【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效地運(yùn)作, 它的每一個(gè)部份, 例如機(jī)器、廠房和設(shè)施, 均要維持正常。由于這些資產(chǎn)使用日久就會(huì)破損, 如果不定期檢查和保養(yǎng), 用之制造出來(lái)的成衣品質(zhì)及員工的操作速度亦會(huì)受到一定的影響, 這樣會(huì)打擊員工的士氣。在小型的工廠里, 例行的機(jī)器保養(yǎng)工作, 例如清潔、加油和調(diào)校, 部份是由操作機(jī)器的工人來(lái)負(fù)責(zé)的, 如果出現(xiàn)較嚴(yán)重的故障或進(jìn)行大規(guī)模的檢修, 就會(huì)請(qǐng)外來(lái)的維修技師或供貨商來(lái)做。至于大型的工廠, 則通常會(huì)有獨(dú)立的維修部門, 聘有修理技工。維修部的員工負(fù)責(zé)保養(yǎng)和維修一切的機(jī)器和設(shè)備, 以及廠房和車輛。至于其它專門的檢修工作, 例如冷氣機(jī)系統(tǒng)的保養(yǎng), 就可能需交由其它的專門公司來(lái)辨理。一般來(lái)說(shuō), 大型制衣廠的維修部都會(huì)有自己的貨倉(cāng), 儲(chǔ)存較常需要用的備用零件, 以供日常更換之用。除零件外亦儲(chǔ)存不同種類的車縫輔件(蝴蝶), 以備不同的需要。第二章生產(chǎn)管理 工序分析 生產(chǎn)線負(fù)荷與平衡 3. 基本生產(chǎn)管概念現(xiàn)代生產(chǎn)管理的意義現(xiàn)代生產(chǎn)管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設(shè)備等的組合, 制作有形的產(chǎn)品(成品)或提供無(wú)形的勞務(wù)(服務(wù)), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。這種轉(zhuǎn)換過(guò)程包括開采、種植、養(yǎng)殖、移動(dòng)、變形(質(zhì))、分割、結(jié)合、修護(hù)、建造等形式, 這些形式將改變物質(zhì)的形狀、性質(zhì)和使用的地點(diǎn)及時(shí)間, 以增加物質(zhì)的效用及價(jià)值。 一般而言, 企業(yè)家都希望以一定的投入達(dá)成最大的產(chǎn)出或以最少的投入, 完成一定的產(chǎn)出, 這就是生產(chǎn)管理的基本要義。對(duì)于從投入到產(chǎn)出的過(guò)程中所作的分析、規(guī)劃、組織、資源組合、領(lǐng)導(dǎo)及控制, 即稱為生產(chǎn)管理或稱作業(yè)管理。 生產(chǎn)管理的目的 (i)以最經(jīng)濟(jì)的方式, 取得所需要的生產(chǎn)資源。 (ii) 分析及設(shè)計(jì)裝配過(guò)程、建造過(guò)程或轉(zhuǎn)換過(guò)程, 使投入資源轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品與勞務(wù)。 (iii) 操作、協(xié)調(diào)與控制生產(chǎn)過(guò)程, 使生產(chǎn)更具效率, 降低生產(chǎn)成本, 不僅能準(zhǔn)時(shí)交運(yùn)貨品, 而且在物質(zhì)、數(shù)量及價(jià)格方面能使消費(fèi)者滿意。 (iv) 減少生產(chǎn)量的波動(dòng), 以穩(wěn)定基本人事。 (v)以最低的資本投入獲取最大的報(bào)酬。 (vi) 提高生產(chǎn)力產(chǎn)出 所生產(chǎn)的數(shù)量或價(jià)值生產(chǎn)力 = 投入= 每單位投入 生產(chǎn)控制(Production Control)控制的定義控制的定義為透過(guò)不同的量度, 評(píng)估和調(diào)整實(shí)際的工作表現(xiàn), 以求達(dá)到預(yù)定之目標(biāo)。任何一種控制系統(tǒng)在可操作之前, 必須要對(duì)被控制的工作厘定一套標(biāo)準(zhǔn), 同時(shí)實(shí)際的測(cè)量方法亦需要事先知道?？刂菩袆?dòng)控制行動(dòng)可分為五部份, : i)量度 :量度是對(duì)實(shí)際的生產(chǎn)工作而言, 透過(guò)量度的程序, 我們可以決定生產(chǎn)的表現(xiàn)和進(jìn)度。ii) 比較 :在進(jìn)行控制之前, 理想的標(biāo)準(zhǔn)表現(xiàn)或進(jìn)度必須確定, 加上實(shí)際工作的表現(xiàn), 可以比較理想與實(shí)際之間的差別。iii) 分析 :差異可能隨機(jī)的, 亦可能是由一些生產(chǎn)的延誤或脫節(jié)而形成。在決定控制方案之前, 對(duì)差異的分析不可缺少。iv)決策 :不同的差異因由, 其相對(duì)的改善方法亦有差別, 故決定采取何種改善方法之時(shí), 應(yīng)根據(jù)差異的因由而作出。v) 調(diào)整 :糾正行動(dòng)可能影響整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng), 故進(jìn)行任何糾正行動(dòng)時(shí), 生產(chǎn)系統(tǒng)必須要作出相應(yīng)的調(diào)整。 組織與工作分配組織的定義組織的定義是一組為達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而聚在一起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合作而存在的安排, 或?qū)⒐ぷ鞣譃槎鄠€(gè)職務(wù), 而每個(gè)職務(wù)都可由一人獨(dú)力負(fù)責(zé), 并提供統(tǒng)籌各個(gè)職務(wù)的途徑。從上述組織的定義來(lái)看, 雖然我們可對(duì)甚么是組織有多種理解, 但是各個(gè)定義都有一些共通點(diǎn)。細(xì)心理解這些共通點(diǎn), 我們可以將組織視作一組人, 這組人一起合作以達(dá)致一些財(cái)政、社會(huì)或法律方面的目標(biāo)。在成立一個(gè)組織來(lái)達(dá)致一些目標(biāo)之前, 必須先確立這些主要的目標(biāo)。舉個(gè)例說(shuō), 一個(gè)經(jīng)營(yíng)成衣貿(mào)易的組織的目標(biāo)會(huì)是生產(chǎn)的成衣種類(如男裝、女裝、童裝或所有服裝)、業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式(即是按定單的要求生產(chǎn)服裝還是生產(chǎn)及控制一些自己設(shè)計(jì)的款式)、投資金額和每年利潤(rùn)、以及組織規(guī)模和增長(zhǎng)目標(biāo)。一個(gè)非牟利的組織, 例如社會(huì)福利機(jī)構(gòu), 他們的目標(biāo)會(huì)包括提供的社會(huì)服務(wù)類別、服務(wù)對(duì)象(如青少年、老人或傷殘人士)、服務(wù)的增長(zhǎng)目標(biāo)等。組織的目標(biāo)要明確, 讓組織的每一個(gè)成員都明了。如果組織涉及勞力密集的工作, 例如制衣業(yè)員工就尤其重要。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態(tài)度和普遍的生活水平。顯而易見, 勤力且理解力高的員工最為可取。員工的素質(zhì)對(duì)于組織能發(fā)揮的效率至為重要。工作分配組織每一個(gè)部門的名稱都應(yīng)該列明在組織結(jié)構(gòu)表內(nèi)。各個(gè)部門的職責(zé)和各個(gè)職責(zé)之間的關(guān)系也應(yīng)該清楚地界定, 以免工作有重復(fù)。組織的每一位員工都要知道自己的工作、職權(quán)和職責(zé)。組織內(nèi)的各個(gè)部門應(yīng)該恰當(dāng)?shù)鼗ハ鄥f(xié)調(diào), 以達(dá)到組織所訂下的目標(biāo)。組織要增進(jìn)各部門之間的協(xié)調(diào), 常用方法包括設(shè)立一些委員會(huì)和委任一些專責(zé)的統(tǒng)籌員。組織可以為某件工作或某個(gè)目標(biāo)而成立委員會(huì), 邀請(qǐng)有關(guān)部門的代表參與。委員會(huì)可以開會(huì)商討組織訂下的目標(biāo), 如有決議, 就通知組織內(nèi)的各個(gè)有關(guān)部門。至于專責(zé)的統(tǒng)籌員則負(fù)責(zé)各部門之間溝通工作, 并監(jiān)察既定目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到。工作說(shuō)明組織內(nèi)的每一個(gè)職位都應(yīng)該有明確界定的職權(quán)和職責(zé)。要訂定職權(quán)和職責(zé), 最佳的方法是采用工作說(shuō)明書, 舉例來(lái)說(shuō), 制衣廠的生產(chǎn)控制部經(jīng)理有權(quán)支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。至于縫紉車間的指道員, 則有權(quán)分派工人到不同的車縫崗位, 且可以使用車間內(nèi)的設(shè)備。指令傳達(dá)組織內(nèi)的每一名成員應(yīng)該只同一位上司負(fù)責(zé), 例如車衣工人應(yīng)該只向縫紉車間指導(dǎo)員負(fù)責(zé)。如果生產(chǎn)部經(jīng)理需要傳達(dá)一些指令給各車衣工人, 他應(yīng)該透過(guò)縫紉車間指導(dǎo)員去傳達(dá)這些指示, 而不是親自給這名工人指示。指令鏈組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。指令鏈越短, 就越能保證指令可以正確地傳達(dá)。指令鏈如果涉及多個(gè)與事情有關(guān)的管理階層, 可能會(huì)導(dǎo)致指令被誤解和不能順利地傳達(dá)?？刂品秶刂品秶侵敢蝗酥苯佣綄?dǎo)的人數(shù), 在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效地督導(dǎo)的人數(shù), 是有一定限制的, 不宜過(guò)寬, 亦不宜過(guò)窄, 一般而言, 在上層者人數(shù)較少, 而下層者可以較多, 視多種因素而定, 一般經(jīng)驗(yàn), 在上層者能有效地督導(dǎo)的下屬人數(shù), 以不超過(guò)六個(gè)人為宜, 較低層次的管理, 例如車間指導(dǎo)員能管理多至三十名車縫員工。 組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖顯示機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)職位之間的報(bào)告或責(zé)任路線。報(bào)告路線是職責(zé)和管理路線。簡(jiǎn)單地說(shuō), 報(bào)告路線是上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)工作指示和下級(jí)向上級(jí)報(bào)告工作執(zhí)行結(jié)果的路線或渠道。除了報(bào)告路線外, 機(jī)構(gòu)內(nèi)還有其它溝通渠道。例如 :需要解決某個(gè)問(wèn)題時(shí), 有關(guān)人員需要與所有與問(wèn)題有關(guān)的員工進(jìn)行溝通, 而非僅僅與自己的直屬上級(jí)或下層溝通。組織結(jié)構(gòu)的工作量的分配需要平均, 避免某一位置過(guò)份集中。(a)是一家大型制衣廠并管理深圳市三間制衣廠的組織架構(gòu)圖。(b) 是一家中型制衣廠的組織架構(gòu)圖。 組織架構(gòu)欠佳的表征企業(yè)處于動(dòng)態(tài)的社會(huì)里, 若組織架構(gòu)不完善, 自然發(fā)生不夠效率的情形。組織架構(gòu)的建立, 最初是屬于理想的形態(tài), 但經(jīng)過(guò)若干時(shí)間后, 由于環(huán)境改變, 或本身企業(yè)擴(kuò)充, 業(yè)務(wù)多元化等。部份企業(yè)因擴(kuò)展得太過(guò)龐大, 管理層難于控制, 導(dǎo)致效率緩慢, 便有需要分區(qū)管理, 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)不能最有效地配合目前活動(dòng)的需要, 那我們便應(yīng)考慮重整組織架構(gòu)(Organisation Reengineering)或企業(yè)程序重整(Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。怎樣才知道現(xiàn)存組織架構(gòu)不完善或已不能最有效地應(yīng)付目前活動(dòng)要求﹖我們可以從觀察一些現(xiàn)象而知道。以下是一些在組織架構(gòu)欠佳時(shí)出現(xiàn)的表征 :1.組織內(nèi)之決策人員無(wú)法預(yù)知企業(yè)問(wèn)題的發(fā)生, 要事后才能作出補(bǔ)救。2.決策人員無(wú)信心對(duì)環(huán)境趨勢(shì)作出正確的估計(jì), 可能是組織本身對(duì)外界環(huán)境變化缺乏觸覺, 麻木不知。3.對(duì)外界環(huán)境變化雖事前已經(jīng)知曉, 但組織仍不能及時(shí)采取應(yīng)變, 避免損失。4.組織內(nèi)的決策人員在從事決策時(shí), 未能及時(shí)獲得有關(guān)的參考資料。5.組織內(nèi)的人員感覺自已的工作常常與別人產(chǎn)生磨擦, 以致工作受阻。6.個(gè)人感覺在組織內(nèi)所扮演的角色, 越來(lái)越含糊, 職責(zé)不明確。7.管理人員感覺工作繁多, 往往超時(shí)工作仍未能把工作做完。8.各部門間的人員互相埋怨或投訴。9.管理人員弄不清誰(shuí)是自己下屬, 或知道某人是自己下屬, 但不知他應(yīng)該負(fù)責(zé)做些什么工作。10. 事故發(fā)生時(shí), 不知應(yīng)由誰(shuí)人來(lái)負(fù)責(zé)。11. 在企業(yè)內(nèi)某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態(tài)度高傲, 不將別的部門的人看在眼內(nèi), 以致引起各部門間的紛爭(zhēng)。凡遇有上述的情形常常在企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)時(shí), 主管人員便應(yīng)重新檢討組織架構(gòu), 看看是否需要修改。4. 生產(chǎn)前策劃 工序分析工序分析就是按照加工順序分析材料, 碎料或作業(yè)流程的分析方法, 以了解全部工作的流程為目的。仔細(xì)分析生產(chǎn)工序中某一個(gè)特定的操作之前, 必須先行全面研究整個(gè)生產(chǎn)流程及生產(chǎn)系統(tǒng)。這種綜覽式研究, 通常包括分析生產(chǎn)過(guò)程每一個(gè)步驟。 是一般外褸生產(chǎn)流程圖, 由此圖可得知工序分析只是整個(gè)生產(chǎn)流程的其中一個(gè)部份。 是生產(chǎn)催查的步驟, 是裁床部操作流程表, 個(gè)別工廠可根據(jù)不同的部門編寫個(gè)別部門工作的操作流程圖表。生產(chǎn)工序分析是基本的分析方法, 讓你了解生產(chǎn)活動(dòng)每一實(shí)際階段。由輸入材料直至最后制成產(chǎn)品的工序, 可劃分為四個(gè)階段 :生產(chǎn)、檢驗(yàn)、傳送及儲(chǔ)存。然后根據(jù)工序次序表示出來(lái)。此外, 亦需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件。這種分析是改進(jìn)每個(gè)工序的有效辦法。工序是由一系列施工單位組成。一個(gè)工序以一組施工單位來(lái)代表(上領(lǐng)工序、裁剪工序、運(yùn)領(lǐng)工序、車縫工序等等)。工序分析的目的及用途i)清楚界定工序的次序(能編成一易明的表格)ii)清楚確定生產(chǎn)方法(產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品質(zhì)量特點(diǎn)要清楚易明)iii) 進(jìn)一步改善每項(xiàng)工序(比較其它改進(jìn)程度)iv)提供基本資料, 改進(jìn)生產(chǎn)表現(xiàn)(選擇改善表現(xiàn)的要點(diǎn))v) 提供有關(guān)生產(chǎn)編排的基本數(shù)據(jù)(工序編排、布置、人員、設(shè)備)vi)提供有關(guān)工作進(jìn)度控制的基本資料(控制工時(shí)、交貨日期)vii) 為操作工及外加工商提供培訓(xùn)及指導(dǎo)材料 工序工程工序工程是對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行設(shè)計(jì), 目的在保證產(chǎn)品是以最具成本效益的方法生產(chǎn)及能滿足顧客的要求。工序工程的工作應(yīng)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)或訂立合約階段時(shí)開始, 同時(shí)需考慮以下各項(xiàng)因素:* 品質(zhì)方面的要求 必須滿足顧客對(duì)品質(zhì)的要求, 但要避免過(guò)猶不及, 因?yàn)檫@對(duì)廠商和顧客都沒有好處, 例如, 可以用鎖縺線的時(shí)候, 郄用了平車線。 * 生產(chǎn)量 使用特別或自動(dòng)機(jī)器是否恰當(dāng), 要看生產(chǎn)量或交貨時(shí)間而定。在某些情況下, 為了要減低成本和保證品質(zhì)符合標(biāo)準(zhǔn), 需添置一些特別機(jī)器, 例如自動(dòng)上袋機(jī), 可算是一項(xiàng)恰當(dāng)?shù)臎Q定。 現(xiàn)有的機(jī)器、設(shè)備和輔助工具 如果不能添置一些特別機(jī)器, 有時(shí)可能要改用一種效率較低的生產(chǎn)方法, 例如, 雙針間線的操作可能要分兩次進(jìn)行。 * 操作工的技能 很多時(shí)侯, 如果操作工缺少某些必要的技能, 廠方便不能采用某些生產(chǎn)方法, 例如, 包骨操作可能要改用钑骨和間線兩個(gè)工序進(jìn)行。 工序圖繪制工序圖的目的是要說(shuō)明從輸入物料到輸出制成品之間的各個(gè)工序的相互關(guān)系。工序圖有助對(duì)工序進(jìn)行分析, 以便生產(chǎn)部門考慮是否可以改變工序的次序或?qū)⒉煌牟僮鞑⒑稀?) * 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應(yīng)該怎樣劃分要看所用生產(chǎn)系統(tǒng)而定。例如, 恤衫領(lǐng)和袖口通常在工序圖上會(huì)被列為兩個(gè)不同的部份, 但是, 如果這兩個(gè)部份是一起縫在另一個(gè)組件上或同一操作員負(fù)責(zé), 工序圖就可以將這兩部份作為一個(gè)組件列出來(lái)。 * 每一個(gè)部份都有一個(gè)獨(dú)立的工序 各個(gè)工序應(yīng)該根據(jù)工序工程的階段定出成衣構(gòu)造的次序用表列的方法清楚列出。一個(gè)工序可以是縫一個(gè)線口或是一項(xiàng)獨(dú)立的輔助操作, 例如熨壓、剪邊或畫紙口。一些通常會(huì)一起進(jìn)行的工序, 例如上側(cè)袋和間側(cè)袋口線, 在工序圖上也要分別列出來(lái), 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上, 例如運(yùn)反領(lǐng)面, 如不能決定是否同一個(gè)人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個(gè)工序。一般不同工種的工序, 通常我們都把它分開。 * 記錄每個(gè)工序所用的機(jī)器或設(shè)備類型 這方面的資料需包括以下細(xì)節(jié) :不同的車種包括線步的種類、車牙的種類和輔助蝴蝶裝置, 例如平車線、裝有切邊裝置的針牙推送器等。 * 記錄不同組件或部份的相互關(guān)系 這是指一個(gè)部份附連于另一個(gè)部份之點(diǎn), 特別是兩個(gè)部份何時(shí)需連在一起。 制作工序圖的基本步驟 (i)預(yù)備產(chǎn)品樣本及工序流程表表格。 (ii) 填寫產(chǎn)品名稱、款號(hào)、繪制流程表日期及制表人姓名。 (iii) 檢查成衣裁片數(shù)目及車縫組合的次序, 分捆扎的方法, 然后決定衫片進(jìn)入主生產(chǎn)流程的位置。 (iv) 由成衣碎料部件開始分析, 然后將結(jié)果填入表內(nèi), 切勿遺漏任 何一個(gè)必要部件。 (v)最后分析成衣主身工序, 然后依照工序次序填入表內(nèi)。 (vi) 根據(jù)工序次序, 在工序符號(hào)填入機(jī)器備, 后進(jìn)行時(shí)間分析, 量度加工時(shí)間, 將結(jié)果輸入表內(nèi), 亦可透過(guò)車縫數(shù)據(jù)系統(tǒng)或估 計(jì)出來(lái)的結(jié)果。 (vii)在每部件欄底, 填寫所有部件加工所需的總時(shí)間。 (viii)在總工時(shí)一欄內(nèi)填寫處理部件的總工時(shí)。 處理標(biāo)準(zhǔn)工序資料法