【文章內容簡介】 的影響, 這樣會打擊員工的士氣。在小型的工廠里, 例行的機器保養(yǎng)工作, 例如清潔、加油和調校, 部份是由操作機器的工人來負責的, 如果出現較嚴重的故障或進行大規(guī)模的檢修, 就會請外來的維修技師或供貨商來做。至于大型的工廠, 則通常會有獨立的維修部門, 聘有修理技工。維修部的員工負責保養(yǎng)和維修一切的機器和設備, 以及廠房和車輛。至于其它專門的檢修工作, 例如冷氣機系統(tǒng)的保養(yǎng), 就可能需交由其它的專門公司來辨理。一般來說, 大型制衣廠的維修部都會有自己的貨倉, 儲存較常需要用的備用零件, 以供日常更換之用。除零件外亦儲存不同種類的車縫輔件(蝴蝶), 以備不同的需要。第二章生產管理 工序分析 生產線負荷與平衡 3. 基本生產管概念現代生產管理的意義現代生產管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設備等的組合, 制作有形的產品(成品)或提供無形的勞務(服務), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。這種轉換過程包括開采、種植、養(yǎng)殖、移動、變形(質)、分割、結合、修護、建造等形式, 這些形式將改變物質的形狀、性質和使用的地點及時間, 以增加物質的效用及價值。 一般而言, 企業(yè)家都希望以一定的投入達成最大的產出或以最少的投入, 完成一定的產出, 這就是生產管理的基本要義。對于從投入到產出的過程中所作的分析、規(guī)劃、組織、資源組合、領導及控制, 即稱為生產管理或稱作業(yè)管理。 生產管理的目的 (i)以最經濟的方式, 取得所需要的生產資源。 (ii) 分析及設計裝配過程、建造過程或轉換過程, 使投入資源轉換成產品與勞務。 (iii) 操作、協(xié)調與控制生產過程, 使生產更具效率, 降低生產成本, 不僅能準時交運貨品, 而且在物質、數量及價格方面能使消費者滿意。 (iv) 減少生產量的波動, 以穩(wěn)定基本人事。 (v)以最低的資本投入獲取最大的報酬。 (vi) 提高生產力產出 所生產的數量或價值生產力 = 投入= 每單位投入 生產控制(Production Control)控制的定義控制的定義為透過不同的量度, 評估和調整實際的工作表現, 以求達到預定之目標。任何一種控制系統(tǒng)在可操作之前, 必須要對被控制的工作厘定一套標準, 同時實際的測量方法亦需要事先知道。控制行動控制行動可分為五部份, : i)量度 :量度是對實際的生產工作而言, 透過量度的程序, 我們可以決定生產的表現和進度。ii) 比較 :在進行控制之前, 理想的標準表現或進度必須確定, 加上實際工作的表現, 可以比較理想與實際之間的差別。iii) 分析 :差異可能隨機的, 亦可能是由一些生產的延誤或脫節(jié)而形成。在決定控制方案之前, 對差異的分析不可缺少。iv)決策 :不同的差異因由, 其相對的改善方法亦有差別, 故決定采取何種改善方法之時, 應根據差異的因由而作出。v) 調整 :糾正行動可能影響整個生產系統(tǒng), 故進行任何糾正行動時, 生產系統(tǒng)必須要作出相應的調整。 組織與工作分配組織的定義組織的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作而存在的安排, 或將工作分為多個職務, 而每個職務都可由一人獨力負責, 并提供統(tǒng)籌各個職務的途徑。從上述組織的定義來看, 雖然我們可對甚么是組織有多種理解, 但是各個定義都有一些共通點。細心理解這些共通點, 我們可以將組織視作一組人, 這組人一起合作以達致一些財政、社會或法律方面的目標。在成立一個組織來達致一些目標之前, 必須先確立這些主要的目標。舉個例說, 一個經營成衣貿易的組織的目標會是生產的成衣種類(如男裝、女裝、童裝或所有服裝)、業(yè)務的運作方式(即是按定單的要求生產服裝還是生產及控制一些自己設計的款式)、投資金額和每年利潤、以及組織規(guī)模和增長目標。一個非牟利的組織, 例如社會福利機構, 他們的目標會包括提供的社會服務類別、服務對象(如青少年、老人或傷殘人士)、服務的增長目標等。組織的目標要明確, 讓組織的每一個成員都明了。如果組織涉及勞力密集的工作, 例如制衣業(yè)員工就尤其重要。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態(tài)度和普遍的生活水平。顯而易見, 勤力且理解力高的員工最為可取。員工的素質對于組織能發(fā)揮的效率至為重要。工作分配組織每一個部門的名稱都應該列明在組織結構表內。各個部門的職責和各個職責之間的關系也應該清楚地界定, 以免工作有重復。組織的每一位員工都要知道自己的工作、職權和職責。組織內的各個部門應該恰當地互相協(xié)調, 以達到組織所訂下的目標。組織要增進各部門之間的協(xié)調, 常用方法包括設立一些委員會和委任一些專責的統(tǒng)籌員。組織可以為某件工作或某個目標而成立委員會, 邀請有關部門的代表參與。委員會可以開會商討組織訂下的目標, 如有決議, 就通知組織內的各個有關部門。至于專責的統(tǒng)籌員則負責各部門之間溝通工作, 并監(jiān)察既定目標是否已經達到。工作說明組織內的每一個職位都應該有明確界定的職權和職責。要訂定職權和職責, 最佳的方法是采用工作說明書, 舉例來說, 制衣廠的生產控制部經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。至于縫紉車間的指道員, 則有權分派工人到不同的車縫崗位, 且可以使用車間內的設備。指令傳達組織內的每一名成員應該只同一位上司負責, 例如車衣工人應該只向縫紉車間指導員負責。如果生產部經理需要傳達一些指令給各車衣工人, 他應該透過縫紉車間指導員去傳達這些指示, 而不是親自給這名工人指示。指令鏈組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。指令鏈越短, 就越能保證指令可以正確地傳達。指令鏈如果涉及多個與事情有關的管理階層, 可能會導致指令被誤解和不能順利地傳達?？刂品秶刂品秶侵敢蝗酥苯佣綄У娜藬? 在組織中擔任管理工作的人能夠有效地督導的人數, 是有一定限制的, 不宜過寬, 亦不宜過窄, 一般而言, 在上層者人數較少, 而下層者可以較多, 視多種因素而定, 一般經驗, 在上層者能有效地督導的下屬人數, 以不超過六個人為宜, 較低層次的管理, 例如車間指導員能管理多至三十名車縫員工。 組織結構圖組織結構圖顯示機構內各個職位之間的報告或責任路線。報告路線是職責和管理路線。簡單地說, 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下級向上級報告工作執(zhí)行結果的路線或渠道。除了報告路線外, 機構內還有其它溝通渠道。例如 :需要解決某個問題時, 有關人員需要與所有與問題有關的員工進行溝通, 而非僅僅與自己的直屬上級或下層溝通。組織結構的工作量的分配需要平均, 避免某一位置過份集中。(a)是一家大型制衣廠并管理深圳市三間制衣廠的組織架構圖。(b) 是一家中型制衣廠的組織架構圖。 組織架構欠佳的表征企業(yè)處于動態(tài)的社會里, 若組織架構不完善, 自然發(fā)生不夠效率的情形。組織架構的建立, 最初是屬于理想的形態(tài), 但經過若干時間后, 由于環(huán)境改變, 或本身企業(yè)擴充, 業(yè)務多元化等。部份企業(yè)因擴展得太過龐大, 管理層難于控制, 導致效率緩慢, 便有需要分區(qū)管理, 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發(fā)現企業(yè)現有的組織架構不能最有效地配合目前活動的需要, 那我們便應考慮重整組織架構(Organisation Reengineering)或企業(yè)程序重整(Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。怎樣才知道現存組織架構不完善或已不能最有效地應付目前活動要求﹖我們可以從觀察一些現象而知道。以下是一些在組織架構欠佳時出現的表征 :1.組織內之決策人員無法預知企業(yè)問題的發(fā)生, 要事后才能作出補救。2.決策人員無信心對環(huán)境趨勢作出正確的估計, 可能是組織本身對外界環(huán)境變化缺乏觸覺, 麻木不知。3.對外界環(huán)境變化雖事前已經知曉, 但組織仍不能及時采取應變, 避免損失。4.組織內的決策人員在從事決策時, 未能及時獲得有關的參考資料。5.組織內的人員感覺自已的工作常常與別人產生磨擦, 以致工作受阻。6.個人感覺在組織內所扮演的角色, 越來越含糊, 職責不明確。7.管理人員感覺工作繁多, 往往超時工作仍未能把工作做完。8.各部門間的人員互相埋怨或投訴。9.管理人員弄不清誰是自己下屬, 或知道某人是自己下屬, 但不知他應該負責做些什么工作。10. 事故發(fā)生時, 不知應由誰人來負責。11. 在企業(yè)內某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態(tài)度高傲, 不將別的部門的人看在眼內, 以致引起各部門間的紛爭。凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內出現時, 主管人員便應重新檢討組織架構, 看看是否需要修改。4. 生產前策劃 工序分析工序分析就是按照加工順序分析材料, 碎料或作業(yè)流程的分析方法, 以了解全部工作的流程為目的。仔細分析生產工序中某一個特定的操作之前, 必須先行全面研究整個生產流程及生產系統(tǒng)。這種綜覽式研究, 通常包括分析生產過程每一個步驟。 是一般外褸生產流程圖, 由此圖可得知工序分析只是整個生產流程的其中一個部份。 是生產催查的步驟, 是裁床部操作流程表, 個別工廠可根據不同的部門編寫個別部門工作的操作流程圖表。生產工序分析是基本的分析方法, 讓你了解生產活動每一實際階段。由輸入材料直至最后制成產品的工序, 可劃分為四個階段 :生產、檢驗、傳送及儲存。然后根據工序次序表示出來。此外, 亦需檢查生產工序每一步驟的條件。這種分析是改進每個工序的有效辦法。工序是由一系列施工單位組成。一個工序以一組施工單位來代表(上領工序、裁剪工序、運領工序、車縫工序等等)。工序分析的目的及用途i)清楚界定工序的次序(能編成一易明的表格)ii)清楚確定生產方法(產品規(guī)格及產品質量特點要清楚易明)iii) 進一步改善每項工序(比較其它改進程度)iv)提供基本資料, 改進生產表現(選擇改善表現的要點)v) 提供有關生產編排的基本數據(工序編排、布置、人員、設備)vi)提供有關工作進度控制的基本資料(控制工時、交貨日期)vii) 為操作工及外加工商提供培訓及指導材料 工序工程工序工程是對生產工序進行設計, 目的在保證產品是以最具成本效益的方法生產及能滿足顧客的要求。工序工程的工作應從產品設計或訂立合約階段時開始, 同時需考慮以下各項因素:* 品質方面的要求 必須滿足顧客對品質的要求, 但要避免過猶不及, 因為這對廠商和顧客都沒有好處, 例如, 可以用鎖縺線的時候, 郄用了平車線。 * 生產量 使用特別或自動機器是否恰當, 要看生產量或交貨時間而定。在某些情況下, 為了要減低成本和保證品質符合標準, 需添置一些特別機器, 例如自動上袋機, 可算是一項恰當的決定。 現有的機器、設備和輔助工具 如果不能添置一些特別機器, 有時可能要改用一種效率較低的生產方法, 例如, 雙針間線的操作可能要分兩次進行。 * 操作工的技能 很多時侯, 如果操作工缺少某些必要的技能, 廠方便不能采用某些生產方法, 例如, 包骨操作可能要改用钑骨和間線兩個工序進行。 工序圖繪制工序圖的目的是要說明從輸入物料到輸出制成品之間的各個工序的相互關系。工序圖有助對工序進行分析, 以便生產部門考慮是否可以改變工序的次序或將不同的操作并合。() * 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應該怎樣劃分要看所用生產系統(tǒng)而定。例如, 恤衫領和袖口通常在工序圖上會被列為兩個不同的部份, 但是, 如果這兩個部份是一起縫在另一個組件上或同一操作員負責, 工序圖就可以將這兩部份作為一個組件列出來。 * 每一個部份都有一個獨立的工序 各個工序應該根據工序工程的階段定出成衣構造的次序用表列的方法清楚列出。一個工序可以是縫一個線口或是一項獨立的輔助操作, 例如熨壓、剪邊或畫紙口。一些通常會一起進行的工序, 例如上側袋和間側袋口線, 在工序圖上也要分別列出來, 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上, 例如運反領面, 如不能決定是否同一個人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個工序。一般不同工種的工序, 通常我們都把它分開。 * 記錄每個工序所用的機器或設備類型 這方面的資料需包括以下細節(jié) :不同的車種包括線步的種類、車牙的種類和輔助蝴蝶裝置, 例如平車線、裝有切邊裝置的針牙推送器等。 * 記錄不同組件或部份的相互關系 這是指一個部份附連于另一個部份之點, 特別是兩個部份何時需連在一起。 制作工序圖的基本步驟 (i)預備產品樣本及工序流程表表格。 (ii) 填寫產品名稱、款號、繪制流程表日期及制表人姓名。 (iii) 檢查成衣裁片數目及車縫組合的次序, 分捆扎的方法, 然后決定衫片進入主生產流程的位置。 (iv) 由成衣碎料部件開始分析, 然后將結果填入表內, 切勿遺漏任 何一個必要部件。 (v)最后分析成衣主身工序, 然后依照工序次序填入表內。 (vi) 根據工序次序, 在工序符號填入機器備, 后進行時間分析, 量度加工時間, 將結果輸入表內, 亦可透過車縫數據系統(tǒng)或估 計出來的結果。 (vii)在每部件欄底, 填寫所有部件加工所需的總時間。 (viii)在總工時一欄內填寫處理部件的總工時。 處理標準工序資料法 : 在少品種大批量生產的工廠, 接訂單后才開始工序分析, 把改善好的付以實施, 或者成品上線后才來改善也有充分效果, 可是一般來說, 還是在作業(yè)以前決定其加工方法, 預先