意將權(quán)利進(jìn)行下放，而是應(yīng)該遵循以下原則：a授權(quán)要完整；b授權(quán)要有層次；c職責(zé)和權(quán)利要相符；d給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助；e讓被授權(quán)者直接參與管理；f避免逆授權(quán)；g授權(quán)后不能失去控制。 在授權(quán)工作中，容易出現(xiàn)以下誤區(qū)：挑選困難的工作授權(quán)給下級(jí)授權(quán)后使其有責(zé)無權(quán)授權(quán)后控制力度把握不當(dāng)授權(quán)速度太快喜歡用自己的觀點(diǎn)去引導(dǎo)被授權(quán)人事必躬親，別人已完成的任務(wù)還要重新進(jìn)行一遍才罷休當(dāng)著下級(jí)或下屬的面對(duì)授權(quán)人進(jìn)行批評(píng)任務(wù)完成后，被授權(quán)人得不到贊賞。要避免授權(quán)后出現(xiàn)失誤，就需要對(duì)授權(quán)進(jìn)行預(yù)防性管理，可以把授權(quán)的程度按從低到高的順序進(jìn)行排列，可以分為六種情況：告訴領(lǐng)導(dǎo)情況，由領(lǐng)導(dǎo)親自來決策向領(lǐng)導(dǎo)提幾個(gè)建議，供其選擇告訴領(lǐng)導(dǎo)自己希望如何做，同意后再執(zhí)行告訴領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備如何去做，在反對(duì)前，可以繼續(xù)可以去做，但事后要讓領(lǐng)導(dǎo)知道實(shí)施的過程可以放心去做，不需要與領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系注意：在授權(quán)時(shí)最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是，一定要根據(jù)被授權(quán)的對(duì)象選擇相適應(yīng)的授權(quán)程度。第五章 如何降低離職成本就管理效率來看，企業(yè)內(nèi)適度的人員流動(dòng)可以促進(jìn)員工間的競(jìng)爭，提高整個(gè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)活力有較大好處。但過于頻繁的、不必要的人員流動(dòng)卻給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來消極影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的損失，即包括商業(yè)機(jī)密、客戶關(guān)系方面的損失，也有通過人力資源投資而形成的人力資源方面的損失。以下通過對(duì)一假設(shè)情景中企業(yè)部門主管的價(jià)值構(gòu)成簡單會(huì)計(jì)計(jì)算來看看人員離職究竟會(huì)給企業(yè)的人力資源帶來多大的損失。假設(shè)某公司為獲得一名合適的部門主管發(fā)生以下的成本：取得成本=15萬元，培訓(xùn)費(fèi)5萬元，該部門主管的初始價(jià)值為100萬元，預(yù)計(jì)其任期為5年，年薪=10萬元，則在培訓(xùn)完成后，該部門主管開始為企業(yè)服務(wù)時(shí)的基年價(jià)值為100+15+5=120萬元。而取得成本和開發(fā)成本，作為人力資源的投資，則在進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)是需按資產(chǎn)的使用期限進(jìn)行攤銷，此處采用直線攤銷法，則任期內(nèi)每年攤銷4萬元，年薪作為使用成本計(jì)入有關(guān)費(fèi)用。則該部門主管以后各年價(jià)值=基年價(jià)值+年薪累計(jì)—取得成本和培訓(xùn)成本攤銷，即：第一年價(jià)值：=120 +104=126萬元；第二年價(jià)值：= 120+204=136萬元；第三年價(jià)值：=120+304=146萬元；第四年價(jià)值：=120+404=156萬元；第五年價(jià)值：= 120+504=166萬元。若該部門主管在任職一年后離職，那么它將直接給公司的人力資源造成126萬元的損失；并且還將造成空職成本，即由于人員離職，任務(wù)沒有完成而造成的間接損失。若主管是主動(dòng)辭職，組織可以要求他做出必要賠償，但這種賠償并不足以彌補(bǔ)組織人力資源方面的損失，更毋論其行為對(duì)在職員工的不良影響；若該主管是被解雇，相應(yīng)的企業(yè)還要支付離職金，這樣，損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。故從企業(yè)的效益方面考慮，要盡量避免企業(yè)內(nèi)的不必要的人員流動(dòng)。那么，該如何降低企業(yè)內(nèi)的離職流動(dòng)率呢？我們從以下方面分析：一、激勵(lì)機(jī)制留人才所謂激勵(lì)，是指利用各種必要得手段最大限度地激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種心理過程。而員工激勵(lì)是人力資源管理工作中最重要的一個(gè)組成部分，只有對(duì)員工實(shí)行了充分的激勵(lì)措施，才能留住所需的人才。所以，是否實(shí)施激勵(lì)行為是決定企業(yè)能否留住員工的一個(gè)關(guān)鍵。實(shí)施激勵(lì)機(jī)制有以下可供參考的理論依據(jù)：1．馬斯洛的“需求層次理論”主要討論了人的五種不同層次的需求，包括生理需求，安全需求，歸屬需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。對(duì)中國企業(yè)而言，想留住優(yōu)秀的人才就要做到：優(yōu)先滿足員工層次需求的兩端——生理需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并同時(shí)對(duì)其余三個(gè)層次需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)目紤]和安排。2．成就需要理論，麥戈萊倫的“成就需要理論”主要討論了人的三種不同的需要類型，成就需要，權(quán)利需要和友情需要。并且其中總會(huì)有一種需要占主導(dǎo)地位。3．期望理論，弗隆的“期望理論”是指員工通過自己的努力工作，使個(gè)人需要的回報(bào)與組織期望的要求趨向一致時(shí)，能夠產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)，且目標(biāo)激勵(lì)作用M的大小取決于兩個(gè)因素：期望E和效價(jià)V，二者之間的關(guān)系為：M=EV4．公平理論，亞當(dāng)斯的“社會(huì)公平理論”其主要思想是員工不僅會(huì)關(guān)心自己得到的實(shí)際報(bào)酬量，而且還會(huì)關(guān)心相對(duì)報(bào)酬量。利用以上的理論依據(jù)可以綜合使用新，舊金字塔激勵(lì)機(jī)制，示意圖如下： ②企業(yè)思想政治工作激勵(lì) ③干部任用制激勵(lì) ④勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)激勵(lì) ① 工資—獎(jiǎng)金激勵(lì) 圖1 舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制示意圖在舊金字塔式激勵(lì)機(jī)制中（參見圖1），以工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)的方式為基礎(chǔ)，其次是企業(yè)思想政治工作激勵(lì)、干部任用制激勵(lì)和勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)激勵(lì)?？梢?，其重點(diǎn)是放在了物質(zhì)的基礎(chǔ)上。隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，公司制度和結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，這種激勵(lì)機(jī)制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的需要。因此，誕生了新的金字塔式激勵(lì)機(jī)制。 ②危機(jī)激勵(lì) ③考核激勵(lì)