【文章內(nèi)容簡介】 定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。例如：作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認(rèn)需要必造的流程?？梢詮谋?12 量化的績效指標(biāo)，對 流程進行分析： 表 12 可量化的績效指標(biāo) 序號 可量化的指標(biāo) 1 盈利能力 利潤 ,投資利潤率 ,銷售利潤率 , 每股平均收益 , 資本構(gòu)成 , 資本占用 , 現(xiàn)金流量 2 市場和銷售 市場占有率 , 銷售量 , 銷售額 3 生產(chǎn) 生產(chǎn)率 4 產(chǎn)品 每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力 , 新產(chǎn)品開發(fā)費用和效果 5 人力資源 培訓(xùn)人數(shù) , 培訓(xùn)費用 , 離職人數(shù) 6 顧客服務(wù) 緊急事故處理時間 , 交貨期 , 顧客滿意度 7 社會責(zé)任 支持公益事業(yè)的費用 , 產(chǎn)品的環(huán)保指標(biāo) 發(fā)現(xiàn)限制組織目標(biāo)完成的約束，這些約束是限 制組織得到較高績效的活動。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。通過流程的再設(shè)計來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。一個約束對不同的績效影響程度不同，對組織目標(biāo)的影響程度不同。 （ 4）設(shè)計企業(yè)流程 流程再設(shè)計的核心是設(shè)計流程的輸 入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標(biāo)和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標(biāo)。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計流程。在分析和設(shè)計開始時，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認(rèn)評估，最終形成完善的設(shè)計。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。 流程設(shè)計原則 原則 1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小級組”完成整 個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。 原則 2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動變得更加容易。 原則 3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。平行流程是指所有流程分開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進行匯總。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來 ,延誤了解決問題的最佳時機 .而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行 ,各個工序之間隨時可以交流 ,及時更新共享數(shù)據(jù) ,及時發(fā)現(xiàn)和處理問題 .同步流程減少了整個流程實際運行時間。 原則 4：減少不必要的審核和監(jiān)監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督 的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由 于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。 原則 5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。任何信息只需在 企業(yè)中的一點輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已 存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤 信息和信息重新獲取費用。 原則 6：消除非增值活動 非增值活動主要集中中于以下幾方面 a 過量的生產(chǎn)／過度的供應(yīng) 超過需要的生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會導(dǎo)致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。 b 等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。 c 運輸、轉(zhuǎn)移、移動 原材料、文件和人員的流需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動。 d 庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。 e 缺陷、故障與返工 應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶使用不合格產(chǎn) 品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。 原則 7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設(shè)計的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因為顧客 的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。 原則 8：為流程安排有效的資源 必須對子流程進行說明，這樣才可以在運行環(huán)境中安排有效的資源。流程再設(shè)計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被接 受。流程設(shè)計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執(zhí)行中，同時會有多種活動進行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競爭，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。 原則 9：預(yù)測可能的失敗 必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響。針對各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。 （ 5）實行模擬分析 企業(yè)的新流程設(shè)計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設(shè)計的流程開始，得到的結(jié)果用于流程的進一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)?；静襟E如下： a 按照新的流程畫出流程圖。 b 給出衡量輸出的績效指標(biāo)，并且確認(rèn)績效指標(biāo)的水平。 在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標(biāo)準(zhǔn)往往具有多重性，有時標(biāo)準(zhǔn)中也還包含著相互矛盾的成分。此時就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需要。 c 選擇部分流程進行試點，從中積累經(jīng)驗，及時總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗和教訓(xùn)對于其他部分的流程再造都可以借鑒 。 （ 6）制定新流程的實施計劃 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計流程制定實施計劃。確保新設(shè)計流程正常運行，包括下列內(nèi)容： a 在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制單元，對流程規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。 b 建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。制定各種流程之間的動態(tài)關(guān)系。 c 規(guī)劃新流程實施的時間表 排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風(fēng)險和受益之間的平衡。 （ 7）實施新設(shè)計流程 按照轉(zhuǎn) 變計劃，在組織中實施新設(shè)計流程，同時還需要為新流程 購買技術(shù)，培訓(xùn)員工。對企業(yè)資源進行再分配。編寫新流程的相關(guān)文件。 另外為新流程設(shè)置考核體系 a 考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上設(shè)置考核的目標(biāo)，要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評估，個人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個組織的目標(biāo)。目標(biāo)的設(shè)置特別要反映出對顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。 b 分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應(yīng)關(guān)系 （ 8）流程的維護 因為內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的 要求也是隨時間而改變的。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計流程必須不斷地進行，以適應(yīng)未來環(huán)境的變化。 同時，為了鞏固企業(yè)流程再造項目的，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時候，侯選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。 流程的維護流程示意如圖 14 示 分析現(xiàn)有流程 辨認(rèn)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境變化（顧客的需求和競爭對手的變化 再設(shè)計新流程 實施新流程 檢驗和模擬新流程 圖 14 流 程 的 維 護 企業(yè)流程再造的應(yīng)用現(xiàn)狀 據(jù)最近的一項調(diào)查顯示，在歐美的 600 多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計劃，在未進行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項。著名的 IBM 公司再造了 IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要 16 個經(jīng)辦員，流程平均需要 6 個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€星期。 IBM 公司發(fā)現(xiàn)了問題所在，精簡機構(gòu)，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間傳閱，整個流程 的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應(yīng)付帳款部有 500 名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找 到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付帳款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付帳款部只有 125 人，僅為原來的 25％?？逻_(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后， 35mm 焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了 50％，從原來的 38 周降低到 19 周。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績。例如 Ford 汽 車公司、意大利的 BAT、德國西門子公司等等。 亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司成功地進行了流程的再造。進行了組織結(jié)構(gòu)再造；倡導(dǎo)新的經(jīng)營哲學(xué)“全球品牌，結(jié)合地緣”，進行經(jīng)營理念的 再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國的泰華農(nóng)民銀行、臺灣的永太機電工業(yè)公司等等成功之例。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友、華為、北大方正等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。海爾集團在 99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)的機制。海爾實行了內(nèi)部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現(xiàn)在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鲐?fù)責(zé)。深圳華為技術(shù)有限公 司于 1996 年開始流程再造，逐步推行作業(yè)島生產(chǎn)方式。經(jīng)過一段時間的運作，創(chuàng)造了顯著的經(jīng)濟效益。一方面簡化了生產(chǎn)過程，降低了庫存成本，提高了場地利用率，充分滿足了“小批量、多樣化、更新?lián)Q代快”的市場需求，極大提高部門的生產(chǎn)柔性；另一方面，增強了員工的團隊意識，發(fā)揮了員工的積極性和主動性，使人力資源得到了充分利用。 根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，探討符合我國國情的企業(yè)流程再造，在學(xué)術(shù)上也是新的課題。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系 統(tǒng)工程來認(rèn)識和操作，才有可能增強其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可 持續(xù)發(fā)展問題。 2 企業(yè)基本情況分析 我國煤炭行業(yè)及煤礦裝備業(yè)的基本情況 徐州煤礦機械廠（以下簡稱 XMJ）隸屬原煤炭工業(yè)部，其發(fā)展歷程與我國煤炭行業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)，煤炭行業(yè)的起落直接影響著煤礦裝備制造業(yè)的興衰，煤礦裝備業(yè)的發(fā)展和競爭度又是作為行業(yè)內(nèi)重要一員的 XMJ 必須掌握的行業(yè)環(huán)境，是滿足市場、滿足顧客的要求是流程再造的主要出發(fā)點之一，因此，研究 XMJ 業(yè)務(wù)流程再造，必須分析所面對的煤炭市場，分析煤機 行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及競爭對手。 煤炭是我國的最主要基礎(chǔ)能源，占整個能源消費的 75％，我國國民經(jīng)濟的發(fā)展離不開煤炭行業(yè)的發(fā)展，新中國建國初期我國只有開灤、撫順、淮南、焦作、陽泉、棗莊等少數(shù)幾處煤礦，且規(guī)模都較小，設(shè)備簡陋，技術(shù)落后，在第一個五年計劃中，煤炭業(yè)一方面充分利用原有礦區(qū)，對礦井進行適當(dāng)?shù)母慕ɑ驍U建，發(fā)揮潛力、擴大生產(chǎn)能力，并利用原有的礦區(qū)資源建設(shè)了一批新礦井；另一方面積極開始建設(shè)新的煤炭基地，增大煤炭生產(chǎn)的后備力量，逐步改善煤炭工業(yè)的布局，狀大我國的煤炭產(chǎn)業(yè)。隨著我國國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展。煤炭行業(yè)也得到快速 發(fā)展，原煤產(chǎn)量從 1949 的 3245 萬噸，發(fā)展到 1999 年的 億噸，翻了 40 多倍。其發(fā)展歷程也多次出現(xiàn)波折，特別是上世紀(jì)九十年代，由于受利益的趨使和國家管理一定的失控，致使我國煤炭亂挖亂采，煤炭資源嚴(yán)重浪費，全國大大小小礦井達(dá) 5 萬多處，并造成煤炭的積壓，煤炭企業(yè)效益一度嚴(yán)重下滑，為煤炭提供裝備的煤機行業(yè)也受到嚴(yán)重沖擊。 20xx 年以后，隨著我國加強煤炭行業(yè)的管理，