【正文】 生產(chǎn)計劃表由生產(chǎn)部經(jīng)理計算生產(chǎn)之各項因素以便決定經(jīng)濟產(chǎn)量及起貨日期。此類表格的用途很廣泛, 在不同的工廠可能有不同的形式, 在不同的部門更有不相同的需要, 所以一般控制表格都是由有經(jīng)驗的管理人員設(shè)計, 當(dāng)然亦可由有經(jīng)驗的專業(yè)顧問代勞設(shè)計, 以下是一些控制表格的例子 : 生產(chǎn)計劃表格促進群策群力的團隊精神。應(yīng)用于車縫工序的單元同步生產(chǎn)系統(tǒng)將接受交叉培訓(xùn)的工人編成小組, 每單元負(fù)責(zé)一組車縫工序。這系統(tǒng)的另一特點是, 每一道工序采取單向的半制成品運送布局, 并利用人手放衣的滑衣槽。運輸帶較特別的例子就是運輸帶形式, 車縫機器放在運輸帶的兩旁, 裁片或半成品由運輸帶輸送, 操作員完成自己的工序后放回運輸帶運送到前面的操作員?？臻g設(shè)計車縫生產(chǎn)系統(tǒng)第四個考慮要素就是所占空間, 此點所需考慮因素有兩個 : a) 所占空間的成本b) 平均產(chǎn)量所占的空間很多公司在整體占用空間上非常浪費, 但個別操作工作所占的空間不足, 原因都是錯誤選擇車縫生產(chǎn)系統(tǒng), 其實一間公司最重要是在整體產(chǎn)量上能抵銷所需的管理費用(注:管理費用包括所需空間的租金)。 款式變化程度設(shè)計車縫生產(chǎn)線必須考慮所需生產(chǎn)款式的數(shù)目及布料的變化程度, 因為一個車間全年只生產(chǎn)一個款式與一個車間生產(chǎn)常變的款式, 在設(shè)計上很多地方不相同。iii) 此種系統(tǒng)無論在產(chǎn)出是改變或是產(chǎn)品過程設(shè)計的改變上, 都較缺乏彈性。iii) 工人較易監(jiān)督。「產(chǎn)品布置」按照成衣或款式種類將機器組合起來。很困難安排生產(chǎn)的流程。iv)*訂購量訂單數(shù)量和款式的變化頻率對所用生產(chǎn)系統(tǒng)會有影響, 同時可能使廠方需要對尚未被充份利用的個別機器作出調(diào)動。 新增加防污、防震、防噪等設(shè)備時xi) 改變生產(chǎn)方式vi) 廠房布置之適當(dāng)時間i) 使生產(chǎn)過程便捷, 改良輸送物料之機具及路線。例如: 某廠的產(chǎn)品共分開二十個不同的工序, 而每個工序用一至二十個工人生產(chǎn), 他只需每天將個別工序,所有工人所生產(chǎn)的數(shù)字加起來, 制成表格便可。例如: 某一工人的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量是1,000 件, 如果當(dāng)天她完成了1,200 件, 她當(dāng)天的生產(chǎn)效率便是120%。如何放置或移去制造中的產(chǎn)品項目。d)生產(chǎn)進度落后的問題, 下面是可采取的部份行動 :a) 組長要協(xié)助生產(chǎn), 因為在完善生產(chǎn)管理下, 組長不需要長時間花在雜務(wù)工作上。組員的到勤率差。d)c) 比較每位工人的進度 各級的控制方法a) 全工廠的進度控制生產(chǎn)方面的短期問題和長期問題同樣需要處理和解決。因此必須經(jīng)常檢查產(chǎn)量和在制品水平。 操作工的表現(xiàn)高于或低于預(yù)測。如果廠方添置了一座新式機器, 或某些操作工需要去做一些本身不熟習(xí)的操作, 這樣廠方可能需要為他們擬訂培訓(xùn)計劃,而在培訓(xùn)初期, 有需要調(diào)動額外的人手協(xié)助工作。計算方法如下 : (假定備用工人的效率是60%) :61 X (10%) 247。第二個步驟是需要清楚知道個別工序的累積產(chǎn)量及產(chǎn)量與時間的關(guān)系, 而代表各生產(chǎn)階段的累積進度, 稱為進度表。ii) 每一件產(chǎn)品需要從事多個不同工序。裝配線平衡包括 :i)5. 何一個必要部件。 操作工的技能 很多時侯, 如果操作工缺少某些必要的技能, 廠方便不能采用某些生產(chǎn)方法, 例如, 包骨操作可能要改用钑骨和間線兩個工序進行。 品質(zhì)方面的要求 必須滿足顧客對品質(zhì)的要求, 但要避免過猶不及, 因為這對廠商和顧客都沒有好處, 例如, 可以用鎖縺線的時候, 郄用了平車線。這種分析是改進每個工序的有效辦法。仔細(xì)分析生產(chǎn)工序中某一個特定的操作之前, 必須先行全面研究整個生產(chǎn)流程及生產(chǎn)系統(tǒng)。個人感覺在組織內(nèi)所扮演的角色, 越來越含糊, 職責(zé)不明確。4.組織結(jié)構(gòu)的工作量的分配需要平均, 避免某一位置過份集中?？刂品秶刂品秶侵敢蝗酥苯佣綄?dǎo)的人數(shù), 在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效地督導(dǎo)的人數(shù), 是有一定限制的, 不宜過寬, 亦不宜過窄, 一般而言, 在上層者人數(shù)較少, 而下層者可以較多, 視多種因素而定, 一般經(jīng)驗, 在上層者能有效地督導(dǎo)的下屬人數(shù), 以不超過六個人為宜, 較低層次的管理, 例如車間指導(dǎo)員能管理多至三十名車縫員工。如果生產(chǎn)部經(jīng)理需要傳達一些指令給各車衣工人, 他應(yīng)該透過縫紉車間指導(dǎo)員去傳達這些指示, 而不是親自給這名工人指示。工作分配組織每一個部門的名稱都應(yīng)該列明在組織結(jié)構(gòu)表內(nèi)。一個非牟利的組織, 例如社會福利機構(gòu), 他們的目標(biāo)會包括提供的社會服務(wù)類別、服務(wù)對象(如青少年、老人或傷殘人士)、服務(wù)的增長目標(biāo)等。 調(diào)整 :糾正行動可能影響整個生產(chǎn)系統(tǒng), 故進行任何糾正行動時, 生產(chǎn)系統(tǒng)必須要作出相應(yīng)的調(diào)整。ii)由于這些資產(chǎn)使用日久就會破損, 如果不定期檢查和保養(yǎng), 用之制造出來的成衣品質(zhì)及員工的操作速度亦會受到一定的影響, 這樣會打擊員工的士氣。生產(chǎn)控制工廠生產(chǎn)各類貨品, 生產(chǎn)控制就是要統(tǒng)籌生產(chǎn)這些貨品時所涉及的各種工作, 其主要目的是令生產(chǎn)資源(人手、機器、物料和生產(chǎn)方法)能夠配合顧客的要求。人事人事部的職責(zé)主要是就雇用員工和勞資關(guān)系等事宜為管理層提供意見和實用的指導(dǎo)。會計會計人員主要有以下五項職責(zé) : i)采購采購部負(fù)責(zé)購買所需物品供應(yīng)工廠生產(chǎn)的應(yīng)用, 所購買的資源包括機器、衣料、甚至辦公室的文儀用品。如顧客需要掛裝式的, 成衣也會吊在衣架上, 然后掛上膠袋口, 封上膠袋。最基本的是電熨斗, 當(dāng)然在工業(yè)上所用的熨斗一般有別于家庭式的, 所需的蒸氣可分為中央式設(shè)計及獨立式。9)裁剪好的裁片會根據(jù)車縫部的要求分類和捆扎起來。排嘜架制作(MARKER PLANNING)一般而言, 制衣廠將布匹裁成衫片形狀, 然后組合為可穿著的成衣。很多制衣廠在這個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題最多, (例如:估計用量不準(zhǔn)確, 供貨商所供應(yīng)的布料及輔料的質(zhì)量和數(shù)量出現(xiàn)問題, 延遲交貨)這些最終導(dǎo)致阻礙生產(chǎn), 延誤交貨給客人, 質(zhì)量問題在成品時才出現(xiàn), 嚴(yán)重者可能導(dǎo)致客人退貨。當(dāng)樣辦完成后, 如果某些地方不能滿足顧客的要求, 或顧客有某些地方或款式需要更改, 通常的過程都需從初步的頭樣開始在紙樣改動再從新做樣辦, 可能需反復(fù)數(shù)次, 直至顧客完全滿意為止, 樣辦制作才算完成。頭樣制作當(dāng)有了初步的設(shè)計之后, 下一步就是按照設(shè)計的圖樣繪畫所需的紙樣。設(shè)計一般來說, 大部份中型和大型的制衣廠都會雇用設(shè)計師來創(chuàng)作服裝系列, 以滿足顧客的需求。 生產(chǎn)工作 是將原料制成顧客所需的衣服。1830年之后, 法國和英國相繼率先開設(shè)了有機器設(shè)備的制衣工場, 機器由專門的技工來操作, 而需要人手來做的工序也在廠內(nèi)完成, 或是外發(fā)給別人在家中完成。十九世紀(jì)初期, 衣車問世, 并主要在歐美等地不斷改良, 令傳統(tǒng)的制衣方式改變過來, 制衣的過程開始出現(xiàn)分工的情況。iii) 服裝的尺碼需有多種, 因為各人的體型不同。 此外, 由于是大量生產(chǎn), 所以生產(chǎn)成本比訂制的衣服低, 讓顧客可以買到物有所值且價格合理的服裝。由于衣服是按個別顧客的要求縫制的, 顧客可以決定衣服的款式和衣料ii)2.許多工廠在分銷方面,采用應(yīng)變管理系統(tǒng), 以助改善效率。其它方面的發(fā)展 鑒于香港缺乏土地及勞工, 以致地價高昂, 工資上升, 于是將貨品儲存、寄倉及調(diào)度等問題日漸受重視。單元式生產(chǎn)系統(tǒng)利用架空運送器, 將成衣部件夾于吊架上, 傳送給各個工人進行加工。以自動化機器按照樣辦的外形縫制口袋等成衣部份, 以及采用可調(diào)校的XY 縫紉器, 可達致進一步自動化。這樣, 制造商即可以不斷監(jiān)察制造程序的生產(chǎn)力、質(zhì)素和利潤, 亦可以大量減低對從事制造工序以外的人手需求。近期科技發(fā)展 香港廠家現(xiàn)在雖然普遍使用計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)、制衣放碼系統(tǒng)及排嘜系統(tǒng), 但使用計算機輔助生產(chǎn)系統(tǒng)及計算機統(tǒng)籌生產(chǎn)系統(tǒng)的郄為數(shù)不多。 為提高自己牌子的形象, 買家都不斷地提高品質(zhì)要求, 甚么全面品質(zhì)管理, ISO 9000等等, 相信愈來愈受買家歡迎。由于紡織及制衣業(yè)所受的數(shù)量限制, 將于該協(xié)議的后期逐漸大幅放寬, 相信屆時制衣業(yè)在結(jié)構(gòu)上將會重組。其它活動如東南亞、東歐等, 亦有極佳前景。在一九九三年, %(沒有制衣業(yè)的單獨分目) 受到出口數(shù)量限制?？椩鞓I(yè)主要生產(chǎn)厚身棉質(zhì)制品, 例如斜紋棉布。 香港制衣業(yè)限制因素和其它工業(yè)一樣, 制衣業(yè)在聘請和保留員工方面也碰到困難, 這是因為很多任務(wù)人都受到正在擴展的服務(wù)行業(yè)吸引。他們可以就顧客自行設(shè)計或指定的成衣樣辦提供專業(yè)意見及協(xié)助。% 外, 所占比重一般在30%至36% 之間。由一九七五年至八十年代中期, 該工業(yè)以價值計算, 續(xù)有增長, 但占整體制造業(yè)的比例, 則開始下降 : 在一九八七年制衣廠的數(shù)目達到高峰, 共有10,556間, % 。很多制造嘜針織衣物的廠商裝置了計算機輔助設(shè)計儀器, 以及自動化計算機輔助針織機器。 制衣業(yè)在六、七十年代繼續(xù)蓬勃發(fā)展。管理流水式生產(chǎn)線的技巧, 在企業(yè)內(nèi)的企業(yè)文化與傳統(tǒng)式的生產(chǎn)線截然不同, 最前線的管理人員(即組長或車間指導(dǎo)員)需有基本的生產(chǎn)管理及工業(yè)工程的知識, 但一般書本及訓(xùn)練課程太艱深難明, 令一般管理人難以學(xué)習(xí)到所需的知識, 但一些能完全掌握所需理論的員工, 一般又缺乏成衣生產(chǎn)的經(jīng)驗, 形成這方面的改進非常緩慢。八十年代制衣業(yè)因應(yīng)市場對高質(zhì)素及時髦服裝的需求, 繼續(xù)發(fā)展。除了有限的外地加工, 受香港的出口配額限制的產(chǎn)品, 必須在本港制造, 以符合香港產(chǎn)地來源規(guī)定。在一九七五年之前, 制衣廠平均聘用超過40名工人(一九六五年平均多達58名), 但到了八十年代, 制衣廠的平均雇員人數(shù)一直逐漸下降至平均每廠30名工人。在一九九二年, 香港隨中國和意大利之后, 為世界第三位成衣出口地區(qū)。香港的制衣業(yè)也得到一些輔助工業(yè)的幫助。本地紡織業(yè)的生產(chǎn)量減少亦對制衣業(yè)廠商造成打擊, 因為制衣業(yè)非常倚賴本地所生產(chǎn)和供應(yīng)的高質(zhì)紡織紗線和布料。此外, 這些地區(qū)亦已能生產(chǎn)為市場接受的優(yōu)質(zhì)成衣, 跟香港的優(yōu)越地位也漸漸拉近。本港廠商深明這點。預(yù)期在該十年協(xié)議的后期, 始會放寬有實質(zhì)貿(mào)易利益的產(chǎn)品的限制。部份資本雄厚的入口商都成立跨國的生產(chǎn)基地, 直接的控制有助于發(fā)展迅速響應(yīng)的訂單及改善品質(zhì), 亦有部份入口商有實力的制衣廠商聯(lián)盟以增強競爭能力。在整個制造過程中, 從處理訂單至分銷, 無不在改進。有了計算機統(tǒng)籌系統(tǒng), 零售訂單資料和布料存貨資料便可以輸入一個計算機化裁單安排裝置, 這樣便可以迅速地和準(zhǔn)確地計算布料和排嘜的要求, 以及一切有關(guān)的裁剪部生產(chǎn)成本。車縫方面的發(fā)展 在車縫工序方面, 普遍使用電子縫衣機。為迎合市場對款式多變的要求, 縮短生產(chǎn)過程, 提高應(yīng)變能力, 部份香港廠家已采用店內(nèi)實時數(shù)據(jù)收集及管理系統(tǒng)。采用這兩個系統(tǒng)的廠商, 大多數(shù)在生產(chǎn)力方面提高10% 至40%, 生產(chǎn)時間則減少一至兩天, 產(chǎn)品質(zhì)素也獲得改善。許多廠家推行合時應(yīng)變管理系統(tǒng)。一九九四年一月, 制衣工藝示范中心以其在生產(chǎn)及設(shè)備上提供品質(zhì)保證, 表現(xiàn)卓越, 獲頒發(fā)ISO(國際標(biāo)準(zhǔn)化組織)9002證書。ii)較窮困的人家如農(nóng)民和工人等多穿富有人家所丟棄的舊衣, 他們有時也許湊集一些物料自己縫衣, 甚至自己織布, 因此我們可以明白為甚么那時勞工階級的衣著大多是簡單粗糙的。工作的地方通常有一個120cm乘60cm的車臺, 零亂地放置了所有的縫紉工具, 但沒有特別用途的衣車附件。上述的方式至今仍是制衣的基本方式, 從衣車未發(fā)明以前的做法, 演變而來, 而發(fā)展至今天, 較基本的是分科方式, 將車縫工序再細(xì)分成精細(xì)的工序, 經(jīng)過較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)安排, 適當(dāng)?shù)胤峙浣o每名車縫工人, 而每名車縫工人一般只負(fù)責(zé)單一的專門工序, 從而再將生產(chǎn)效率提高。在設(shè)計工作方面, 計算機的應(yīng)用日益廣泛。樣辦制作當(dāng)完成初步的頭樣后, 下一步的工序就是根據(jù)頭樣裁制樣辦。5) 計劃衣服裁片的尺碼和數(shù)量及裁剪的布料層數(shù)等通常是根據(jù)客人所訂購(訂購合同)的指示的尺碼及件數(shù)的配搭(ASSORTMENT)來計劃拉布的層數(shù)及所需裁剪的床數(shù)。iii) 拉布及裁剪拉布時, 工作人員以人手或機器將一層一層長度均等的衣料根據(jù)(i)的計劃及(ii)的嘜架長度疊置在裁床上。黏樸部份裁片如需粘樸的話, 一般都被安排到粘樸機放置的地方進行。制衣廠內(nèi), 車縫生產(chǎn)線所占的地方及人數(shù)是各項程序之冠, 所以制衣廠的管理完善與否, 車縫生產(chǎn)線所占的比例也最大。熱力和蒸氣使物料軟化, 而壓力則有助將布料塑造成所需的形狀。10) 包裝包裝的方法可分為平裝(折裝)或掛裝, 因應(yīng)不同的產(chǎn)品及不同顧客的需求而定。現(xiàn)時越來越多廠家重視推廣自己的牌子, 亦有不少廠家成功地主力生產(chǎn)自己牌子的產(chǎn)品。但工廠仍需設(shè)置跟催及覆查所需布料、輔料及其它物品的部門而這項工作直接對生產(chǎn)構(gòu)成嚴(yán)重影響。將顧客的付款和其它收入來源如投資所得的利潤收入帳項。一般的制衣廠大多以件工計酬的方法計算工資, 件工計酬的方法一般以工票點算控制, 會計人員須核實工票的真?zhèn)?。一般來說, 工廠的品質(zhì)控制工作包括訂立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn), 監(jiān)察生產(chǎn)過程, 檢驗產(chǎn)品, 分析錯誤, 并向管理階層匯報有關(guān)資料。7)一般來說, 大型制衣廠的維修部都會有自己的貨倉, 儲存較常需要用的備用零件, 以供日常更換之用。 一般而言, 企業(yè)家都希望以一定的投入達成最大的產(chǎn)出或以最少的投入, 完成一定的產(chǎn)出, 這就是生產(chǎn)管理的基本要義。 操作、協(xié)調(diào)與控制生產(chǎn)過程, 使生產(chǎn)更具效率, 降低生產(chǎn)成本, 不僅能準(zhǔn)時交運貨品, 而且在物質(zhì)、數(shù)量及價格方面能使消費者滿意。iii) 分析 :差異可能隨機的, 亦可能是由一些生產(chǎn)的延誤或脫節(jié)而形成。細(xì)心理解這些共通點, 我們可以將組織視作一組人, 這組人一起合作以達致一些財政、社會或法律方面的目標(biāo)。員工的素質(zhì)對于組織能發(fā)揮的效率至為重要。組織可以為某件工作或某個目標(biāo)而成立委員會, 邀請有關(guān)部門的代表參與。指令鏈如果涉及多個與事情有關(guān)的管理階層, 可能會導(dǎo)致指令被誤解和不能順利地傳達。例如 :部份企業(yè)因