注重項目管理體系建設(shè)提高項目績效(編輯修改稿)
2025-05-04 23:16 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 理機構(gòu)的設(shè)置與責(zé)權(quán)會有一定的差異，組織在進(jìn)行項目管理體系建設(shè)時應(yīng)有所重視。但項目管理的本質(zhì)是一致的 項目管理是組織行為 很多人有一種較為片面的看法，認(rèn)為項目的成功與失敗是項目經(jīng)理的事，其實不然，雖然項目經(jīng)理對項目的成功與失敗是負(fù)有很大的責(zé)任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖6為不同組織中項目經(jīng)理的權(quán)利情況（摘自PMBOK2000）?？梢钥闯?，不同組織中項目經(jīng)理的地位千差萬別，他所擁有的權(quán)利也有很大的差別，一般來講，項目經(jīng)理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進(jìn)度、質(zhì)量與變更的決策權(quán)更多的掌握在上層（有關(guān)組織類型方面的資料可參見相關(guān)項目管理書籍或管理書籍）。 組織結(jié)構(gòu)項目特點職能型組織矩陣型組織項目型組織弱中等強項目經(jīng)理授權(quán)少或沒有有限低到中中到高高或全部人員時間分配到項目中的百分比實際沒有0~25%15~60%50~95%85~100%項目經(jīng)理角色部分時間部分時間全職全職全職項目經(jīng)理稱謂項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)項目協(xié)調(diào)人/項目領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/項目管理官員項目經(jīng)理/項目管理官員項目管理人員部分時間部分時間部分時間全職全職圖7 組織系統(tǒng)對項目的影響 3 建立項目管理的多級控制體系 項目管理是項目過程和管理過程相結(jié)合的產(chǎn)物，具體組織的項目管理要結(jié)合其所從事項目的過程特點及組織管理結(jié)構(gòu)來進(jìn)行。項目過程實際上就是具體項目細(xì)分任務(wù)沿時間坐標(biāo)軸上的分布。例如，對于一個軟件產(chǎn)品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。： 圖8 軟件產(chǎn)品開發(fā)項目過程模型 而在項目推進(jìn)過程中，出于對項目范圍、質(zhì)量、時間進(jìn)度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進(jìn)的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應(yīng)完成的主要工作。項目管理就是將這些管理技術(shù)運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經(jīng)理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進(jìn)展、質(zhì)量與費用進(jìn)行監(jiān)控。而這些角色的責(zé)權(quán)利便構(gòu)成了組織的項目管理控制體系。 建立多級項目管理控制體系 項目管理的責(zé)權(quán)體系 項目管理的核心問題就是對項目范圍、進(jìn)度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進(jìn)度與費用控制權(quán)限在不同角色之間的分配，圖9和圖10是項目控制體系的一個例子。： 圖9的項目多級監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)只是一個示意表示，不同組織中項目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構(gòu)，也可以是一個虛擬的機構(gòu)，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO）可以為多個不同的控制，細(xì)分控制職責(zé)。圖8中的項目客戶可以是“服務(wù)型組織”的外部客戶，也可以是“產(chǎn)品型組織”的內(nèi)部客戶（內(nèi)部客戶不一定處于項目控制的頂層）。 ： 圖10中所示的項目管理體系各層的權(quán)責(zé)可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。 其次，在項目管理控制體系中，應(yīng)明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責(zé)及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制 注重項目過程控制 項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內(nèi)容： 項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目總結(jié)四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進(jìn)入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖8的多層控制體系中，可能表現(xiàn)為2種審批，組織內(nèi)部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在項目合同中的要求。 項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設(shè)置在項目各階段上的項目控制點的一種審批。制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風(fēng)險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標(biāo)志項目進(jìn)程的標(biāo)志，即為項目的里程碑。項目里程碑審批根據(jù)項目性質(zhì)與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。常見的里程碑審批存在于項目實施階段，實際上，項目計劃階段也可能會有低層次的審批。 項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進(jìn)度、與費用的變化是正常現(xiàn)象，以上三項項目要素中任何一個要素的變化都會導(dǎo)致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應(yīng)該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權(quán)限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。
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