【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 實(shí)施し、以下その結(jié)果をレポートして參考に付している。 モトローラーが実施するＡ＆Ｒ措置 人材の吸引策 ◆成熟した募集システム １．厳格な募集プロセス モトローラーの募集プロセスは非常に厳格である。ところが応募者はひとたび正式採用されれば、同社はこの従業(yè)員と無期限労働契約を締結(jié)する。このことは、従業(yè)員が重大な過失や企業(yè)経営情況の突発的な変更がない限り、解雇されないことを意味する。モトローラーはこの制度によって従業(yè)員の企業(yè)に対する責(zé)任感と連帯感を強(qiáng)化し、また同社が従業(yè)員に投下する技術(shù)や管理上の長期投資の裏づけを得るのである。また、モトローラーは職場(chǎng)?職種の違いに応じた募集ルートを保有している。例えば、管理層や技術(shù)層の募集について、通 常は、広告、大學(xué)での學(xué)內(nèi)募集、特定の募集會(huì)、あるいは人材市場(chǎng)で専用ブースを設(shè)置する等の方式を採用している。モトローラーでは、応募者の個(gè)人履歴に関する書類を入手した後に、まず人事部が各セクションの具體的な要求にしたがって人材を篩にかけ、次に、適切と認(rèn)めた人物を関連セクションへ差しまわし、さらにこのセクションで二次選考を?qū)嵤─工?。また、人事部は、全てのセクション?3 名の面接擔(dān)當(dāng)員を派遣し、面接試験後に１名の候補(bǔ)者を絞り込むが、仮に 3 名の面接擔(dān)當(dāng)が不合格と認(rèn)定した場(chǎng)合は、新たな候補(bǔ)者を送り込む。 ２．“振り返っ て草を食む馬”政策を採用する人材復(fù)帰策 モトローラーの人材政策で一種獨(dú)特のところは、すでに辭職した従業(yè)員に対して如何なる先入観も抱かないことである。辭職を決意する従業(yè)員に対して“なぜ辭職するのか”をまず聞くが、この場(chǎng)合にモトローラー側(cè)に何らかの問題があればこれの改善に盡力して、辭職する者の提言を戒めとする。その後、モトローラーはすでに離職した従業(yè)員に電話をかけて本人の現(xiàn)況を問い、本人が望む場(chǎng)合はいつでもモトローラー?ファミリーに戻ることを勧める。また、この従業(yè)員が離職後 90 日以內(nèi)に同社に復(fù)帰した場(chǎng)合は、本人 の同社のキャリア年數(shù)は継続して計(jì)算されることになる。 ３．キャンパス募集 モトローラーが毎年採用する新卒學(xué)生數(shù)は、採用総數(shù)の 50％に達(dá)している。この背景には、従業(yè)員の流失があり、また企業(yè)の持続的発展の必要もある。さらに従業(yè)員に業(yè)界の先端部門で共に進(jìn)歩していくため、企業(yè)に新鮮な血液を注ぐために、やる気があり活力に満ちた學(xué)生を採用する必要がある?，F(xiàn)在、モトローラーは中國投資十年目に到っているが、企業(yè)の設(shè)立當(dāng)初には現(xiàn)在のような社會(huì)的實(shí)力は備えていなかった。したがって人材のハンティングはほとんど國 11 有企業(yè)の元従業(yè)員 を?qū)澫螭趣筏郡猡韦扦ⅳ盲?。彼等は職業(yè)キャリアは有しているが、このモトローラー獨(dú)特のシステムに馴染まず、また外國語の能力不足にも起因して、同社は専門學(xué)校や大學(xué)にアプローチして、自己の人材を養(yǎng)成してきた。 ４．実習(xí)生を受入れ、優(yōu)秀な在校學(xué)生に學(xué)費(fèi)を支援 モトローラーは、優(yōu)秀な在校學(xué)生や研究生を獲得するために、夏休みの度に大量の實(shí)習(xí)生を受け入れて、在校學(xué)生には奨學(xué)金も提供している。この種の方法は優(yōu)秀な學(xué)生を吸収できるだけでなく、大學(xué)內(nèi)で企業(yè)イメージを引き上げることにも役立っている。多數(shù)の學(xué)生はまずモトローラーで 實(shí)習(xí)した後、同社の正式従業(yè)員となっている。 例えば、舒靜という女性は、南開大學(xué)の研究生時(shí)代にモトローラーで實(shí)習(xí)してきたが、モトローラーは彼女の授業(yè)料の一部も支援してきた。彼女は實(shí)習(xí)期間中において、同社は毎月の勤務(wù)量を定め、彼女に一部のプロジェクトに參加させてきたが、これによって彼女は同社より月毎に補(bǔ)助金を受給してきた。彼女の仕事におけるパフォーマンスは評(píng)判の良いもので、卒業(yè)後にはそのままモトローラーで勤務(wù)することになった。彼女は 5 年後に賃金部門経理となったが、その成長はすこぶるスピーディであった。 しか しながら、モトローラーで實(shí)習(xí)した學(xué)生の全てが同社の正式従業(yè)員になるわけでなない。去年、モトローラーは天津工場(chǎng)で 40 名の實(shí)習(xí)生を受け入れたが、彼等はいずれも工場(chǎng)で實(shí)習(xí)論文をものにし、一部の者は卒業(yè)後にモトローラーに殘留した。彼等の場(chǎng)合は進(jìn)路を決定するために招聘に応じており、目的を持っていたこともあって、 4 回生の後期ですでに労働契約を締結(jié)した。しかし實(shí)習(xí)だけが目的で正式採用にまでは到らないケースもある。 ◆人材の合理的配置と活用 モトローラー社內(nèi)では職場(chǎng)ローテーション?システムを?qū)嵤─筏皮い搿緲I(yè)員は人事部門 が提供する社內(nèi)募集情報(bào)を通じて、自己の関心や個(gè)人的な発展目標(biāo)に依拠して配置先を転換することによって、多方面にわたる自己鍛錬が可能となっている。 １． IOS（內(nèi)部昇進(jìn)制度） あるセクションの職位で空白が生じた場(chǎng)合、モトローラーのマンパワー資源部はこの情報(bào)をただちに社內(nèi)ネットで発表する。社內(nèi)の適切な人材がいる場(chǎng)合は、まずこのチャンスを社內(nèi)の従業(yè)員に與える。この方法を進(jìn)める過程では連鎖反応も発生する。つまり、あるセクションの人材の空白を別のセクションから埋める場(chǎng)合は、必然的に送り出すセクションの職位の空白を生む ことになる。空白が空白を生む結(jié)果になるが、このために新たな人材の起用が必要になってくるわけで、結(jié)果的に組織全體の水準(zhǔn)が引き上げられることになる。 ２． JOB ROTATION（業(yè)務(wù)輪番制度） モトローラーの業(yè)務(wù)輪番制度とは、ある従業(yè)員がある職位で 12 ヶ月にわたる勤務(wù)経験を経た時(shí)點(diǎn)で、ある機(jī)會(huì)が発生した場(chǎng)合にその従業(yè)員本人は職場(chǎng)配置の輪番を申請(qǐng)したり、あるいは直接的に新たな職場(chǎng)への配置転換を申し出ることを可能にする制度である。この配置転換は平衡異動(dòng)もあれば、昇進(jìn)異動(dòng)もある。したがって、 JOB ROTATION 制度や前項(xiàng)で言及するIOS 制度は従業(yè)員にとっては自己實(shí)現(xiàn)の絶好の機(jī)會(huì)となる。 12 ◆優(yōu)秀な人材への奨勵(lì)システム （１）業(yè)績考課：ギャップの探求 現(xiàn)在、モトローラーの業(yè)績考課は PC と呼ばれ、個(gè)人が業(yè)績考課を承諾するシステムとなっている。まず、全ての従業(yè)員は年頭に、業(yè)績目標(biāo)について自己承諾しなければならず、ここで年間業(yè)務(wù)の達(dá)成目標(biāo)とそのプランを確定しなければならない。達(dá)成プランは一般的に 3 アイテムから 5 アイテムの分野に及び、すべての分野で達(dá)成可能と目論む業(yè)務(wù)量を定めることが要求されている。さらに、四半期毎にこの 實(shí)施情況をチェックし、一つの任務(wù)を完遂した場(chǎng)合は、さらに新たな內(nèi)容を付加するケースもある。つまり、四半期毎に総合的な評(píng)価作業(yè)を?qū)嵤─工毪浃攴饯扦ⅳ?。従業(yè)員個(gè)々人が承諾する業(yè)績考課では、業(yè)務(wù)目標(biāo)に関するプランを明らかにするばかりか、實(shí)行計(jì)畫も立てなければならない。つまり、 3アイテムから 5アイテムの實(shí)行プランとこれの實(shí)現(xiàn)を可能にするガイドラインを明らかにしなければならないのである。 被考課者にとって本人が設(shè)定した業(yè)務(wù)を確實(shí)にこなしていくには如何なる行動(dòng)を取らなければならないのか？この點(diǎn)について見方を変えて言え ば、従業(yè)員はこの自己が定める業(yè)務(wù)目標(biāo)を達(dá)成する力量を備えているかどうかを自己自身で検討することでもある。つまり、業(yè)績考課の要旨は“自分が抱えるギャップを見つけ出す”ことにある。そして、そのギャップを同社が實(shí)施する職業(yè)トレーニングで埋めていくということでもある。例えば、ある従業(yè)員の仕事がプロジェクト管理であれば、プロジェクト管理上のキャリアを具備していることが問われることになる。だとすれば、“プロジェクト管理上のキャリアはあるのか？そのノウハウが満たされているか？實(shí)行面で不足する部分があるのかどうか？”といっ た點(diǎn)が問われる。したがって、モトローラーはこの社內(nèi)の業(yè)績考課を通じて従業(yè)員の改善すべき點(diǎn)を発見することができ、次にその従業(yè)員の上司と図って、必要な改善に乗り出すのである。また、ある従業(yè)員が考課を経て経理に昇進(jìn)していく場(chǎng)合、マンパワー資源部がその職務(wù)に関連する経理擔(dān)當(dāng)を手配して、該當(dāng)する従業(yè)員に向けて職業(yè)トレーニングを?qū)嵤─工毪瑜Δ胜长趣猡ⅳ?。このように、モトローラーの業(yè)績考課制度は従業(yè)員各自の素質(zhì)アップを中心テーマとして、従業(yè)員の自己発展に向けた期待に応え、また従業(yè)員の保有する才能を最大限発揮させ、結(jié)果的に 同社に貢獻(xiàn)し得る価値を創(chuàng)造している。 （２）論功行賞 モトローラーは、従業(yè)員の潛在能力を最大限に発揮させるために、多種類の物心両面の奨勵(lì)手段を用いている。これには福利待遇をはじめとして、各種のキャリア発展の機(jī)會(huì)の提供、職業(yè)トレーニング、昇進(jìn)などがある。同社は不斷に従業(yè)員の業(yè)績?cè)u(píng)価を?qū)嵤─?、論功があればその程度に応じて?bào)酬を與え、非があれば罰するような奨勵(lì)と処罰を?qū)嵤─筏皮い搿￥蓼?、年頭には全従業(yè)員に個(gè)々の自己承諾を取り、年間の業(yè)務(wù)目標(biāo)とその達(dá)成プランを作成させる。さらに四半期毎に目標(biāo)達(dá)成プランをチェックし 、翌年の年頭に前年度實(shí)績を総括し、昇進(jìn)とベースアップによって一つの個(gè)人承諾制度のサイクルを完成させる。 ◆系統(tǒng)的なトレーニングシステム モトローラーは従業(yè)員の技術(shù)と能力の発展を鼓舞するが、この場(chǎng)合“モトローラー大學(xué)”と中 13 國國內(nèi)の大學(xué)を通じて従業(yè)員に各種の職業(yè)トレーニングを提供している。モトローラーが實(shí)施する全ての職業(yè)トレーニングは目的と対象を明確に定めており、 PC を通じて職業(yè)トレーニングにおけるウィークポイントを抉り出し、その改善策を検討する。またもうひとつの特徴としては差異を強(qiáng)調(diào)するが、これによって 優(yōu)秀な従業(yè)員は質(zhì)量の高い職業(yè)トレーニングチャンスを得ている。 １．新入社員訓(xùn)練 全ての新入社員は、まず二日間の入社訓(xùn)練を受ける。ここでは新入社員に企業(yè)の発展過程、規(guī)章制度、福利政策、及び企業(yè)文化等を理解させるいわゆるオリエンテーションを?qū)嵤─工?。次に、「融合?xùn)練」がある。これは新入社員に“如何にしてこの企業(yè)に溶け合うか？”について教示する。例えば、モトローラー內(nèi)部には多數(shù)の略語がある。 PCS、 SPS 等がそれであるが、従業(yè)員にこの種の略語の意味を明らかにしてこれを理解させ、社內(nèi)コミュニケーションの円滑化を図 っている。このため、同社は専門的な社內(nèi)ネットワークを構(gòu)築して新入社員をサポートしている。また全ての新入社員ごとに一人の先輩を配置し、新入社員が日常生活で遭遇する諸問題について、この先輩がこれを処理するサポートを提供し、本人の基本訓(xùn)練に責(zé)任を負(fù)う。このようなプロセスは通常は 3ヶ月に及んでいる。 ２．企業(yè)文化訓(xùn)練、部門訓(xùn)練、海外研修、及び管理強(qiáng)化訓(xùn)練等 “モトローラー大學(xué)”は、管理、品質(zhì)、技術(shù)、及びマーケット運(yùn)営等のトレーニングを擔(dān)當(dāng)している?，F(xiàn)在、中國國內(nèi)向けの課程は 130 種に及んでいる。また工場(chǎng)ワーカーに 対しては、いくつかの専門的な職業(yè)トレーニングアイテムを設(shè)けており、“訓(xùn)練を受ける者のスキルを如何にして引き上げるか、如何にして自発的に學(xué)習(xí)させるか”といったようなことをレクチャーしている。 またこの他に、モトローラーでは常に出國する機(jī)會(huì)がある。通常は新製品に関するトレーニングで出國する機(jī)會(huì)がある。 20xx 年の上半期ではパーソナル通信事業(yè)部でアメリカ研修を受けた従業(yè)員は 200 人に及んでいる。北京モトローラーにおいては MBA 課程のトレーニングクラスを設(shè)置しており、天津では天津大學(xué)とも提攜して、二つのマスターク ラスを設(shè)けている。一つは機(jī)械クラスで、もう一つは電子クラスである。これらのクラスの受講料は全て同社が負(fù)擔(dān)し、募集対象者はいずれも同社の従業(yè)員である。クラス編成やカリキュラムも同社自身のタイムテーブルで實(shí)施される。この他、同社は「黒帯プラン」（データと統(tǒng)計(jì)を用いて品質(zhì)管理を?qū)嵤─工毳抓楗螅─蚍e極的に推進(jìn)しているが、このプランも職業(yè)トレーニングの一環(huán)として組み込まれている。 ３．トレーニング資源の配分 かって、モトローラーでは、従業(yè)員一人當(dāng)たりが毎年受ける職業(yè)関連トレーニングは尐なくとも 40 時(shí)間あったが、現(xiàn)在 ではこの方法を放棄している。この理由は、一部の職場(chǎng)では 40 時(shí)間の時(shí)間的制限を課す合理性がなかったり、 40 時(shí)間以上のトレーニングを必要とする職場(chǎng)もあるような情況に因っている。したがって、現(xiàn)在は、過去の機(jī)械的?強(qiáng)制的なトレーニングとは異なり、それぞれのニーズに応じたトレーニングを強(qiáng)調(diào)し、そのポイントも同社の発展に重きを置いた內(nèi)容になっている。トレーニングはある種の區(qū)別された投資行為であり、平均的である必要はない。また優(yōu)秀な人材はさらに多くのハイレベルの職業(yè)トレーニングを受ける必要 14 がある。従業(yè)員一人當(dāng)たりの年間ト レーニング費(fèi)用に関する中國の國內(nèi)情況は、エンジニアの場(chǎng)合には 1700US ドル、管理職の場(chǎng)合は 1400US ドル相當(dāng)である。職業(yè)トレーニングでも二種類の情況がある。そのひとつは職場(chǎng)に赴任する前の事前訓(xùn)練であり、これは業(yè)務(wù)を円滑に遂行する上で必須訓(xùn)練である。この訓(xùn)練を受けることが不可能な場(chǎng)合は、當(dāng)然ながら職場(chǎng)からリタイヤすることになり、無給訓(xùn)練ということになる。つまり、訓(xùn)練を受けることによってようたく職場(chǎng)に赴任できるシステムになっている。またふたつ目はトレーニングのレベルアップである。これについては特別な要求はな いが、同社はトレーニング結(jié)果に対してこれを認(rèn)知する必要がある。 人材の慰留策 ◆構(gòu)築されている従業(yè)員の昇進(jìn)システム 職業(yè)トレーニングは昇進(jìn)のための前