萬科的管理――專業(yè)化、制度和人(編輯修改稿)
2025-05-04 22:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機喇叭占國內(nèi)市場的40%，怡寶蒸餾水，是萬科轉(zhuǎn)讓出去的另一個產(chǎn)品。3年的時間，萬科把怡寶蒸餾水培育成了10萬噸的產(chǎn)量，是國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為適應整個集團發(fā)展的長遠需要，萬科還是把它賣了。幾個月前萬科又賣掉了萬佳超市，至此，萬科的減法才算做完。 此時的萬科提出了以房地產(chǎn)為主業(yè)的發(fā)展方向。對于萬科主業(yè)的選擇，很多人表示不解。因為剛剛開始的宏觀調(diào)控，首當其沖的就是房地產(chǎn)業(yè)。對于主業(yè)的選擇，萬科考慮的是：房地產(chǎn)業(yè)，雖然需要大量的資金，但不是一個高科技開發(fā)的行業(yè)。資金，對于一個上市公司不是最大的問題。再者，房地產(chǎn)業(yè)到目前為止沒有形成壟斷行業(yè)。同時，房地產(chǎn)業(yè)在中國至少還有30年以上的高速增長期。道理很簡單，中國現(xiàn)代化的過程也是中國城市化的過程。中國的城市化率30%不到，我們的目標是下個世紀至少達到40%以上。而城市化的過程必然需要大量的住宅建設(shè)。 萬科經(jīng)營策略的調(diào)整還源于他們對國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)和市場走勢的分析。從房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢上看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國性壟斷局面，但地域性壟斷的形成將是遲早的事。 萬科必須走專業(yè)化的道路，才能集中力量攻占市場，搶占先機。在走房地產(chǎn)界專業(yè)化道路的同時，萬科明確了自己的經(jīng)營原則，即再好的合作機會和合作條件，如果自己說了不算，不做，而且萬科一定要100％控股（萬科持股的詳圖參見圖五和圖六）；同時萬科致力于培養(yǎng)自己的一支職業(yè)經(jīng)理人隊伍，再好的合作條件，如果自己的人力資源沒準備好，也不做。萬科將職業(yè)經(jīng)理隊伍和人才視為自己的核心資源，換言之，管理輸出是擴張的核心。管理輸出不僅是管理人的輸出，更重要的是管理方式。萬科在各地的經(jīng)理都是萬科公司自己一手培養(yǎng)的，管理層平均年齡35歲，從90年代開始，萬科開始系統(tǒng)地招收名牌大學畢業(yè)生。萬科在經(jīng)營中還奉行一個原則“堅決不行賄”。創(chuàng)業(yè)之初，王石曾經(jīng)為了火車車皮試圖行賄未遂，但是最后對方為王石的真誠和執(zhí)著感動，還是幫了他。這件事情給王石很大的觸動，此后王石為萬科制定了“堅決不行賄”的戰(zhàn)略。王石在1996年上海公司集體受賄事件發(fā)生后說：“以一批人進監(jiān)獄為代價，換來三、五千萬，甚至一個億的利潤，這個代價太大了。人的毀滅，家庭的災難，是無法用金錢衡量的損失。項目不成功，甚至做砸了，都可以重來，而人一旦失足，不但自己終生悔恨，對公司的影響也非常長遠。”正如王石所
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