【正文】 估計其標(biāo)準(zhǔn)時間比較好?？p制品的工序雖然是多種多樣, 但每一品種方法及次序, 在形狀或部件上都有類似或共同的地方, 各新款制品也不過其不同的組合而已。因此把一年所制造的各種成品, 預(yù)先按其式樣, 半成品或部件加以分析, 再依類似共通的工序予以分類合計, 需要時即予以配合組成而編制成整套的工序分析表, 乃是管理上的良策。 工序時間分析總表的例子, 可提供一個例子。5. 生產(chǎn)期間管理 生產(chǎn)線負(fù)荷與平衡 生產(chǎn)線平衡的問題分工合作可提高產(chǎn)量, 因此將整個作業(yè)分成幾個基本作業(yè), 編成裝配生產(chǎn)線。但由于每一個人的作業(yè)時間無法一致, 因而產(chǎn)生裝配線平衡問題。裝配線平衡包括 :i) 決定裝配線的總?cè)藬?shù)及各作業(yè)的作業(yè)人數(shù)。ii)如何分派工作到每一個工作站。iii) 如何搜集每個工作站及每個工序的生產(chǎn)據(jù)。iv)如何控制裝配線內(nèi)的半成品數(shù)量。 平衡生產(chǎn)線問題的特性i) 每一件產(chǎn)品需要從事多個不同工序。ii)生產(chǎn)線上有一些工序需預(yù)先完成的關(guān)系, 其生產(chǎn)工序的次序 受到了很多限制。iii) 有些工序需要分區(qū)完成, 或因需用不同的機(jī)器原因, 此種分區(qū)限制, 使得若干生產(chǎn)工序不能同在一個工作站完成。iv)有些生產(chǎn)工序必須在某一工作站完成, 或某生產(chǎn)工序須由外發(fā)加工。 平衡生產(chǎn)線的條件平衡生產(chǎn)線是控制生產(chǎn)線和生產(chǎn)批量式訂單的作業(yè)進(jìn)度控制的一種有效工具。在采用平衡線控制法時, 必須符合下列條件: i) 透過應(yīng)用不同數(shù)量的物料, 設(shè)備和工人的組合, 生產(chǎn)管理人可以控制生產(chǎn)之速率。ii)整個生產(chǎn)程序可以被分為若干個生產(chǎn)階段, 管理人在需要時可以對任何一個階段施行控制行動, 以改善生產(chǎn)進(jìn)度。iii)每個生產(chǎn)階段的正常操作時間需預(yù)先知道。iv)生產(chǎn)的需求總量和單位時間的需求率需預(yù)先知道。 平衡生產(chǎn)線的方法i) 第一個步驟是制訂工作計劃, 預(yù)先做好工序流程表, 每個工序 需包括個別的標(biāo)準(zhǔn)時間, 每個員工亦需預(yù)先編配每日的工作。ii)第二個步驟是需要清楚知道個別工序的累積產(chǎn)量及產(chǎn)量與時間的關(guān)系, 而代表各生產(chǎn)階段的累積進(jìn)度, 稱為進(jìn)度表。iii)第三個步驟是需繪制周期性的進(jìn)度調(diào)查表, 分別利用目標(biāo)圖和工作計劃圖所提供的資料, 去調(diào)節(jié)生產(chǎn)各階段的平衡。 生產(chǎn)線負(fù)荷生產(chǎn)線平衡第一個階段的工作是要計算出所需的工人總數(shù)。下面的例子可說明這個數(shù)字是如何算出 :現(xiàn)假定有下列各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù) :* 每日所需產(chǎn)量 = 1000 條男裝長褲* 工作量 = 25 標(biāo)準(zhǔn)分* 每日工作時間 = 480 分* 預(yù)測效率 = 85%* 缺勤率 = 10%利用以上數(shù)據(jù)可以算出所需工人總數(shù)如下 :1000 x 25 247。 480 (247。85%) = 61 人下一步算出因補(bǔ)缺勤工人所需的備用工人人數(shù)。計算方法如下 : (假定備用工人的效率是60%) :61 X (10%) 247。 (60%) = 10 人再下一步是計算平均周程時間。計算方法如下 :25 247。 61 = 標(biāo)準(zhǔn)分。接著利用這個平均周程時間、工序圖和操作手刪去策劃各項(xiàng)操作,使每名操作工的工作量大約相等于上述平均周程時間或其倍數(shù)。這是初步或理論上的平衡。做這項(xiàng)計算工作時要應(yīng)用以下原則 :一項(xiàng)操作可以分配兩名或更多的操作工去做。使用同類型的機(jī)器時可以將幾個工序并合起來。一名操作工可獲分配兩部或更多的機(jī)器或兩個或更多的工作站?？梢岳幂^精良的機(jī)器或輔助工具, 例如卷折蝴蝶來減省工作量。為達(dá)到平衡的目的, 這樣做是合算的, 就算所能節(jié)省的人力不足以支持這樣做。工作量的平衡不必過于精確, 因?yàn)樵趯?shí)際生產(chǎn)工作環(huán)境中, 某一操作工可能兼顧另一操作工的部份操作。即個別操作工的表現(xiàn)不同,在這種情況下也可以達(dá)到生產(chǎn)線平衡的目的。這是說, 可以通過利用效率高或效率低的操作工來達(dá)到平衡一項(xiàng)操作的目的。完成生產(chǎn)線負(fù)荷工程后, 應(yīng)該根據(jù)所作的變更修訂工序圖和操作手冊。 人力分配要分配人力, 必須考慮個別操作工的技能和可能的工作表現(xiàn)。這樣就需要為每個操作工編制一個技能資料記錄。如果廠方添置了一座新式機(jī)器, 或某些操作工需要去做一些本身不熟習(xí)的操作, 這樣廠方可能需要為他們擬訂培訓(xùn)計劃,而在培訓(xùn)初期, 有需要調(diào)動額外的人手協(xié)助工作。 生產(chǎn)線平衡理論上是可以達(dá)致一個完全的平衡的, 但如果缺少監(jiān)察和控制, 這個平衡也不能維持下去。有很多因素能夠影響這個平衡, 例如 :* 操作工的表現(xiàn)高于或低于預(yù)測。* 缺勤率高。* 機(jī)器故障。* 品質(zhì)方面的問題。* 生產(chǎn)前準(zhǔn)備不足* 欠缺某些生產(chǎn)物料我們可以利用儲存在制品來克服上述各項(xiàng)問題, 但是, 在制品存量過高, 會耗費(fèi)成本, 而且對生產(chǎn)流程時間也有不良影響。另一方面,上述問題如果不加處理和控制, 產(chǎn)量和成本都會受到不良影響。因此必須經(jīng)常檢查產(chǎn)量和在制品水平。通常, 產(chǎn)量的檢查可以每兩小時進(jìn)行一次, 但這個頻率可以根據(jù)實(shí)際情況加減, 例如 :在開始生產(chǎn)一種新款成衣的頭幾天, 產(chǎn)量檢查可以每小時進(jìn)行一次。反過來說, 如因同一個生產(chǎn)單位幾個月來都生產(chǎn)同一款式,而工作人員變動小,缺勤率也低, 這時產(chǎn)量的檢查工作每天進(jìn)行二次就已足夠了。(a)是產(chǎn)量檢查表的樣本。生產(chǎn)方面的短期問題和長期問題同樣需要處理和解決。短期問題是指一些由于普通的缺勤情況、機(jī)器故障或見習(xí)工人工作進(jìn)度比預(yù)期慢等因素所造成。這些問題可以通過調(diào)動操作工或備用工人來解決。長期問題是由于工人流失, 個別操作工工作表現(xiàn)優(yōu)于預(yù)期或個別工人長期請病假等因素所造成。要解決這些問題, 通常要為生產(chǎn)單位或操作的平衡進(jìn)行重新計算工作, 同時要重新調(diào)動現(xiàn)有操作工或增聘人手。在制品水平的檢查頻率一般與產(chǎn)量檢查相同。兩類檢查的頻率只要能達(dá)到控制的目的便已足夠, 不必太高, 否則管理員可能覺得檢查工作太煩, 而不去執(zhí)行。 進(jìn)度控制進(jìn)度控制的目標(biāo), 是將進(jìn)度計劃對照實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度, 若發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度延誤, 實(shí)時采取行動。進(jìn)度控制的最終目標(biāo)是要求準(zhǔn)時交貨, 另外亦有助達(dá)成計劃的產(chǎn)量, 并透過定期的進(jìn)度檢查, 提高生產(chǎn)力。換言之, 進(jìn)度控制可在換款時, 通過有效的作業(yè)管制, 充足地供給生產(chǎn)多種衣服款式所需的材料, 達(dá)到提高生產(chǎn)力的目標(biāo)。i) 各級的控制方法a) 全工廠的進(jìn)度控制依照生產(chǎn)計劃檢查生產(chǎn)控制, 然后每日或每星期根據(jù)余額進(jìn)行比較。b) 工序的進(jìn)度控制依照每一工序的進(jìn)度計劃, 比較實(shí)際進(jìn)度, 需每日跟進(jìn)。c) 比較每位工人的進(jìn)度流水式作業(yè)生產(chǎn), 最好能每兩小時進(jìn)行檢查, 比較進(jìn)度。i)控制半制成品(存貨控制)除了進(jìn)度控制外, 還需要檢查半制成品及制成品的數(shù)量、位置及情況。由每一工序提交的報告, 可得知已完成車縫的半制成品的數(shù)量, 至于仍在裁剪及車縫工段的半成品則可利用個別部門生產(chǎn)數(shù)量報告表來控制(+b)。下列因素可能令不同工序或部門的在制品數(shù)量波動不定,令管理人員難于控制 :a)進(jìn)度安排不足。b)要外發(fā)加工的部門拖延引致生產(chǎn)進(jìn)度延誤。c)各部門的工人數(shù)目比例不平衡。d)轉(zhuǎn)變批量大小, 例如由生產(chǎn)大批量轉(zhuǎn)為生產(chǎn)小批量。e)翻工或退貨的產(chǎn)品項(xiàng)目。f)組員的到勤率差。g)組員不愿意轉(zhuǎn)換生產(chǎn)工序。h)組員欠缺主動性。iii) 采取行動, 應(yīng)付生產(chǎn)進(jìn)度落后的問題在流水式生產(chǎn)下, 不同工序或許需要采取不同的行動, 以應(yīng)付生產(chǎn)延誤的問題。生產(chǎn)進(jìn)度落后的問題, 下面是可采取的部份行動 :a) 組長要協(xié)助生產(chǎn), 因?yàn)樵谕晟粕a(chǎn)管理下, 組長不需要長時間花在雜務(wù)工作上。b) 盡可能培養(yǎng)團(tuán)體精神, 發(fā)揮互相合作的意識, 由工人自我解決延誤的問題。c) 略為修改工序組織。d) 評核計劃的準(zhǔn)確性以及計劃本身是否合理, 可利用工業(yè)工程的技巧找出生產(chǎn)延誤的原因, 清除這些不合理的地方。iv)儲藏貨品若需要儲藏存貨, 必須事先劃一儲藏地點(diǎn)、儲藏設(shè)備、儲藏記錄及處理貨品方法。標(biāo)準(zhǔn)化步驟 : a)了解那些產(chǎn)品項(xiàng)目在加工流程內(nèi)。b)決定儲藏設(shè)施的尺碼和容量。c)選擇儲藏地方。d)編排儲藏設(shè)施。e)標(biāo)明預(yù)定的儲藏地方。f)如何放置或移去制造中的產(chǎn)品項(xiàng)目。g)交收在制中的產(chǎn)品項(xiàng)目。h)儲藏附屬材料。 生產(chǎn)數(shù)據(jù)定義廣義而言, 生產(chǎn)數(shù)據(jù)是泛指所有有關(guān)生產(chǎn)的數(shù)字, 生產(chǎn)數(shù)據(jù)都是實(shí)際生產(chǎn)數(shù)字, 因?yàn)槭且呀?jīng)過去的事實(shí), 所以不含估計的成份,管理人員絕對不能憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)或已制訂的方法作出估計,正確的方法是有系統(tǒng)地紀(jì)錄實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)字, 提供有參考價值的數(shù)據(jù), 幫助管理人員更有效率的管治, 了解生產(chǎn)的進(jìn)行情況, 作出必要的修訂。重要的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 搜集的方法及用途生產(chǎn)數(shù)據(jù)含義廣泛, 現(xiàn)介紹其中一些重要及實(shí)用價值較高的數(shù)據(jù):i) 每人每天所完成的數(shù)據(jù)((a))我們需要每天知道每位工人當(dāng)天所能完成的工作量, 一方面可方便一些制造廠以件工計酬方式計算工資, 另一方面可利用這些數(shù)據(jù)計算出個別工人的效率, 及早作出準(zhǔn)備, 盡可能令生產(chǎn)線暢順。這方面的數(shù)據(jù)不難搜集, 但要注意的是部份制造廠或工人, 他們?yōu)榍蠓奖? 三幾天才統(tǒng)計一次這些數(shù)字, 雖然仍可滿足件工計酬目的, 表面上好象并沒有錯漏, 但郄忘記了這些數(shù)據(jù)的其它作用, 如生產(chǎn)效率及生產(chǎn)管理方面。例如: 某一工人的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量是1,000 件, 如果當(dāng)天她完成了1,200 件, 她當(dāng)天的生產(chǎn)效率便是120%。利用這些數(shù)據(jù), 管理人員可準(zhǔn)確評核員工的表現(xiàn)及個別員工的長處, 更可挑選表現(xiàn)出色的員工來培訓(xùn)或改善其它員工的作業(yè)方法。但其中較困難的是如何厘定標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量, 這方面應(yīng)是工業(yè)工程方面的專門課題。如果工資計算的部門或職員, (a)的個別員工生產(chǎn)數(shù)量報告表來計算工資, 更可減輕報告表帶來的額外工作量。ii)每天個別工序所完成的數(shù)據(jù)((b))工廠每天需知道個別工序每天所完成的數(shù)量, 目的是要了解生產(chǎn)進(jìn)度, 調(diào)節(jié)生產(chǎn)線的平衡, 減少半成品的累積, 以便及早作出準(zhǔn)備, 所以這個數(shù)據(jù)是管理人員管理生產(chǎn)線的工具, 沒有這個數(shù)據(jù), 管理人員基本上沒有辦法安排生產(chǎn), 更談何能使生產(chǎn)線平衡。管理人員搜集這個數(shù)據(jù)的方法, 可利用上述i)((a))個別員工生產(chǎn)量報告表為基礎(chǔ), 再把個別工序累積的數(shù)量加起來表列于((b)) 個別工序生產(chǎn)累數(shù)報告表上即成。例如: 某廠的產(chǎn)品共分開二十個不同的工序, 而每個工序用一至二十個工人生產(chǎn), 他只需每天將個別工序,所有工人所生產(chǎn)的數(shù)字加起來, 制成表格便可。報告表上的數(shù)字除可以幫助管理人員了解生產(chǎn)進(jìn)度外,更可幫助管理人員解決生產(chǎn)上的樽頸問題, 及早作出解決。iii) 每天所完成的數(shù)量這個數(shù)據(jù), 其實(shí)就是當(dāng)天所完成的實(shí)際數(shù)字。如果能集齊上述i)及ii) 的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 每天所完成的數(shù)量就不難得到,只要清楚識別那一個是最后工序, 每天這個工序所完成的數(shù)量其實(shí)就是當(dāng)天的生產(chǎn)數(shù)量, 但這個數(shù)字應(yīng)與包裝部記錄的數(shù)字相同。將這個數(shù)字與預(yù)期(或預(yù)算目標(biāo))的數(shù)字比較, 就可得知當(dāng)天的目標(biāo)達(dá)標(biāo)率。iv)出勤人數(shù)每天出席的人數(shù)必須紀(jì)錄下來, 因?yàn)樯a(chǎn)數(shù)量的升降,部份主要影響是來自員工的出勤問題, 如要準(zhǔn)確計算出個人的效率, 個別生產(chǎn)人員的出勤問題, 必須準(zhǔn)確紀(jì)錄。排期表((c))排期表是管理人員利用自己的經(jīng)驗(yàn)及以前的生產(chǎn)數(shù)據(jù)預(yù)先編訂,所以排期表上的生產(chǎn)數(shù)字是由管理人員估計出來的, 即是說是預(yù)計的數(shù)字, 并不是實(shí)際數(shù)據(jù)。如要準(zhǔn)確制訂排期表, 管理人員必須每天仔細(xì)了解個別的生產(chǎn)數(shù)據(jù), 并不時比較既定的排期表及實(shí)際的生產(chǎn)數(shù)字來累積經(jīng)驗(yàn), 經(jīng)驗(yàn)越多, 他所制訂的排期表便會更加準(zhǔn)確。6. 廠房布置布置之目的是最有效地編排廠房, 機(jī)器及設(shè)備, 以盡量降低生產(chǎn)成本, 輸入材料及裁片, 在由接收材料至付運(yùn)成品的整個生產(chǎn)過程內(nèi),令裁片于工序間的傳送盡量減少, 整個過程中將人員、機(jī)器、物料所需之空間作最適當(dāng)之分配, 并使其作最有效之組合, 以期獲得最高之經(jīng)濟(jì)效益。要達(dá)到這些目標(biāo), 必須從多個角度考慮廠房的布置,其中包括 :i) 工廠地點(diǎn)、建筑物內(nèi)部設(shè)計ii)廠外運(yùn)輸路線iii) 機(jī)器安排iv)廠內(nèi)物料搬運(yùn)程序v) 生產(chǎn)流程vi)支持勞務(wù)及輔助作業(yè)vii) 動力和照明系統(tǒng)之安排viii)品質(zhì)管制及其生產(chǎn)系統(tǒng)ix)包裝及倉儲作業(yè)x) 交貨及輸送區(qū)域vi)安全保安問題 廠房布置的目的 在形式上是美化廠房, 使有秩序的安排, 提高工作者愉快的心情, 改善工作環(huán)境。在實(shí)質(zhì)上 :i) 使生產(chǎn)過程便捷, 改良輸送物料之機(jī)具及路線。ii)物料搬運(yùn)力求短捷、快速, 并盡量避免倒退交叉現(xiàn)象。iii) 制品維持高度周轉(zhuǎn)率, 減少生產(chǎn)流程時間。iv)空間力求有效利用, 及空間機(jī)具之使用上力求彈性。 廠房布置之適當(dāng)時間i) 設(shè)立新廠時ii)產(chǎn)品改變設(shè)計iii) 增加新產(chǎn)品時iv)擴(kuò)充或縮減工作單位v) 改變生產(chǎn)方式vi)增加新工作項(xiàng)目vii) 為了配合作業(yè)順序時而遷移工作單位viii)原布置不合于新的生產(chǎn)方式ix)建筑物陳舊x) 新增加防污、防震、防噪等設(shè)備時xi)