【正文】 則受香港產(chǎn)地來源的要求的限制。日本在很多出口制衣產(chǎn)品的廠商眼中, 是一個(gè)很有潛力的大市場(chǎng), 而廠商已經(jīng)在日本展開深入宣傳活動(dòng)。 香港制衣業(yè)的前景 面對(duì)在數(shù)量上的限制, 香港廠商現(xiàn)正制造更高質(zhì)素及增值額更高的出口產(chǎn)品。美國(guó)及西歐的零售業(yè)在決定買貨時(shí), 愈來愈強(qiáng)調(diào)短周期及迅速補(bǔ)給, 香港在這方面由于遠(yuǎn)離這些市場(chǎng), 因而失去地利。因此, 制衣業(yè)如需用人造織纖維輕質(zhì)布料或混纖布料, 就要倚賴進(jìn)口物料。事實(shí)上, 迅速提供紡織樣辦正是制衣業(yè)能保持競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。隨著工資上升及生產(chǎn)成本高漲, 香港面對(duì)其它低工資生產(chǎn)地區(qū)的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)。這些工業(yè)提供線、拉鏈、鈕扣、扣件及標(biāo)簽等配件, 以及一些對(duì)于生產(chǎn)時(shí)裝極為重要的多類型花邊。制衣廠以中小型為多, 這是制衣業(yè)的有利因素。 香港制衣業(yè)有利因素香港的制衣業(yè)以經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)見稱, 并在海外享有制造優(yōu)質(zhì)衣物的聲譽(yù)。以價(jià)值計(jì)算, 香港在一九七三年至一九八五年間是世界上最大的成衣出口地區(qū) (除了一九七八年和一九七九年被意大利超越外) 。 香港制衣業(yè)的出口業(yè)績(jī)本港制衣業(yè)的產(chǎn)品出口值, ,%。 此后,工廠數(shù)目降至一九九二年的6,980間(%), 而同期雇員人數(shù)則降至186,607人(%)。 香港制衣廠的規(guī)模和結(jié)構(gòu) 在一九五零年至一九七零年間, %增至3,491間,%增至148,025名。近年本地制衣業(yè)己逐漸向高檔市場(chǎng)發(fā)展, 并建立起高質(zhì)時(shí)裝的形象。現(xiàn)在生產(chǎn)的服裝, 由高級(jí)時(shí)裝至簡(jiǎn)單的衣服配件, 應(yīng)有盡有。由于制衣業(yè)涉及較為勞工密集的工序, 該工業(yè)蓬勃發(fā)展的主要因素是那幾年間本港有大量廉價(jià)勞工供應(yīng)。為方便成衣業(yè)的管理人員提升其管理能力, 筆者特別搜集了有關(guān)的基本理論, 以簡(jiǎn)單化的形式介紹給大家。服裝業(yè)生產(chǎn)管理課程引言 :時(shí)常聽到在制衣廠工作的管理人員說他們的工廠是以流水形式生產(chǎn)成衣, 但當(dāng)我到廠房探訪他們時(shí), 十居其九都會(huì)令我有點(diǎn)失望, 因?yàn)椴簧俟芾砣藛T吳誤以為分科生產(chǎn)便流水作業(yè)的模式, 亦有不少管理人員認(rèn)為成衣制造是非常困難以流水形式生產(chǎn), 所以他們的生產(chǎn)線仍保留著六十年代的傳統(tǒng)模式。 1. 香港制衣工業(yè)1. 1香港制衣業(yè)的發(fā)展過程一九五零年, 香港只有41間制衣廠, 雇用1,944名工人,%%.在五十年代, 大量資金、創(chuàng)業(yè)人才和廉價(jià)勞工從中國(guó)涌入, 本港制衣業(yè)藉此迅速發(fā)展。但是, 香港的工資現(xiàn)己提高, 而工資低廉的亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也發(fā)展了制衣業(yè), 廉價(jià)勞工這個(gè)優(yōu)點(diǎn)便隨著時(shí)間的過去而逐漸消失。在出口市場(chǎng)上, 制衣業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng), 因此越來越明白到自動(dòng)化生產(chǎn)的重要性。香港亦成為亞太區(qū)內(nèi)著名的成衣采購(gòu)中心, 既吸引到大批生產(chǎn)簡(jiǎn)單貨式的定單, 亦吸引到小量高價(jià)成衣的定單。一九七五年, 香港有8,047間制衣廠(%), 聘用257,595名工人(%), 成為制造業(yè)中最大和最重要的工業(yè)。 不過, 制衣業(yè)仍是制造業(yè)中最大的行業(yè), 規(guī)模是紡織業(yè)的兩倍有多。自六十年代起, 制衣業(yè)已是出口收益最大的工業(yè), 占本地產(chǎn)品出口總額30% 以上。一九八六年, 意大利再次占第一位, 并一直保持該位置。制衣業(yè)有熟練員工, 可以生產(chǎn)各式各樣的衣物, 不但可大批生產(chǎn), 也可生產(chǎn)特定項(xiàng)目。這些工廠制造多種款式的時(shí)裝, 并能夠在一個(gè)有效率的分包網(wǎng)絡(luò)下, 配合不斷變化的市場(chǎng)需求?？椩臁⑨樋椉凹庸て緩S亦為制衣業(yè)提供部份所需布料。自從一九八六年中以來, 操作員短缺問題一直未有改善。可是, 本地紡織業(yè)并未為制衣業(yè)提供完備系列的梭織及針織布料。過往香港在優(yōu)質(zhì)成衣方面, 比低成本出口地區(qū)具競(jìng)爭(zhēng)力, 并較能在短時(shí)間內(nèi)更有效率地完作制造過程。與紡織業(yè)一樣, 制衣業(yè)的發(fā)展亦因各主要市場(chǎng)限制香港成衣的出口數(shù)量而受阻。由于保留業(yè)內(nèi)工人及聘請(qǐng)新人遭遇困難, 制衣業(yè)因而需要長(zhǎng)期的人手計(jì)劃及發(fā)展, 使業(yè)內(nèi)有足夠的技術(shù)人手, 應(yīng)付未來的需要。另外, 由于人口眾多而居民生產(chǎn)日益富足, 中國(guó)是本港制衣業(yè)廠商已開始進(jìn)軍的另一個(gè)龐大市場(chǎng)。如果產(chǎn)品在香港制造而部分在中國(guó)加工, 香港政府貿(mào)易署現(xiàn)負(fù)責(zé)執(zhí)行一項(xiàng)特別外地加工安排, 確保只有符合香港產(chǎn)地來源規(guī)則的產(chǎn)品, 才取得香港產(chǎn)地來源資格。制衣業(yè)的生產(chǎn)會(huì)繼續(xù)以香港為基地, 但為保持競(jìng)爭(zhēng)力, 產(chǎn)品亦會(huì)繼續(xù)轉(zhuǎn)向高文件及集中于生產(chǎn)高品質(zhì)成衣。除了迅速響應(yīng)的新概念外, 買家亦較喜歡小批量多款式的入貨方式, 進(jìn)一步增加在生產(chǎn)方面的壓力。其它如: 越南、寮國(guó)等更落后的地區(qū)亦開始發(fā)展其制衣業(yè), 大勢(shì)所趨是消費(fèi)者能買物超所值的貨品。此外, 目前正迅速發(fā)展的激光光束裁剪機(jī)、高壓水柱裁剪機(jī)和超音波裁剪機(jī), 可切割層數(shù)少的布料, 但本地廠家使用這技術(shù)的為數(shù)不多。這系統(tǒng)也印發(fā)不同的卷標(biāo)(包括條紋碼卷標(biāo))、實(shí)時(shí)報(bào)告、生產(chǎn)記錄和簿記資料。差不多所有現(xiàn)代縫紉機(jī)均可調(diào)校速度、車縫密度及車縫長(zhǎng)度等。提高效率的另一個(gè)方法是應(yīng)用車間工程技術(shù), 令操作員更加舒適, 并減少工人處理布料的時(shí)間。近年引進(jìn)的單元式生產(chǎn)及組件式生產(chǎn)系統(tǒng), 可使制造商一方面能提高效率, 另一方面可保持高度靈活性。另一方面, 組件式生產(chǎn)系統(tǒng)采用分組工作概念, 由5 或20人組成的獨(dú)立工作小組負(fù)責(zé)車縫整件衣服或衣服的一部分。根據(jù)電子資料互通及電子圖像互通技術(shù)發(fā)展的最新軟件科技, 可將布料、草圖、花紋、員工等資料存于在中央數(shù)據(jù)庫(kù), 并加以組織。在瞬息萬變的市場(chǎng)保持競(jìng)爭(zhēng)力, 廠家必須分秒必爭(zhēng), 放眼世界各地, 搜集資源, 安排分銷。目前, 這中心正同時(shí)示范單元同步生產(chǎn)系統(tǒng)及吊架系統(tǒng)。該中心現(xiàn)正為紡織及制衣業(yè)成立一個(gè)迅速響應(yīng)中心, 利用迅速響應(yīng)科技協(xié)助廠家搜集資料, 并提高業(yè)內(nèi)對(duì)迅速響應(yīng)概念的認(rèn)識(shí), 并對(duì)這種科技進(jìn)行研究及提供這方面的培訓(xùn)。所以一般都是依靠裁縫師傅獨(dú)力操作所有工序, 由頭至尾完成整件服裝。iii) 品質(zhì)方面也因個(gè)別裁縫師傅而有所分別。這類衣服是大量生產(chǎn)的, 完成生產(chǎn)階段分別運(yùn)送到各地甚至全世界發(fā)售, 因此成衣生產(chǎn)便促進(jìn)了服裝業(yè)在零售、制造和供銷方面的現(xiàn)代化。服裝要因應(yīng)季節(jié)需求, 不同季節(jié)需要不同服裝。經(jīng)濟(jì)會(huì)有興衰, 因此人們?cè)诜b方面的花費(fèi)會(huì)有變化。vi) 地區(qū)性的文化及氣候不同, 形成需求不劃一。那個(gè)時(shí)代, 衣服都是訂制的, 因應(yīng)顧客不同的要求而縫制。這些衣服全都是由裁縫一個(gè)人手做的。當(dāng)時(shí)一般制衣廠采用現(xiàn)稱MAKE THROUGH SYSTEM 全件起的做法, 運(yùn)作的方式是一件衣服的大部份工序都由一人來完成, 剩下一些不需要很多技巧的工序由另一個(gè)人(如學(xué)徒)來負(fù)責(zé)。小型制衣工場(chǎng)一般的條件較差, 燈光照明不足。這種方式適用于縫制訂制的衣服和衣服樣辦。行政和后勤工作 是提供一切所需原料和服務(wù), 以確保能夠順利生產(chǎn)衣服。 創(chuàng)作設(shè)計(jì) 就是設(shè)計(jì)師參考時(shí)裝潮流和市場(chǎng)走勢(shì)來設(shè)計(jì)并草繪各款衣服。3)樣辦制作通常只做一件或數(shù)件, 所以成衣廠內(nèi)的辦房員工一般都是挑選較熟練的技術(shù)工人, 例如辦房的車縫工人一般都能將整件樣辦的車縫工序完成。紙樣放碼當(dāng)服裝的樣辦為顧客接納之后, 下一步是按照顧客的要求來繪制不同尺碼的紙樣。訂購(gòu)所需布料及輔料顧客接納了樣辦之后, 制衣廠就需要根據(jù)所需用量訂購(gòu)布料及輔料, 以供生產(chǎn)之用。裁剪布料這項(xiàng)工作可以再細(xì)分為以下各項(xiàng)工序 : i)嘜架的作用是以最省料的原則下安排, 使直接成本減至最低, 最準(zhǔn)確的用量是從嘜架計(jì)算出來。然后, 裁剪技工會(huì)按照嘜架的形狀來裁剪衣料。7)8)但分配的方法是需預(yù)先制定生產(chǎn)工序表(),并利用技術(shù)管理人員加上生產(chǎn)管理安排合適的工序予合適的工人, 令裁片能在最短的時(shí)間流通各既定的工人, 將整件衣服車縫完成。車縫生產(chǎn)線的安排也因不同的要求及不同的需要而有所不同, 在成衣生產(chǎn)管理上是一重要的課題。整熨后的衣服特別美觀。整熨所需用的設(shè)備亦因應(yīng)不同產(chǎn)品而有所差異。壓力方面, 除手用電熨斗可用人手加上壓力外, 一般外衣生產(chǎn)都會(huì)利用夾機(jī)來增加衣服外觀的美觀及耐看。當(dāng)然, 如有需要掛牌或其它的吊牌也應(yīng)在這個(gè)程序時(shí)處理, 然后再將包裝好的衣服放進(jìn)紙箱內(nèi)。11) 存?zhèn)}一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨倉(cāng)存放, 直至裝箱(貨柜集裝箱)和發(fā)送出去離辦廠為止, 生產(chǎn)的工作才算全部完成。行政和后勤工作制衣廠的行政和后勤工作包括以下 : 1)工廠也許聘請(qǐng)營(yíng)業(yè)代表到各家公司向顧客展視產(chǎn)品的樣辦, 也可以舉辦展覽和時(shí)裝表演, 在雜志刊登產(chǎn)品的照片, 或是透過電臺(tái)或電視臺(tái)作宣傳。一般設(shè)在國(guó)內(nèi)的制衣廠, 都將采購(gòu)部設(shè)在香港, 因?yàn)橄愀墼谥С中缘男袠I(yè)較全面。ii)iv)生產(chǎn)控制部還需要控制存貨和在制品的數(shù)量, 這樣就可以盡量提高存貨周轉(zhuǎn)率和增加可用的流動(dòng)資本。維修任何一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)要有效地運(yùn)作, 它的每一個(gè)部份, 例如機(jī)器、廠房和設(shè)施, 均要維持正常。維修部的員工負(fù)責(zé)保養(yǎng)和維修一切的機(jī)器和設(shè)備, 以及廠房和車輛。第二章生產(chǎn)管理 工序分析 生產(chǎn)線負(fù)荷與平衡 3.現(xiàn)代生產(chǎn)管理的意義現(xiàn)代生產(chǎn)管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設(shè)備等的組合, 制作有形的產(chǎn)品(成品)或提供無形的勞務(wù)(服務(wù)), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。 生產(chǎn)管理的目的 (i) (iii) (v)生產(chǎn)力 = 投入控制的定義控制的定義為透過不同的量度, 評(píng)估和調(diào)整實(shí)際的工作表現(xiàn), 以求達(dá)到預(yù)定之目標(biāo)?？刂菩袆?dòng)量度 :量度是對(duì)實(shí)際的生產(chǎn)工作而言, 透過量度的程序, 我們可以決定生產(chǎn)的表現(xiàn)和進(jìn)度。iv)決策 :不同的差異因由, 其相對(duì)的改善方法亦有差別, 故決定采取何種改善方法之時(shí), 應(yīng)根據(jù)差異的因由而作出。組織的定義組織的定義是一組為達(dá)成某個(gè)目標(biāo)而聚在一起的人或?yàn)槭挂唤M人員互相合作而存在的安排, 或?qū)⒐ぷ鞣譃槎鄠€(gè)職務(wù), 而每個(gè)職務(wù)都可由一人獨(dú)力負(fù)責(zé), 并提供統(tǒng)籌各個(gè)職務(wù)的途徑。舉個(gè)例說, 一個(gè)經(jīng)營(yíng)成衣貿(mào)易的組織的目標(biāo)會(huì)是生產(chǎn)的成衣種類(如男裝、女裝、童裝或所有服裝)、業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式(即是按定單的要求生產(chǎn)服裝還是生產(chǎn)及控制一些自己設(shè)計(jì)的款式)、投資金額和每年利潤(rùn)、以及組織規(guī)模和增長(zhǎng)目標(biāo)。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態(tài)度和普遍的生活水平。組織內(nèi)的各個(gè)部門應(yīng)該恰當(dāng)?shù)鼗ハ鄥f(xié)調(diào), 以達(dá)到組織所訂下的目標(biāo)。至于專責(zé)的統(tǒng)籌員則負(fù)責(zé)各部門之間溝通工作, 并監(jiān)察既定目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到。要訂定職權(quán)和職責(zé), 最佳的方法是采用工作說明書, 舉例來說, 制衣廠的生產(chǎn)控制部經(jīng)理有權(quán)支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。指令傳達(dá)組織內(nèi)的每一名成員應(yīng)該只同一位上司負(fù)責(zé), 例如車衣工人應(yīng)該只向縫紉車間指導(dǎo)員負(fù)責(zé)。指令鏈組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。簡(jiǎn)單地說, 報(bào)告路線是上級(jí)向下級(jí)傳達(dá)工作指示和下級(jí)向上級(jí)報(bào)告工作執(zhí)行結(jié)果的路線或渠道。需要解決某個(gè)問題時(shí), 有關(guān)人員需要與所有與問題有關(guān)的員工進(jìn)行溝通, 而非僅僅與自己的直屬上級(jí)或下層溝通。 組織架構(gòu)欠佳的表征企業(yè)處于動(dòng)態(tài)的社會(huì)里, 若組織架構(gòu)不完善, 自然發(fā)生不夠效率的情形。以下是一些在組織架構(gòu)欠佳時(shí)出現(xiàn)的表征 :1.對(duì)外界環(huán)境變化雖事前已經(jīng)知曉, 但組織仍不能及時(shí)采取應(yīng)變, 避免損失。5.管理人員感覺工作繁多, 往往超時(shí)工作仍未能把工作做完。9.11. 在企業(yè)內(nèi)某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態(tài)度高傲, 不將別的部門的人看在眼內(nèi), 以致引起各部門間的紛爭(zhēng)。 生產(chǎn)前策劃 工序分析工序分析就是按照加工順序分析材料, 碎料或作業(yè)流程的分析方法, 以了解全部工作的流程為目的。 是生產(chǎn)催查的步驟, 是裁床部操作流程表, 個(gè)別工廠可根據(jù)不同的部門編寫個(gè)別部門工作的操作流程圖表。此外, 亦需檢查生產(chǎn)工序每一步驟的條件。工序分析的目的及用途i)(能編成一易明的表格)ii)(產(chǎn)品規(guī)格及產(chǎn)品質(zhì)量特點(diǎn)要清楚易明)iii) 進(jìn)一步改善每項(xiàng)工序提供基本資料, 改進(jìn)生產(chǎn)表現(xiàn)(工序編排、布置、人員、設(shè)備)vi)(控制工時(shí)、交貨日期)vii) 為操作工及外加工商提供培訓(xùn)及指導(dǎo)材料 工序工程工序工程是對(duì)生產(chǎn)工序進(jìn)行設(shè)計(jì), 目的在保證產(chǎn)品是以最具成本效益的方法生產(chǎn)及能滿足顧客的要求。 生產(chǎn)量 使用特別或自動(dòng)機(jī)器是否恰當(dāng), 要看生產(chǎn)量或交貨時(shí)間而定。() * *一些通常會(huì)一起進(jìn)行的工序, 例如上側(cè)袋和間側(cè)袋口線, 在工序圖上也要分別列出來, 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上, 例如運(yùn)反領(lǐng)面, 如不能決定是否同一個(gè)人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個(gè)工序。 記錄每個(gè)工序所用的機(jī)器或設(shè)備類型 制作工序圖的基本步驟 (i) (iii)最后分析成衣主身工序, 然后依照工序次序填入表內(nèi)。 (vii)。 工序時(shí)間分析總表的例子, 可提供一個(gè)例子。但由于每一個(gè)人的作業(yè)時(shí)間無法一致, 因而產(chǎn)生裝配線平衡問題。ii)iv)生產(chǎn)線上有一些工序需預(yù)先完成的關(guān)系, 其生產(chǎn)工序的次序 受到了很多限制。有些生產(chǎn)工序必須在某一工作站完成, 或某生產(chǎn)工序須由外發(fā)加工。 透過應(yīng)用不同數(shù)量的物料, 設(shè)備和工人的組合, 生產(chǎn)管理人可以控制生產(chǎn)之速率。iii)每個(gè)生產(chǎn)階段的正常操作時(shí)間需預(yù)先知道。 平衡生產(chǎn)線的方法i)下面的例子可說明這個(gè)數(shù)字是如何算出 :現(xiàn)假定有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) :* 工作量 = 25 標(biāo)準(zhǔn)分* 預(yù)測(cè)效率 = 85%*85%) = 61 人下一步算出因補(bǔ)缺勤工人所需的備用工人人數(shù)。 61 = 標(biāo)準(zhǔn)分。為即個(gè)別操作工的表現(xiàn)不同,在這種情況下也可以達(dá)到生產(chǎn)線平衡的目的。這樣就需要為每個(gè)操作工編制一個(gè)技能資料記錄。 缺勤率高。*另一方面,上述問題如果不加處理和控制, 產(chǎn)量和成本都會(huì)受到不良影響。(a)是產(chǎn)量檢查表的樣本。長(zhǎng)期問題是由于工人流失, 個(gè)別操作工工作表現(xiàn)優(yōu)于預(yù)期或個(gè)別工人長(zhǎng)期請(qǐng)病假等因素所造成。 進(jìn)度控制進(jìn)度控制的目標(biāo), 是將進(jìn)度計(jì)劃對(duì)照實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 若發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度延誤, 實(shí)時(shí)采取行動(dòng)。b) 工序的進(jìn)度