制造企業(yè)設(shè)備管理流程再造(編輯修改稿)
2025-05-04 23:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 程，不僅使設(shè)備停機(jī)時(shí)間人為地延長(zhǎng)，綜合效益低下，甚至?xí)绊懻５纳a(chǎn)。圖2 設(shè)備流程維修 （2）職能機(jī)構(gòu)重疊，機(jī)構(gòu)臃腫，管理人員比重大，管理費(fèi)用高。例如某公司的發(fā)動(dòng)機(jī)廠，職工人數(shù)僅有620人，而裝備科就有30人，在其下屬的4 個(gè)車間內(nèi)，每個(gè)車間有維修工810人，設(shè)備員23人。設(shè)備管理人員占總職工人數(shù)的11. 3%。 （3）橫向溝通少，各個(gè)分廠之間和車間之間相對(duì)獨(dú)立，互相溝通交流少，而且容易產(chǎn)生本位主義，難以協(xié)調(diào)一致。同時(shí)，信息只存在單個(gè)部門之間，分散在各個(gè)子系統(tǒng)里面，形成一個(gè)個(gè)信息孤島。影響先進(jìn)維修技術(shù)和科學(xué)管理方法的交流。 （4）各分廠有自己獨(dú)立的備件和工具倉庫，庫存積壓大，造成資金和人員浪費(fèi)。 （5）職權(quán)下放過大，指揮不靈。公司的設(shè)備動(dòng)力部對(duì)各分廠設(shè)備缺乏實(shí)質(zhì)性的了解，決策易留于表面。 3 解決的方案 近年來，業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）己經(jīng)成為個(gè)非常流行的管理概念。最早由美國的Michael Hammer 和JameChampy 提出的，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心，對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)（Function Organization），建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會(huì)的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。 目前常用的BPR 法有全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)改造法兩種。前者從根本上拋棄舊流程， 零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程； 后者辨析理解現(xiàn)有流程， 在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)漸進(jìn)地創(chuàng)造新流程。因?yàn)榍罢咴谄髽I(yè)重組實(shí)踐中的失敗率很高， 所以目前人們比較傾向后者， 主張企業(yè)開展BPR 活動(dòng)應(yīng)結(jié)合ERP 系統(tǒng)
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