【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 請(qǐng)更改嗎？還是不能更改？ 我見過一個(gè)生產(chǎn)水稻農(nóng)藥的化工企業(yè)，行政部和財(cái)務(wù)部在年初按照平衡計(jì)分卡制訂了各種指標(biāo)，作為 各個(gè)部門季度考核的標(biāo)準(zhǔn)。但由于指標(biāo)的預(yù)見性不夠，以及績(jī)效管理體系的靈活性不夠，致使績(jī)效管理體 系總是在一種僵化和被動(dòng)的狀態(tài)之下去執(zhí)行。比如有一個(gè)生產(chǎn)車間，他們的短期超產(chǎn)量行為使設(shè)備出現(xiàn)了 嚴(yán)重的安全隱患，但他們依然按照考核指標(biāo)獲得了高分，而一個(gè)注重長(zhǎng)期市場(chǎng)培育的銷售部門，卻因?yàn)楫a(chǎn) 品質(zhì)量投訴變成了低分。 而另一個(gè)企業(yè)，他們對(duì)指標(biāo)的管理表現(xiàn)得極不嚴(yán)謹(jǐn)，目標(biāo)達(dá)不成時(shí)，責(zé)任部門隨便編纂一個(gè)理由幾乎 是想怎么改就怎么改。 績(jī)效指標(biāo)既要具有嚴(yán)肅性，也要具有靈活性，績(jī)效管理體系要為指標(biāo)的嚴(yán)肅性和靈活性提供最基本的 管理措施，過于嚴(yán)肅或過于靈活對(duì)績(jī)效管理體系的執(zhí)行都是不利的。過于嚴(yán)肅只能帶來僵化，過于靈活只 能帶來隨意。 不健康的企業(yè)文化 我曾經(jīng)見證過北京一個(gè) IT 企業(yè)，因?yàn)椴唤】档钠髽I(yè)文化，使績(jī)效管理體系到了很難實(shí)施的地步。 在分解指標(biāo)時(shí)，沒有一個(gè)經(jīng)理愿意承擔(dān)公司的 KPI 指標(biāo)，總是能推就推，能不負(fù)責(zé)就不負(fù)責(zé)，綜合規(guī) 劃部的經(jīng)理像求人一樣，一個(gè)一個(gè)勸服大家接受公司的指標(biāo)。 在制訂具體的指標(biāo)值時(shí)，即使現(xiàn)有資源能保證指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理們口頭上還是在不斷地抱怨，說指標(biāo) 制訂得太高，很難實(shí)現(xiàn)。 在考核環(huán)節(jié)，更是各種各樣的招式都出現(xiàn)了，部門或員工為了獲得更高的考核分，弄虛作假，謊報(bào)業(yè) 績(jī)。在與總經(jīng)理溝通時(shí)，總是將各種客觀理由夸大，完全不檢討自己的主觀原因。 第一章 績(jī)效管理體系介紹 建立績(jī)效管理體系的六個(gè)步驟是什么 建立績(jī)效管理體系的六個(gè)步驟是什么 一個(gè)科學(xué)合理的績(jī)效管理體系是如何建立起來的呢？實(shí)施過程需包括哪些核心步驟呢？基于多年的管 理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在這里我們首次提出“六步法”的概念，將績(jī)效管理體系的全面實(shí)施過程劃分為六個(gè)核心步 驟，這六個(gè)核心步驟分別是：戰(zhàn)略地圖的建立、目標(biāo)分解與傳遞、制訂績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果的 應(yīng)用。 戰(zhàn)略地圖的建立 什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是基于平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯原理，將公司戰(zhàn)略量化所形成的一個(gè)目標(biāo) 框架圖。 戰(zhàn)略地圖是公司戰(zhàn)略思想的量化表現(xiàn)，一般在制訂戰(zhàn)略地圖前，需要對(duì)公司的戰(zhàn)略思想進(jìn)行梳理，確 保在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上來制訂戰(zhàn)略地圖。 目標(biāo)分解 在制訂好戰(zhàn)略地圖后，需要對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行分解。目標(biāo)的分解過程包括五個(gè)大步驟，這五個(gè)步驟是： 尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門、用魚骨圖分解每一個(gè)指標(biāo)、指標(biāo)定義與解釋、對(duì)年度指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)別、 制訂短期考核量表。 制訂績(jī)效計(jì)劃 什么是績(jī)效計(jì)劃？績(jī)效計(jì)劃通常由兩部分內(nèi)容構(gòu)成，一是工作計(jì)劃，二是行動(dòng)方案。幾乎每一個(gè) KPI， 都需要有一個(gè)有效的績(jī)效計(jì)劃來支持它的實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效計(jì)劃有部門整體績(jī)效計(jì)劃和員工個(gè)人績(jī)效計(jì)劃之分。 績(jī)效考核 基于溝通的績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心?？?jī)效考核的實(shí)現(xiàn)一般包括五大步驟，這五大步驟是：自評(píng)、 副總經(jīng)理評(píng)價(jià)、可信度審核、績(jī)效溝通、績(jī)效分?jǐn)?shù)的量化評(píng)價(jià)。 績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理溝通功能和評(píng)價(jià)功能的重要環(huán)節(jié)。 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用 績(jī)效考核的分?jǐn)?shù)在人力資源管理系統(tǒng)中，可以進(jìn)行廣泛的應(yīng)用，短期的績(jī)效分?jǐn)?shù)可以直接與薪酬系統(tǒng) 結(jié)合起來，中長(zhǎng)期的績(jī)效分?jǐn)?shù)可以和職位調(diào)整、層級(jí)管理結(jié)合起來。 績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理評(píng)激勵(lì)能的重要環(huán)節(jié)。 績(jī)效分析與改進(jìn) 績(jī)效分析與改進(jìn)的重要意義在于，通過整體和局部的績(jī)效分析，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效不足的真正原因 所在，從而采取有針對(duì)性的措施來改進(jìn)不足。 第二章 戰(zhàn)略地圖的建立 績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績(jī)效管理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績(jī)效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績(jī) 效管理系統(tǒng)或再?gòu)?qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。 第二章 戰(zhàn)略地圖的建立 首先要有清晰的戰(zhàn)略 首先要有清晰的戰(zhàn)略 績(jī)效管理是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證，績(jī)效管理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績(jī)效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績(jī) 效管理系統(tǒng)或再?gòu)?qiáng)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效管理活動(dòng)只會(huì)使員工像沒頭 的蒼蠅一樣盲動(dòng)和亂動(dòng)。對(duì)那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績(jī)效管理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否 正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天 會(huì)怎樣。所以企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理活動(dòng)前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。 什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點(diǎn)，為尋求和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。戰(zhàn)略的形式有 多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等等。 一個(gè)完善的戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括以下三個(gè)層面的內(nèi)容，即企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而每一個(gè)層面又包含有戰(zhàn)略目 標(biāo)、重要的舉措、行動(dòng)計(jì)劃和相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制等。 企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略所涉及的是，在本質(zhì)上與整個(gè)企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)范圍有關(guān)的決策，它包括如何建立一個(gè)形成高業(yè)績(jī)的 業(yè)務(wù)單元組合（通過購(gòu)并公司、加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的地位，剝離不符合公司規(guī)劃的業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)）、如何建立相關(guān)業(yè)務(wù)單元組合的 協(xié)同作用并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、如何確定優(yōu)先投資順序，將資源投向最有吸引力的業(yè)務(wù)單元等。 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目的在于確立經(jīng)營(yíng)方式和行動(dòng)方案，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略首先要確定經(jīng)營(yíng)宗旨，包括在 哪個(gè)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)（經(jīng)營(yíng)范圍）和如何競(jìng)爭(zhēng)（建立企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）。其次是要研究外部環(huán)境，通過對(duì)當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和未 來發(fā)展趨勢(shì)的評(píng)價(jià)，在企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，確立機(jī)遇和挑戰(zhàn)。最后內(nèi)部分析，通過認(rèn)真檢驗(yàn)價(jià)值鏈活動(dòng)中的主要活動(dòng)， 決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)定位。 職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略包括具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、采購(gòu)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等。 很多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略的思考幾乎完全專注于經(jīng)營(yíng)層面，這種管理思想具有嚴(yán)重的局限性，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失持久的競(jìng)爭(zhēng)力。 如果缺乏在公司層面的遠(yuǎn)見，企業(yè)將喪失重大的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，只有那些具有有效企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)，才能在環(huán)境成熟時(shí)顯著地改 善業(yè)務(wù)組合并快速地成長(zhǎng)起來。同樣，那些忽略重要的職能戰(zhàn)略，把職能戰(zhàn)略看作短期行為的企業(yè)也會(huì)面臨巨大的危機(jī)，忽 略職能戰(zhàn)略會(huì)削弱企業(yè)某一個(gè)具體領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力，直接的后果就是形成財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、采購(gòu)、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服 務(wù)某一方面的短板。 美國(guó)鄧恩－布拉德斯特里特公司經(jīng)過對(duì)美國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期觀察后，總結(jié)出來六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均 涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無?！薄ⅰ爸?管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資 源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”?？梢?，企業(yè)戰(zhàn)略管理狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。 案例：路為什么越 走越窄 位于深圳龍崗的 BHK 公司，是一家具有外資背景的大型制造公司，生產(chǎn)系列布料玩具產(chǎn)品。 BHK 在 2000 年的時(shí)候，迎來了發(fā)展史上最輝煌的時(shí)刻，同時(shí)擁有 50 多個(gè)序列產(chǎn)品，而且都非常暢銷，他們自主研發(fā) 生產(chǎn)的“無尾熊”玩具在當(dāng)時(shí)是人見人愛的產(chǎn)品。但好景不長(zhǎng)，到了 2002 年底的時(shí)候，因?yàn)槭袌?chǎng)大量仿冒產(chǎn)品的出現(xiàn)以及同 行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速成長(zhǎng)，BHK 有 20 多個(gè)序列產(chǎn)品基本上已經(jīng)處于低產(chǎn)或停產(chǎn)狀態(tài)了，業(yè)績(jī)也大幅度下滑。到了 2003 年， 實(shí)際上只剩下 10 多個(gè)序列產(chǎn)品能正常生產(chǎn)了，業(yè)績(jī)更是一年不如一年。 BHK 的總裁何先生是一個(gè)急性子的人，很強(qiáng)勢(shì)，喜歡講話，口才好，看見什么不對(duì)馬上就批評(píng)一頓，而且一講就是好 幾個(gè)小時(shí)。公司里的員工們都怕了他，不愿和他講什么，甚至躲著他走。 何總說：“雖然幾年來我們一直在請(qǐng)顧問公司做咨詢，包括導(dǎo)入 ISO900現(xiàn)場(chǎng) 5S 管理、績(jī)效考核、薪酬改革……很 多個(gè)項(xiàng)目，但沒什么效果，有些甚至是反面效果，現(xiàn)在我們幾乎快要關(guān)門了。” 后來我去過何總的公司和他進(jìn)行過深度交流，從根本上來講，是 BHK 的戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題，包括財(cái)務(wù)、研發(fā)、人力資源 管理和企業(yè)文化建設(shè)。 ——BHK 在多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行過投資，但缺少專業(yè)的經(jīng)營(yíng)人才，最后全面失敗。 ——BHK 的技術(shù)研發(fā)投入經(jīng)費(fèi)基本上為零，使 BHK 完全喪失了產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。 ——BHK 的內(nèi)部分配不合理、激勵(lì)性不夠，留不住人才，大量?jī)?yōu)秀員工流失。 ——BHK 不健康的“高壓鍋文化”，嚴(yán)重影響了公司內(nèi)部的交流、創(chuàng)新和發(fā)展。 第二章 戰(zhàn)略地圖的建立 將戰(zhàn)略量化的金色降落傘——平衡計(jì)分卡 將戰(zhàn)略量化的金色降落傘——平衡計(jì)分 卡 平衡計(jì)分卡介紹 平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱 BSC）是美國(guó)哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與咨詢公司總裁 David P. Norton 在總結(jié)多家績(jī)效處于領(lǐng)先地位的公司的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上于 1992 年提出的。Robert S. Kaplan 擔(dān)任哈佛教職長(zhǎng)達(dá) 18 年，之前他 曾職教于卡耐基梅隆大學(xué)研究生院有 16 年，其中 19771983 年任該研究生院主任，獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士 學(xué)位，以及康奈爾大學(xué)運(yùn)營(yíng)研究博士學(xué)位，1994 年獲德國(guó)斯圖加特大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位，Robert S. Kaplan 先后出版有 10 本專著并發(fā)表 120 余篇文章，現(xiàn)擔(dān)任平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)主席。 20 世紀(jì) 80 年代，許多美國(guó)公司開始意識(shí)到，僅僅使用財(cái)務(wù)數(shù)字進(jìn)行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝 。 但當(dāng)他們把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆－鮑德里奇國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)、 日本的戴明獎(jiǎng)以及歐洲的 EFOM 獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的公司很快發(fā)現(xiàn)它們又在財(cái)務(wù)上陷入了困境。如何權(quán)衡兩 者，甚至其它更多因素之間的得失，成為當(dāng)時(shí)理論和實(shí)務(wù)界的時(shí)尚。在這個(gè)前提下，美國(guó)哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授 Robert S. Kaplan 和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁 David P. Norton，在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功 經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的 管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握 績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。 據(jù) Gartner Group 的調(diào)查顯示 ：在《財(cái)富》雜志公布的世界前 1000 位公司中，有 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)， Bainamp。Company 的調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái) 務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分卡稱為 75 年來最具 影響力的戰(zhàn)略管理工具，目前平衡計(jì)分卡正在被我國(guó)大部分的企業(yè)接受并逐漸開始實(shí)施。 之所以將 BSC 稱為平衡計(jì)分卡，主要是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考 核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng) 價(jià)之間、指標(biāo)的前向指導(dǎo)與后向控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡” 的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 BSC 是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的積分卡片，它不僅能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng) 估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn) 略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的 戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核——績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中 的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；而“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指 BSC 的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果 與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面 BSC 本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。 平衡計(jì)分卡的四個(gè) 基本問題 問題一：要使我們的股東滿意，我們應(yīng)達(dá)成什么樣的財(cái)務(wù)指標(biāo)？ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是要使股東獲得合理的財(cái)務(wù)價(jià)值回報(bào)，合理的價(jià)值回報(bào)要根據(jù)企業(yè)在不同的成長(zhǎng)階段來進(jìn)行確定， 通