【正文】 擴展得太過龐大, 管理層難于控制, 導致效率緩慢, 便有需要分區(qū)管理, 亦有部份企業(yè)因資源不能盡用, 便有需要集中管理, 總之, 如發(fā)現企業(yè)現有的組織架構不能最有效地配合目前活動的需要, 那我們便應考慮重整組織架構(Organisation Reengineering)或企業(yè)程序重整(Business Process Reengineering), 以提高企業(yè)效率了。3.組織內的人員感覺自已的工作常常與別人產生磨擦, 以致工作受阻。4.由輸入材料直至最后制成產品的工序, 可劃分為四個階段 :生產、檢驗、傳送及儲存。清楚界定工序的次序(比較其它改進程度)iv) 提供有關生產編排的基本數據 現有的機器、設備和輔助工具 如果不能添置一些特別機器, 有時可能要改用一種效率較低的生產方法, 例如, 雙針間線的操作可能要分兩次進行。 將一件成衣劃分成不同的組件或部份 應該怎樣劃分要看所用生產系統而定。 * 檢查成衣裁片數目及車縫組合的次序, 分捆扎的方法, 然后決定衫片進入主生產流程的位置?？p制品的工序雖然是多種多樣, 但每一品種方法及次序, 在形狀或部件上都有類似或共同的地方, 各新款制品也不過其不同的組合而已。如何分派工作到每一個工作站。iv)在采用平衡線控制法時, 必須符合下列條件: i) 第一個步驟是制訂工作計劃, 預先做好工序流程表, 每個工序 需包括個別的標準時間, 每個員工亦需預先編配每日的工作。 每日所需產量 = 1000 條男裝長褲* 缺勤率 = 10%利用以上數據可以算出所需工人總數如下 :1000 x 25 247。這是初步或理論上的平衡。完成生產線負荷工程后, 應該根據所作的變更修訂工序圖和操作手冊。 生產線平衡理論上是可以達致一個完全的平衡的, 但如果缺少監(jiān)察和控制, 這個平衡也不能維持下去。在制品水平的檢查頻率一般與產量檢查相同。換言之, 進度控制可在換款時, 通過有效的作業(yè)管制, 充足地供給生產多種衣服款式所需的材料, 達到提高生產力的目標。依照每一工序的進度計劃, 比較實際進度,控制半制成品(存貨控制)除了進度控制外, 還需要檢查半制成品及制成品的數量、位置及情況。c)翻工或退貨的產品項目。c)標明預定的儲藏地方。iv)廠內物料搬運程序v)包裝及倉儲作業(yè)x) 廠房布置的目的 在形式上是美化廠房, 使有秩序的安排, 提高工作者愉快的心情, 改善工作環(huán)境。iv)xiv)可用空間增加空間無疑可以改進效率, 但空間太大, 搬運距離可能過長。產品組合除了會影響所用生產線外, 還可能使廠方需要設立幾個不同的生產單位來生產不同款式的產品。*程序布置的優(yōu)點大致如下 : i) 在制品及存貨較高。v)ii)ii) 生產系統在制衣業(yè)里, 生產系統一般都是指在車縫部所采用的生產方式。占最少的空間,v)設計車縫生產線時, 需要考慮所需生產的款式, 數量及公司的政策, 當然經濟因素及生產系統的適應能力, 管理人員能否有效的管理此系統都是主要考慮的因素。iii) 交期一般客人都要求盡快交貨, 但最重要的是半成品在車縫生產線內的流程時間, 如能準確控制到產出時間及流程時間, 而又能滿足買家要求便可, 通常流程時間越短, 在生產期內越容易出現等候時間, 所以成本也相對地越高。這個生產模式廣泛地為香港所采用, 在六、七年代, 因訂單批量較大, 所以一般技術人員都能控制, 但發(fā)展至九十年代, 小批量、多款式及快速反應的都是一般客人所要求, 令管理人員沒有辦法駕奴這個生產模式, 原本為漸進式()而演變?yōu)闆]有計劃的捆扎系統。同步流水式 同步生產系統于六十年代廣被制衣業(yè)采用。如未能有效的控制生產線的平衡, 此系統出現的缺點是產量受樽頸控制, 操作員工的生產速度亦受對上的工序的速度所影響, 此類生產系統, 一般應用在標準或很少變化款式的工廠里。它的最突出的缺點是產出時間長, 例如T 恤一般只需三分鐘便可車縫完成, 但就算是首屈一指的制造商, T 恤成品亦要積壓二至八天, 才能通過整個生產過程。iii) 生產線內再分為專門的機械工作小組, 專門處理某一類機器及操作。我們期望借著嶄新的工業(yè)工程管理概念, 改變這些現象。iii) 靈活配合款式轉變。8.月份生產計劃表由廠長根據銷售預測計劃產品之制造成本及利潤。生產計劃之簡化的排期表由生產部計算生產之各項因素以便決定經濟產量及起貨日期, 如廠房為分組生產性質, 每組的排期需清楚分開處理。 有效地利用現存的設備。理論上, 標準的制衣廠可重新設計, 分為多個組合式單元, 每組可在數小時內生產一款完整服裝。這系統亦可徹底省去捆包處理成本如 :捆綁及解拆捆包, 剪取件工票據及填寫文件, 品質及生產力更為提高, 容易應用視覺管理, 因為所有半制成品都是懸掛著的。但此系統經常會積存過量在制品, 需等待傳送至生產線的下一工序。此系統與運輸帶的形式相近, 但沒有了運輸帶, 生產工序跟據生產流程的次序排列, 操作工與操作工之間的半成品運送利用滑槽或工作臺輸送, 有需要時一名操作員工需要供應兩名或以上的操作員工, 以求生產線的平衡。 此系統的優(yōu)點著重工序專門化, 所以訓練員工較容易, 成本低, 加上如能存放足夠的半成品, 可令操作人員較專心于操作速度的發(fā)展, 加上有效的控制, 能清楚半成品堆放的情況。生產系統評審 現在我們可以將數種常用的車縫生產系統比較 : 一般的車縫生產系統大致可分為捆扎式及單件式兩種, 每一大類下亦可細分為很多形式, 但在實際情況, 很可能是數種款式的混合體。靈活性及轉款頻率靈活性的定義是由一個款式轉而生產另一個款式的適應能力, 通常基于下列原因 : a) 單一款式的數量,b) 由營業(yè)部需求所導致的轉款頻率,c) 因原料不能依期所導致的轉款頻率,d) 不同款式的基本相同點?？捎谧疃痰臅r間內交貨, 短產出時間。車縫生產線內的半成品降至最低,iii) 盡量利用新型及高速機器,iv)7.此種系統經常因設備故障或過高的缺席率而防礙作業(yè)。原料處理可以簡化, 因為每件產品都是遵循相同運作程序。程序布置的缺點如下 : i)系統可處理各種不同的過程需求?！赋绦虿贾谩故菍⑼惖臋C器或同類的操作組合在一起。操作工技能現有操作工所具備的技能對生產會有影響。 設計準則 在設計廠房布置前, 應先訂定以下設計準則 :*物料搬運力求短捷、快速, 并盡量避免倒退交叉現象。品質管制及其生產系統ix)廠外運輸路線iii) 機器安排iv)如要準確制訂排期表, 管理人員必須每天仔細了解個別的生產數據, 并不時比較既定的排期表及實際的生產數字來累積經驗, 經驗越多, 他所制訂的排期表便會更加準確。如果能集齊上述i)及ii) 的生產數據, 每天所完成的數量就不難得到,只要清楚識別那一個是最后工序, 每天這個工序所完成的數量其實就是當天的生產數量, 但這個數字應與包裝部記錄的數字相同。如果工資計算的部門或職員, (a)的個別員工生產數量報告表來計算工資, 更可減輕報告表帶來的額外工作量。交收在制中的產品項目。e)d) 評核計劃的準確性以及計劃本身是否合理, 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產延誤的原因, 清除這些不合理的地方。組員不愿意轉換生產工序。e)i)b) 工序的進度控制 進度控制進度控制的目標, 是將進度計劃對照實際生產進度, 若發(fā)現生產進度延誤, 實時采取行動。長期問題是由于工人流失, 個別操作工工作表現優(yōu)于預期或個別工人長期請病假等因素所造成。 缺勤率高。即個別操作工的表現不同,在這種情況下也可以達到生產線平衡的目的。 61 = 標準分。 預測效率 = 85%*下面的例子可說明這個數字是如何算出 :現假定有下列各項基礎數據 :* 平衡生產線的方法i)iii)每個生產階段的正常操作時間需預先知道。生產線上有一些工序需預先完成的關系, 其生產工序的次序 受到了很多限制。ii)。最后分析成衣主身工序, 然后依照工序次序填入表內。 (iii)一些通常會一起進行的工序, 例如上側袋和間側袋口線, 在工序圖上也要分別列出來, 只有決定連在一起操作的不同工序才寫在同一工序上, 例如運反領面, 如不能決定是否同一個人操作, 或在同一工作站, 還是把它分成兩個工序。() * 生產量 使用特別或自動機器是否恰當, 要看生產量或交貨時間而定。(控制工時、交貨日期)vii) 為操作工及外加工商提供培訓及指導材料 工序工程工序工程是對生產工序進行設計, 目的在保證產品是以最具成本效益的方法生產及能滿足顧客的要求。(產品規(guī)格及產品質量特點要清楚易明)iii) 進一步改善每項工序 是生產催查的步驟, 是裁床部操作流程表, 個別工廠可根據不同的部門編寫個別部門工作的操作流程圖表。11. 在企業(yè)內某一功能部門組織特別龐大, 主管或所屬人員態(tài)度高傲, 不將別的部門的人看在眼內, 以致引起各部門間的紛爭。管理人員感覺工作繁多, 往往超時工作仍未能把工作做完。5. 組織架構欠佳的表征企業(yè)處于動態(tài)的社會里, 若組織架構不完善, 自然發(fā)生不夠效率的情形。簡單地說, 報告路線是上級向下級傳達工作指示和下級向上級報告工作執(zhí)行結果的路線或渠道。指令鏈組織的指令鏈(Chain of Command)越短越好。要訂定職權和職責, 最佳的方法是采用工作說明書, 舉例來說, 制衣廠的生產控制部經理有權支配裁床部、縫紉車間、熨部及包裝部的人手。組織內的各個部門應該恰當地互相協調, 以達到組織所訂下的目標。有些因素是要慎重考慮的, 包括組織附近是否有足夠的工源, 以及員工的特性、一般的技能、理解力、工作態(tài)度和普遍的生活水平。組織的定義組織的定義是一組為達成某個目標而聚在一起的人或為使一組人員互相合作而存在的安排, 或將工作分為多個職務, 而每個職務都可由一人獨力負責, 并提供統籌各個職務的途徑。決策 :不同的差異因由, 其相對的改善方法亦有差別, 故決定采取何種改善方法之時, 應根據差異的因由而作出。控制的定義控制的定義為透過不同的量度, 評估和調整實際的工作表現, 以求達到預定之目標。 (iii)現代生產管理的意義現代生產管理是指由各種資源包括人力、材料、資金、設備等的組合, 制作有形的產品(成品)或提供無形的勞務(服務), 以直接滿足客人要求, 或作為交換之手段。維修部的員工負責保養(yǎng)和維修一切的機器和設備, 以及廠房和車輛。生產控制部還需要控制存貨和在制品的數量, 這樣就可以盡量提高存貨周轉率和增加可用的流動資本。ii)一般設在國內的制衣廠, 都將采購部設在香港, 因為香港在支持性的行業(yè)較全面。工廠也許聘請營業(yè)代表到各家公司向顧客展視產品的樣辦, 也可以舉辦展覽和時裝表演, 在雜志刊登產品的照片, 或是透過電臺或電視臺作宣傳。11) 存?zhèn)}一箱一箱的成衣或一件一件的掛架成衣送到貨倉存放, 直至裝箱(貨柜集裝箱)和發(fā)送出去離辦廠為止, 生產的工作才算全部完成。壓力方面, 除手用電熨斗可用人手加上壓力外, 一般外衣生產都會利用夾機來增加衣服外觀的美觀及耐看。整熨后的衣服特別美觀。但分配的方法是需預先制定生產工序表(),并利用技術管理人員加上生產管理安排合適的工序予合適的工人, 令裁片能在最短的時間流通各既定的工人, 將整件衣服車縫完成。7)嘜架的作用是以最省料的原則下安排, 使直接成本減至最低, 最準確的用量是從嘜架計算出來。裁剪布料這項工作可以再細分為以下各項工序 : i)紙樣放碼當服裝的樣辦為顧客接納之后, 下一步是按照顧客的要求來繪制不同尺碼的紙樣。3) 創(chuàng)作設計 就是設計師參考時裝潮流和市場走勢來設計并草繪各款衣服。行政和后勤工作 是提供一切所需原料和服務, 以確保能夠順利生產衣服。這種方式適用于縫制訂制的衣服和衣服樣辦。當時一般制衣廠采用現稱MAKE THROUGH SYSTEM 全件起的做法, 運作的方式是一件衣服的大部份工序都由一人來完成, 剩下一些不需要很多技巧的工序由另一個人(如學徒)來負責。那個時代, 衣服都是訂制的, 因應顧客不同的要求而縫制。經濟會有興衰, 因此人們在服裝方面的花費會有變化。iii) 品質方面也因個別裁縫師傅而有所分別。所以一般都是依靠裁縫師傅獨力操作所有工序, 由頭至尾完成整件服裝。目前, 這中心正同時示范單元同步生產系統及吊架系統。根據電子資料互通及電子圖像互通技術發(fā)展的最新軟件科技, 可將布料、草圖、花紋、員工等資料存于在中央數據庫, 并加以組織。另一方面, 組件式生產系統采用分組工作概念, 由5 或20人組成的獨立工作小組負責車縫整件衣服或衣服的一部分。提高效率的另一個方法是應用車間工程技術, 令操作員更加舒適, 并減少工人處理布料的時間。此外, 目前正迅速發(fā)展的激光光束裁剪機、高壓水柱裁剪機和超音波裁剪機, 可切割層數少的布料, 但本地廠家使用這技術的為數不多。其它如: 越南、寮國等更落后的地區(qū)亦開始發(fā)展其制衣業(yè), 大勢所趨是消費者能買物超所值的貨品。如果產品在香港制造而部分在中國加工, 香港政府貿易署現負責執(zhí)行一項特別外地加工安排, 確保只有符合香港產地來源規(guī)則的產品, 才取得香港產地來源資格。由于保留業(yè)內工人及聘請新人遭遇困難, 制衣業(yè)因而需要長期的人手計劃及發(fā)展, 使業(yè)內有足夠的技術人手, 應付未來的需要。過往香港在優(yōu)質成衣方面, 比低成本出口地區(qū)具競爭力, 并較能在短時間內更有效率地完作制造過程。自從一九八六年中以來, 操作員短缺問題一直未有改善。這些工廠制造多種款式的時裝, 并能夠在一個有效率的分包網絡下, 配合不斷變化的市場需求。一九八六年, 意大利再次占第一位, 并一直保持該位置。 不過, 制衣業(yè)仍是制造業(yè)中最大的行業(yè), 規(guī)模是紡織業(yè)的兩倍有多。香港亦成為亞太區(qū)內著名的成衣采購中心,