現(xiàn)代國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理的探討(編輯修改稿)
2025-05-05 00:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 行網(wǎng)點(diǎn)效益對(duì)存款的依賴性普遍很大，在金融創(chuàng)新和產(chǎn)品多元化以滿足市場(chǎng)需求方面長(zhǎng)期發(fā)展不足。如今，在央行減小存差空間，社會(huì)信用又長(zhǎng)期普遍缺失的情況下，商業(yè)銀行如何利用網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理工具，發(fā)揮杠桿作用，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)在電子銀行業(yè)務(wù)、金融衍生工具和提供差異化金融服務(wù)等新興業(yè)務(wù)上加強(qiáng)宣傳推廣力度，促進(jìn)提高中間業(yè)務(wù)收入比重，搶占市場(chǎng)空間，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展，越發(fā)顯得重要。二、現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的概念近年來，企業(yè)績(jī)效管理在中國(guó)企業(yè)管理界和管理理論界大行其道。企業(yè)績(jī)效管理是指對(duì)企業(yè)各部門和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作行為所進(jìn)行的全過程管理。一個(gè)完整的企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)該包括關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication）管理和關(guān)鍵行為指標(biāo)（Key Behavior Indication）管理兩個(gè)部分。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱：KPI）即，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵行為指標(biāo)（以下簡(jiǎn)稱：KBI）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績(jī)的大幅度提升。三、構(gòu)建商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理體系（一）界定職位工作職責(zé)根據(jù)部門間分工不同，部門內(nèi)設(shè)崗位不同，行長(zhǎng)、部門經(jīng)理和員工分別簽訂相關(guān)部門的崗位責(zé)任狀和員工崗位責(zé)任書，明確各部門、各崗位的相關(guān)權(quán)責(zé)、業(yè)務(wù)流程和所涉及的工作內(nèi)容，最后是獎(jiǎng)懲辦法。（二）設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)根據(jù)SMART原則設(shè)定績(jī)效管理指標(biāo)。即各部門與各級(jí)員工的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測(cè)量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實(shí)的（Realistic）、有時(shí)間要求的（Timebased）。結(jié)合銀行戰(zhàn)略重點(diǎn)，部門共同討論設(shè)定可以衡量的具有代表性的績(jī)效指標(biāo)，并根據(jù)工作內(nèi)容與職責(zé),設(shè)定工作目標(biāo)，考核難以量化的工作領(lǐng)域，作為績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。在同一管理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以4至6項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。（三）分配權(quán)重確定周期根據(jù)各績(jī)效指標(biāo)及工作目標(biāo)的重要性,以及員工對(duì)結(jié)果的影響力大小確定權(quán)重。但是，KBI在各部門和各級(jí)員工績(jī)效管理中的權(quán)重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主?？己酥芷谠瓌t上按年度確定績(jī)效管理的大周期；按季度確定KBI管理的小周期，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮；KPI管理周期則按月確認(rèn)，則可以較好地促進(jìn)年度目標(biāo)按進(jìn)度實(shí)現(xiàn)。（四）簽訂績(jī)效管理責(zé)任書在績(jī)效管理責(zé)任書應(yīng)明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：指標(biāo)完成的具體標(biāo)準(zhǔn) ；指標(biāo)執(zhí)行的方法和步驟 ；指標(biāo)執(zhí)行所需的環(huán)境/資源；上下級(jí)在指標(biāo)執(zhí)行過程中的責(zé)任（包括激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任） ；違約處理?xiàng)l例?？?jī)效責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級(jí)與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)人力資源部備案。（五）績(jī)效改進(jìn)和價(jià)值評(píng)價(jià)績(jī)效管理考評(píng)的目的是為了績(jī)效改進(jìn)和價(jià)值評(píng)價(jià)。在KPI管理過程中，要充分利用現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)管理歸集系統(tǒng)、業(yè)績(jī)價(jià)值管理系統(tǒng)、個(gè)人營(yíng)銷系統(tǒng)等從各個(gè)維度按周采集和記錄網(wǎng)點(diǎn)、部門、員工KPI執(zhí)行信息。在KBI管理過程中，網(wǎng)點(diǎn)主管信息反饋記錄、客戶服務(wù)信息反饋記錄、會(huì)計(jì)檢查人員對(duì)工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會(huì)議記錄等。每一周期結(jié)束時(shí)，都要組織管理考評(píng)：被考評(píng)者自評(píng)、改進(jìn)——直接上級(jí)考評(píng)——對(duì)改進(jìn)效果復(fù)核或二次上級(jí)考評(píng)——考評(píng)結(jié)果反饋——考評(píng)結(jié)果應(yīng)用——價(jià)值評(píng)價(jià)（主要是績(jī)效管理方案可行性和績(jī)效管理實(shí)施的成本效果比的評(píng)估。四、銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理指標(biāo)的制定商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效管理應(yīng)服從商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，從平衡積分卡原理出發(fā)，平衡計(jì)分卡講求的是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與人員學(xué)習(xí)四大方面，全面的、徹底的推行量化績(jī)效考評(píng)。平衡積 分卡財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程人員學(xué)習(xí)網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo) 人均利潤(rùn)最大化； 利潤(rùn)增長(zhǎng)最大化； 成本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化；響應(yīng)及時(shí)性；服務(wù)質(zhì)量；顧客滿意度；金融品牌；市場(chǎng)領(lǐng)先；
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