【文章內(nèi)容簡介】 請更改嗎？還是不能更改？ 我見過一個生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財務部在年初按照平衡計分卡制訂了各種指標，作為 各個部門季度考核的標準。但由于指標的預見性不夠，以及績效管理體系的靈活性不夠，致使績效管理體 系總是在一種僵化和被動的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設備出現(xiàn)了 嚴重的安全隱患，但他們依然按照考核指標獲得了高分，而一個注重長期市場培育的銷售部門，卻因為產(chǎn) 品質(zhì)量投訴變成了低分。 而另一個企業(yè)，他們對指標的管理表現(xiàn)得極不嚴謹，目標達不成時，責任部門隨便編纂一個理由幾乎 是想怎么改就怎么改。 績效指標既要具有嚴肅性，也要具有靈活性，績效管理體系要為指標的嚴肅性和靈活性提供最基本的 管理措施，過于嚴肅或過于靈活對績效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴肅只能帶來僵化，過于靈活只 能帶來隨意。 不健康的企業(yè)文化 我曾經(jīng)見證過北京一個 IT 企業(yè)，因為不健康的企業(yè)文化，使績效管理體系到了很難實施的地步。 在分解指標時，沒有一個經(jīng)理愿意承擔公司的 KPI 指標，總是能推就推，能不負責就不負責，綜合規(guī) 劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個一個勸服大家接受公司的指標。 在制訂具體的指標值時，即使現(xiàn)有資源能保證指標的實現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標 制訂得太高，很難實現(xiàn)。 在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報業(yè) 績。在與總經(jīng)理溝通時，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。 第一章 績效管理體系介紹 建立績效管理體系的六個步驟是什么 建立績效管理體系的六個步驟是什么 一個科學合理的績效管理體系是如何建立起來的呢？實施過程需包括哪些核心步驟呢？基于多年的管 理實踐經(jīng)驗，在這里我們首次提出“六步法”的概念，將績效管理體系的全面實施過程劃分為六個核心步 驟，這六個核心步驟分別是：戰(zhàn)略地圖的建立、目標分解與傳遞、制訂績效計劃、績效考核、績效結(jié)果的 應用。 戰(zhàn)略地圖的建立 什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是基于平衡計分卡的內(nèi)在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個目標 框架圖。 戰(zhàn)略地圖是公司戰(zhàn)略思想的量化表現(xiàn)，一般在制訂戰(zhàn)略地圖前，需要對公司的戰(zhàn)略思想進行梳理，確 保在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上來制訂戰(zhàn)略地圖。 目標分解 在制訂好戰(zhàn)略地圖后，需要對戰(zhàn)略地圖進行分解。目標的分解過程包括五個大步驟，這五個步驟是： 尋找驅(qū)動戰(zhàn)略地圖的強相關(guān)部門、用魚骨圖分解每一個指標、指標定義與解釋、對年度指標進行規(guī)劃識別、 制訂短期考核量表。 制訂績效計劃 什么是績效計劃？績效計劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計劃，二是行動方案。幾乎每一個 KPI， 都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現(xiàn)。 績效計劃有部門整體績效計劃和員工個人績效計劃之分。 績效考核 基于溝通的績效考核是績效管理的核心?？冃Э己说膶崿F(xiàn)一般包括五大步驟，這五大步驟是：自評、 副總經(jīng)理評價、可信度審核、績效溝通、績效分數(shù)的量化評價。 績效考核是實現(xiàn)績效管理溝通功能和評價功能的重要環(huán)節(jié)。 績效結(jié)果的應用 績效考核的分數(shù)在人力資源管理系統(tǒng)中，可以進行廣泛的應用，短期的績效分數(shù)可以直接與薪酬系統(tǒng) 結(jié)合起來，中長期的績效分數(shù)可以和職位調(diào)整、層級管理結(jié)合起來。 績效結(jié)果的應用是實現(xiàn)績效管理評激勵能的重要環(huán)節(jié)。 績效分析與改進 績效分析與改進的重要意義在于，通過整體和局部的績效分析，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)秀或績效不足的真正原因 所在，從而采取有針對性的措施來改進不足。 第二章 戰(zhàn)略地圖的建立 績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績 效管理系統(tǒng)或再強的績效驅(qū)動力，其實都是沒有什么實際意義的。 第二章 戰(zhàn)略地圖的建立 首先要有清晰的戰(zhàn)略 首先要有清晰的戰(zhàn)略 績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅(qū)動對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績 效管理系統(tǒng)或再強的績效驅(qū)動力，其實都是沒有什么實際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清晰，績效管理活動只會使員工像沒頭 的蒼蠅一樣盲動和亂動。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績效管理，也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否 正確，沒有人知道自己的目標是否能達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天 會怎樣。所以企業(yè)在實施績效管理活動前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。 什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，為尋求和維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略的形式有 多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等等。 一個完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個層面又包含有戰(zhàn)略目 標、重要的舉措、行動計劃和相關(guān)的獎懲機制等。 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的是，在本質(zhì)上與整個企業(yè)的全部經(jīng)營范圍有關(guān)的決策，它包括如何建立一個形成高業(yè)績的 業(yè)務單元組合（通過購并公司、加強現(xiàn)有業(yè)務的地位，剝離不符合公司規(guī)劃的業(yè)務來實現(xiàn)）、如何建立相關(guān)業(yè)務單元組合的 協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢、如何確定優(yōu)先投資順序，將資源投向最有吸引力的業(yè)務單元等。 經(jīng)營戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略的目的在于確立經(jīng)營方式和行動方案，取得競爭優(yōu)勢。制定經(jīng)營戰(zhàn)略首先要確定經(jīng)營宗旨，包括在 哪個領(lǐng)域競爭（經(jīng)營范圍）和如何競爭（建立企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢）。其次是要研究外部環(huán)境，通過對當前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和未 來發(fā)展趨勢的評價，在企業(yè)參與競爭的市場中，確立機遇和挑戰(zhàn)。最后內(nèi)部分析，通過認真檢驗價值鏈活動中的主要活動， 決定企業(yè)的競爭定位。 職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財務戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略等。 很多企業(yè)對戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經(jīng)營層面，這種管理思想具有嚴重的局限性，這會導致企業(yè)喪失持久的競爭力。 如果缺乏在公司層面的遠見，企業(yè)將喪失重大的成長機會，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時顯著地改 善業(yè)務組合并快速地成長起來。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會面臨巨大的危機，忽 略職能戰(zhàn)略會削弱企業(yè)某一個具體領(lǐng)域的競爭力，直接的后果就是形成財務、人力資源、技術(shù)、采購、生產(chǎn)、市場營銷、服 務某一方面的短板。 美國鄧恩－布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出來六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均 涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無常”、“主 管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資 源分配不當造成財務危機”?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略管理狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。 案例：路為什么越 走越窄 位于深圳龍崗的 BHK 公司，是一家具有外資背景的大型制造公司，生產(chǎn)系列布料玩具產(chǎn)品。 BHK 在 2000 年的時候，迎來了發(fā)展史上最輝煌的時刻，同時擁有 50 多個序列產(chǎn)品，而且都非常暢銷，他們自主研發(fā) 生產(chǎn)的“無尾熊”玩具在當時是人見人愛的產(chǎn)品。但好景不長，到了 2002 年底的時候，因為市場大量仿冒產(chǎn)品的出現(xiàn)以及同 行競爭對手的快速成長，BHK 有 20 多個序列產(chǎn)品基本上已經(jīng)處于低產(chǎn)或停產(chǎn)狀態(tài)了，業(yè)績也大幅度下滑。到了 2003 年， 實際上只剩下 10 多個序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績更是一年不如一年。 BHK 的總裁何先生是一個急性子的人，很強勢，喜歡講話，口才好，看見什么不對馬上就批評一頓，而且一講就是好 幾個小時。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。 何總說：“雖然幾年來我們一直在請顧問公司做咨詢，包括導入 ISO900現(xiàn)場 5S 管理、績效考核、薪酬改革……很 多個項目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關(guān)門了?！?后來我去過何總的公司和他進行過深度交流，從根本上來講，是 BHK 的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，包括財務、研發(fā)、人力資源 管理和企業(yè)文化建設。 ——BHK 在多個領(lǐng)域進行過投資，但缺少專業(yè)的經(jīng)營人才，最后全面失敗。 ——BHK 的技術(shù)研發(fā)投入經(jīng)費基本上為零，使 BHK 完全喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。 ——BHK 的內(nèi)部分配不合理、激勵性不夠，留不住人才，大量優(yōu)秀員工流失。 ——BHK 不健康的“高壓鍋文化”，嚴重影響了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和發(fā)展。 第二章 戰(zhàn)略地圖的建立 將戰(zhàn)略量化的金色降落傘——平衡計分卡 將戰(zhàn)略量化的金色降落傘——平衡計分 卡 平衡計分卡介紹 平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與咨詢公司總裁 David P. Norton 在總結(jié)多家績效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗基礎(chǔ)上于 1992 年提出的。Robert S. Kaplan 擔任哈佛教職長達 18 年，之前他 曾職教于卡耐基梅隆大學研究生院有 16 年，其中 19771983 年任該研究生院主任，獲麻省理工學院電子工程學士和碩士 學位，以及康奈爾大學運營研究博士學位，1994 年獲德國斯圖加特大學榮譽博士學位，Robert S. Kaplan 先后出版有 10 本專著并發(fā)表 120 余篇文章，現(xiàn)擔任平衡計分卡協(xié)會主席。 20 世紀 80 年代，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數(shù)字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝 。 但當他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質(zhì)量獎，如美國的馬爾科姆－鮑德里奇國家品質(zhì)獎、 日本的戴明獎以及歐洲的 EFOM 獎的時候，一些獲得國家質(zhì)量獎的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財務上陷入了困境。如何權(quán)衡兩 者，甚至其它更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。在這個前提下，美國哈佛商學院領(lǐng)導力開發(fā)課程教授 Robert S. Kaplan 和復興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁 David P. Norton，在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功 經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的 管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握 績效評價促使企業(yè)完成目標。 據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示 ：在《財富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)， Bainamp。Company 的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財 務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75 年來最具 影響力的戰(zhàn)略管理工具，目前平衡計分卡正在被我國大部分的企業(yè)接受并逐漸開始實施。 之所以將 BSC 稱為平衡計分卡，主要是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考 核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評 價之間、指標的前向指導與后向控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡” 的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。 BSC 是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的積分卡片，它不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評 估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn) 略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)。 平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的 戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的目標。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關(guān)系中 的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指 BSC 的各方面指標必須代表業(yè)績結(jié)果 與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面 BSC 本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。 平衡計分卡的四個 基本問題 問題一：要使我們的股東滿意，我們應達成什么樣的財務指標？ 企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財務價值回報，合理的價值回報要根據(jù)企業(yè)在不同的成長階段來進行確定， 通