【文章內(nèi)容簡介】 實施し、以下その結果をレポートして參考に付している。 モトローラーが実施するＡ＆Ｒ措置 人材の吸引策 ◆成熟した募集システム １．厳格な募集プロセス モトローラーの募集プロセスは非常に厳格である。ところが応募者はひとたび正式採用されれば、同社はこの従業(yè)員と無期限労働契約を締結する。このことは、従業(yè)員が重大な過失や企業(yè)経営情況の突発的な変更がない限り、解雇されないことを意味する。モトローラーはこの制度によって従業(yè)員の企業(yè)に対する責任感と連帯感を強化し、また同社が従業(yè)員に投下する技術や管理上の長期投資の裏づけを得るのである。また、モトローラーは職場?職種の違いに応じた募集ルートを保有している。例えば、管理層や技術層の募集について、通 常は、広告、大學での學內(nèi)募集、特定の募集會、あるいは人材市場で専用ブースを設置する等の方式を採用している。モトローラーでは、応募者の個人履歴に関する書類を入手した後に、まず人事部が各セクションの具體的な要求にしたがって人材を篩にかけ、次に、適切と認めた人物を関連セクションへ差しまわし、さらにこのセクションで二次選考を?qū)嵤─工?。また、人事部は、全てのセクション?3 名の面接擔當員を派遣し、面接試験後に１名の候補者を絞り込むが、仮に 3 名の面接擔當が不合格と認定した場合は、新たな候補者を送り込む。 ２．“振り返っ て草を食む馬”政策を採用する人材復帰策 モトローラーの人材政策で一種獨特のところは、すでに辭職した従業(yè)員に対して如何なる先入観も抱かないことである。辭職を決意する従業(yè)員に対して“なぜ辭職するのか”をまず聞くが、この場合にモトローラー側に何らかの問題があればこれの改善に盡力して、辭職する者の提言を戒めとする。その後、モトローラーはすでに離職した従業(yè)員に電話をかけて本人の現(xiàn)況を問い、本人が望む場合はいつでもモトローラー?ファミリーに戻ることを勧める。また、この従業(yè)員が離職後 90 日以內(nèi)に同社に復帰した場合は、本人 の同社のキャリア年數(shù)は継続して計算されることになる。 ３．キャンパス募集 モトローラーが毎年採用する新卒學生數(shù)は、採用総數(shù)の 50％に達している。この背景には、従業(yè)員の流失があり、また企業(yè)の持続的発展の必要もある。さらに従業(yè)員に業(yè)界の先端部門で共に進歩していくため、企業(yè)に新鮮な血液を注ぐために、やる気があり活力に満ちた學生を採用する必要がある?，F(xiàn)在、モトローラーは中國投資十年目に到っているが、企業(yè)の設立當初には現(xiàn)在のような社會的實力は備えていなかった。したがって人材のハンティングはほとんど國 11 有企業(yè)の元従業(yè)員 を?qū)澫螭趣筏郡猡韦扦ⅳ盲?。彼等は職業(yè)キャリアは有しているが、このモトローラー獨特のシステムに馴染まず、また外國語の能力不足にも起因して、同社は専門學校や大學にアプローチして、自己の人材を養(yǎng)成してきた。 ４．実習生を受入れ、優(yōu)秀な在校學生に學費を支援 モトローラーは、優(yōu)秀な在校學生や研究生を獲得するために、夏休みの度に大量の實習生を受け入れて、在校學生には奨學金も提供している。この種の方法は優(yōu)秀な學生を吸収できるだけでなく、大學內(nèi)で企業(yè)イメージを引き上げることにも役立っている。多數(shù)の學生はまずモトローラーで 實習した後、同社の正式従業(yè)員となっている。 例えば、舒靜という女性は、南開大學の研究生時代にモトローラーで實習してきたが、モトローラーは彼女の授業(yè)料の一部も支援してきた。彼女は實習期間中において、同社は毎月の勤務量を定め、彼女に一部のプロジェクトに參加させてきたが、これによって彼女は同社より月毎に補助金を受給してきた。彼女の仕事におけるパフォーマンスは評判の良いもので、卒業(yè)後にはそのままモトローラーで勤務することになった。彼女は 5 年後に賃金部門経理となったが、その成長はすこぶるスピーディであった。 しか しながら、モトローラーで實習した學生の全てが同社の正式従業(yè)員になるわけでなない。去年、モトローラーは天津工場で 40 名の實習生を受け入れたが、彼等はいずれも工場で實習論文をものにし、一部の者は卒業(yè)後にモトローラーに殘留した。彼等の場合は進路を決定するために招聘に応じており、目的を持っていたこともあって、 4 回生の後期ですでに労働契約を締結した。しかし實習だけが目的で正式採用にまでは到らないケースもある。 ◆人材の合理的配置と活用 モトローラー社內(nèi)では職場ローテーション?システムを?qū)嵤─筏皮い?。従業(yè)員は人事部門 が提供する社內(nèi)募集情報を通じて、自己の関心や個人的な発展目標に依拠して配置先を転換することによって、多方面にわたる自己鍛錬が可能となっている。 １． IOS（內(nèi)部昇進制度） あるセクションの職位で空白が生じた場合、モトローラーのマンパワー資源部はこの情報をただちに社內(nèi)ネットで発表する。社內(nèi)の適切な人材がいる場合は、まずこのチャンスを社內(nèi)の従業(yè)員に與える。この方法を進める過程では連鎖反応も発生する。つまり、あるセクションの人材の空白を別のセクションから埋める場合は、必然的に送り出すセクションの職位の空白を生む ことになる?？瞻驻瞻驻蛏嘟Y果になるが、このために新たな人材の起用が必要になってくるわけで、結果的に組織全體の水準が引き上げられることになる。 ２． JOB ROTATION（業(yè)務輪番制度） モトローラーの業(yè)務輪番制度とは、ある従業(yè)員がある職位で 12 ヶ月にわたる勤務経験を経た時點で、ある機會が発生した場合にその従業(yè)員本人は職場配置の輪番を申請したり、あるいは直接的に新たな職場への配置転換を申し出ることを可能にする制度である。この配置転換は平衡異動もあれば、昇進異動もある。したがって、 JOB ROTATION 制度や前項で言及するIOS 制度は従業(yè)員にとっては自己實現(xiàn)の絶好の機會となる。 12 ◆優(yōu)秀な人材への奨勵システム （１）業(yè)績考課：ギャップの探求 現(xiàn)在、モトローラーの業(yè)績考課は PC と呼ばれ、個人が業(yè)績考課を承諾するシステムとなっている。まず、全ての従業(yè)員は年頭に、業(yè)績目標について自己承諾しなければならず、ここで年間業(yè)務の達成目標とそのプランを確定しなければならない。達成プランは一般的に 3 アイテムから 5 アイテムの分野に及び、すべての分野で達成可能と目論む業(yè)務量を定めることが要求されている。さらに、四半期毎にこの 實施情況をチェックし、一つの任務を完遂した場合は、さらに新たな內(nèi)容を付加するケースもある。つまり、四半期毎に総合的な評価作業(yè)を?qū)嵤─工毪浃攴饯扦ⅳ搿緲I(yè)員個々人が承諾する業(yè)績考課では、業(yè)務目標に関するプランを明らかにするばかりか、實行計畫も立てなければならない。つまり、 3アイテムから 5アイテムの實行プランとこれの實現(xiàn)を可能にするガイドラインを明らかにしなければならないのである。 被考課者にとって本人が設定した業(yè)務を確實にこなしていくには如何なる行動を取らなければならないのか？この點について見方を変えて言え ば、従業(yè)員はこの自己が定める業(yè)務目標を達成する力量を備えているかどうかを自己自身で検討することでもある。つまり、業(yè)績考課の要旨は“自分が抱えるギャップを見つけ出す”ことにある。そして、そのギャップを同社が實施する職業(yè)トレーニングで埋めていくということでもある。例えば、ある従業(yè)員の仕事がプロジェクト管理であれば、プロジェクト管理上のキャリアを具備していることが問われることになる。だとすれば、“プロジェクト管理上のキャリアはあるのか？そのノウハウが満たされているか？實行面で不足する部分があるのかどうか？”といっ た點が問われる。したがって、モトローラーはこの社內(nèi)の業(yè)績考課を通じて従業(yè)員の改善すべき點を発見することができ、次にその従業(yè)員の上司と図って、必要な改善に乗り出すのである。また、ある従業(yè)員が考課を経て経理に昇進していく場合、マンパワー資源部がその職務に関連する経理擔當を手配して、該當する従業(yè)員に向けて職業(yè)トレーニングを?qū)嵤─工毪瑜Δ胜长趣猡ⅳ?。このように、モトローラーの業(yè)績考課制度は従業(yè)員各自の素質(zhì)アップを中心テーマとして、従業(yè)員の自己発展に向けた期待に応え、また従業(yè)員の保有する才能を最大限発揮させ、結果的に 同社に貢獻し得る価値を創(chuàng)造している。 （２）論功行賞 モトローラーは、従業(yè)員の潛在能力を最大限に発揮させるために、多種類の物心両面の奨勵手段を用いている。これには福利待遇をはじめとして、各種のキャリア発展の機會の提供、職業(yè)トレーニング、昇進などがある。同社は不斷に従業(yè)員の業(yè)績評価を?qū)嵤─?、論功があればその程度に応じて報酬を與え、非があれば罰するような奨勵と処罰を?qū)嵤─筏皮い?。また、年頭には全従業(yè)員に個々の自己承諾を取り、年間の業(yè)務目標とその達成プランを作成させる。さらに四半期毎に目標達成プランをチェックし 、翌年の年頭に前年度實績を総括し、昇進とベースアップによって一つの個人承諾制度のサイクルを完成させる。 ◆系統(tǒng)的なトレーニングシステム モトローラーは従業(yè)員の技術と能力の発展を鼓舞するが、この場合“モトローラー大學”と中 13 國國內(nèi)の大學を通じて従業(yè)員に各種の職業(yè)トレーニングを提供している。モトローラーが實施する全ての職業(yè)トレーニングは目的と対象を明確に定めており、 PC を通じて職業(yè)トレーニングにおけるウィークポイントを抉り出し、その改善策を検討する。またもうひとつの特徴としては差異を強調(diào)するが、これによって 優(yōu)秀な従業(yè)員は質(zhì)量の高い職業(yè)トレーニングチャンスを得ている。 １．新入社員訓練 全ての新入社員は、まず二日間の入社訓練を受ける。ここでは新入社員に企業(yè)の発展過程、規(guī)章制度、福利政策、及び企業(yè)文化等を理解させるいわゆるオリエンテーションを?qū)嵤─工?。次に、「融合訓練」がある。これは新入社員に“如何にしてこの企業(yè)に溶け合うか？”について教示する。例えば、モトローラー內(nèi)部には多數(shù)の略語がある。 PCS、 SPS 等がそれであるが、従業(yè)員にこの種の略語の意味を明らかにしてこれを理解させ、社內(nèi)コミュニケーションの円滑化を図 っている。このため、同社は専門的な社內(nèi)ネットワークを構築して新入社員をサポートしている。また全ての新入社員ごとに一人の先輩を配置し、新入社員が日常生活で遭遇する諸問題について、この先輩がこれを処理するサポートを提供し、本人の基本訓練に責任を負う。このようなプロセスは通常は 3ヶ月に及んでいる。 ２．企業(yè)文化訓練、部門訓練、海外研修、及び管理強化訓練等 “モトローラー大學”は、管理、品質(zhì)、技術、及びマーケット運営等のトレーニングを擔當している?，F(xiàn)在、中國國內(nèi)向けの課程は 130 種に及んでいる。また工場ワーカーに 対しては、いくつかの専門的な職業(yè)トレーニングアイテムを設けており、“訓練を受ける者のスキルを如何にして引き上げるか、如何にして自発的に學習させるか”といったようなことをレクチャーしている。 またこの他に、モトローラーでは常に出國する機會がある。通常は新製品に関するトレーニングで出國する機會がある。 20xx 年の上半期ではパーソナル通信事業(yè)部でアメリカ研修を受けた従業(yè)員は 200 人に及んでいる。北京モトローラーにおいては MBA 課程のトレーニングクラスを設置しており、天津では天津大學とも提攜して、二つのマスターク ラスを設けている。一つは機械クラスで、もう一つは電子クラスである。これらのクラスの受講料は全て同社が負擔し、募集対象者はいずれも同社の従業(yè)員である。クラス編成やカリキュラムも同社自身のタイムテーブルで實施される。この他、同社は「黒帯プラン」（データと統(tǒng)計を用いて品質(zhì)管理を?qū)嵤─工毳抓楗螅─蚍e極的に推進しているが、このプランも職業(yè)トレーニングの一環(huán)として組み込まれている。 ３．トレーニング資源の配分 かって、モトローラーでは、従業(yè)員一人當たりが毎年受ける職業(yè)関連トレーニングは尐なくとも 40 時間あったが、現(xiàn)在 ではこの方法を放棄している。この理由は、一部の職場では 40 時間の時間的制限を課す合理性がなかったり、 40 時間以上のトレーニングを必要とする職場もあるような情況に因っている。したがって、現(xiàn)在は、過去の機械的?強制的なトレーニングとは異なり、それぞれのニーズに応じたトレーニングを強調(diào)し、そのポイントも同社の発展に重きを置いた內(nèi)容になっている。トレーニングはある種の區(qū)別された投資行為であり、平均的である必要はない。また優(yōu)秀な人材はさらに多くのハイレベルの職業(yè)トレーニングを受ける必要 14 がある。従業(yè)員一人當たりの年間ト レーニング費用に関する中國の國內(nèi)情況は、エンジニアの場合には 1700US ドル、管理職の場合は 1400US ドル相當である。職業(yè)トレーニングでも二種類の情況がある。そのひとつは職場に赴任する前の事前訓練であり、これは業(yè)務を円滑に遂行する上で必須訓練である。この訓練を受けることが不可能な場合は、當然ながら職場からリタイヤすることになり、無給訓練ということになる。つまり、訓練を受けることによってようたく職場に赴任できるシステムになっている。またふたつ目はトレーニングのレベルアップである。これについては特別な要求はな いが、同社はトレーニング結果に対してこれを認知する必要がある。 人材の慰留策 ◆構築されている従業(yè)員の昇進システム 職業(yè)トレーニングは昇進のための前