【文章內(nèi)容簡介】 道如何監(jiān)督、如何指導(dǎo)，否則他無法當(dāng)監(jiān)工，也不該當(dāng)監(jiān)工?！埂赴褑T工安置在他們不知道怎幺做的職位上，管理階層難以卸責(zé)。大部分所謂混水摸魚、看似怠惰、漠不關(guān)心的員工，都是由于他所擔(dān)任的工作始終不適合他，要不然就是管理者奇差無比?！沟诎它c 排除恐懼戴明博士說：「大多數(shù)在職人員，特別是位居管理階級的人，都不了解自己的職責(zé)所在；也不了解怎么做才對，怎么做才錯。更糟的是，他們并不清楚如何找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場?！埂缚謶炙斐傻膶嶋H損失，相當(dāng)驚人。」許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端，更怕因而受到責(zé)備。而一般人提出問題以后，也甚少獲得解決，更使用權(quán)人們找不出理由去揭露。此外，我們多半欠缺一套解決問題的制度；在這種環(huán)境下提出新主意，實在非常冒險——許多人害怕因此影響了加薪或升遷，甚至丟掉飯碗。許多人害怕被分派邊疆，或遭受其它形式的歧視與騷擾。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅決或問太多問題，都會使上司覺得倍受威齊，而采取某種方式的報復(fù)。他們害怕的原因，一方面是為了公司的前途，一方面也怕自己工作不保。許多人不敢承認(rèn)自己的錯誤，以致它們永遠(yuǎn)無法改正。在大多數(shù)受雇者心中，保持現(xiàn)狀才是唯一安全的作法。免于恐懼的成就戴明博士說，要提升品質(zhì)與生產(chǎn)力，便有必要讓人們擁有安全感。他指出，在英文里，「安全」（secure）這個字，是由拉丁文se （無）和cure（恐懼、擔(dān)心）構(gòu)成的。也就是說，「安全感」的意思是「免于恐懼」——「不怕表達(dá)看法，也不怕是問題?！箚T工不應(yīng)害怕提報設(shè)備受損、請求進(jìn)一步指示，或指醒上司注意各種干擾品質(zhì)的情況。戴明博士說，只要管理階層有所改進(jìn)，同工也能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)階層的信心，恐懼感就會消失。戴明博士說：「人們怕什么？他們怕對公司有所貢獻(xiàn)。他們覺得自己最好循規(guī)蹈矩，不要違反程序，安全照現(xiàn)狀做?！埂赣行〇|西明進(jìn)廠時已有瑕疵，不堪使用，員工為什么還不向制造部門抱怨呢？無論再怎么賣力，由于時間有限，就是無法生產(chǎn)出品質(zhì)優(yōu)良的東西來時他們?yōu)槭裁床婚_口呢？」「因為向工頭抱怨以后，他一點幫不上忙。他全然無助，只會讓你的名字登上黑名單榜首。下回裁員，你就會被優(yōu)先考慮，因為惹人嫌的員工是第一個會被考慮剔除的人選。而問太多無法回答的問題，也會令他難堪。其它人當(dāng)然不抱怨，就因為他們都不抱怨，所以可以保住工作?！埂肝覀円獮榭謶炙冻龅拇鷥r相當(dāng)可怕。而且恐懼無所不在，它不僅剝奪員工的自尊，傷害他們，也剝奪他們貢獻(xiàn)公司的機(jī)會。如果能讓人們掙脫恐懼，結(jié)果將令人無法置信。」第九點 撤除部門藩籬戴明博士喜歡舉一則鞋子的例子來說明此一要點。他說，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計了一款他們自認(rèn)為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品提供銷售部門展示。推銷人員果然不負(fù)所望，接回了好幾千又鞋子的訂單。但這個故事是否說明了「成功」？一點也不！因為訂單太多了，多到工廠無力承接——因為設(shè)計人員和銷售人員從來就沒有征詢過制造部門的意見。工廠廠長斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交單。美國的每一家公司或機(jī)構(gòu)，大概都可以舉出一些例子，說明部門之間如果目標(biāo)不同，無法共同解決問題、設(shè)定政策、規(guī)劃方向，會造成什么后果？例如，采購部門通常都會根據(jù)白紙黑字寫定的規(guī)格下單。而采買的人并不了解他們所買的原料做何用途。結(jié)果一旦發(fā)生問題或出現(xiàn)瑕疵，他們不一定能了解，卻通常必須為此負(fù)責(zé)。多頭馬車四處跑設(shè)計人員常常設(shè)計出令工程人員頭疼的產(chǎn)品，而工程人員則往往被生產(chǎn)線視為「不受歡迎人物」。許多人往往被迫招待自己未曾參與起草的政策。由于他們未必同意，自然不會全心投入，也不完全遵照指示，結(jié)果惹惱了顧客。許多人都可以在自己的部門里表現(xiàn)優(yōu)異。但若部門目標(biāo)不合，卻可能毀了公司。最好還是透過團(tuán)隊合作，共同為公司奮斗。在日本實行，并修改得很成功的「及時」（justintime）生產(chǎn)方式，如今在美國也大為風(fēng)行。這套制度要求原料在需要時及時送達(dá)，因而不需囤積存貨，積壓資金。然而若非透過團(tuán)隊合作，「及時」制度就不可能實施。制造與銷售部門會有一段時期很難接受「及時」制度：工廠廠長擔(dān)心，零件來不及送達(dá)，銷售及服務(wù)人員則希望手上隨時有充足的貨品，讓顧客無需等待。理清這類糾葛，平復(fù)尤慮，唯有跨部門的合作才可能做到。系統(tǒng)穩(wěn)定才行戴明博士針對這個系統(tǒng)提出兩點看法。第一點，「這套作法只有在流程穩(wěn)定時才可行，否則毫無意義。假如流程不穩(wěn)，沒有人知道：誰需要什么，何時需要。」戴明所謂的穩(wěn)定，就是在「統(tǒng)計管制」的范圍內(nèi)。他觀察到的第二點是：「許多美國制造商都太急于實施『及時』強(qiáng)調(diào)順勢而行，是『自然』發(fā)生的。這是一開始就做對所有事情的最終結(jié)果?！勾髅鞑┦空f：「促成不同部門合作難道不是管理階層的職責(zé)嗎？『促成團(tuán)隊合作』聽來不錯；可是在現(xiàn)行制度下無法達(dá)成。撇開『制度』不談，我們當(dāng)然找得出『團(tuán)隊合作』。但在現(xiàn)行制度下，到了決定性的一刻，如果非要某人下決定依個人的立場而行，或依公司的立場而行，他一定會以自己為優(yōu)先的。我們能怪他嗎？每個人都在這套制度下工作，創(chuàng)造這套制度的，正是管理階層自己。」第十點 避免對員工喊口號、說教，或設(shè)定工作目標(biāo)戴明博士再三重申，貼標(biāo)語、喊口號不能幫任何人做好工作，只是讓人從生挫折與不滿。例如在某家用廠張貼切的一個安全標(biāo)語寫著：「不可在油滑的地面滑行」。這個標(biāo)語和「小心落石」一樣沒有意義。寫下這個標(biāo)語的人，似乎認(rèn)為當(dāng)車子以六十英里的高速成行駛時，真能閃避滾滾而落的石頭雨。戴明說，換是在日本，他們根本不容許地面油滑。美國人的口號很有想象力；如「零缺點」、「第一次就做對」等，皆是順手拈來的好例子。戴明博士說：「聽起來很偉大；但若進(jìn)料規(guī)格不符、色澤偏差，或有其它瑕疵讓機(jī)器不能好好的運轉(zhuǎn)配合怎么辦？他們應(yīng)該能第一次就做對？」簡單的說，管理者只會揭示目標(biāo)，卻未提供達(dá)成目標(biāo)的方法。這些標(biāo)語口號穩(wěn)含的意思就是：員工只要夠努力，就可以做得更好。結(jié)果員工非但未受激勵，反而覺得不愉快。這些人被迫使用不合適或功能不佳的設(shè)備，在光線不佳期或通風(fēng)不佳期的環(huán)境下工作，在憋扭的空間里，在不稱職的監(jiān)工手下工作等口號和教條只會讓員工覺得，管理階層不但不了解他們，連發(fā)掘問題的誠意都不夠。戴明博士把「數(shù)字目標(biāo)」也歸為口號的一種。他一再重申，空有目標(biāo)卻無達(dá)成方法毫無用處。然而，只設(shè)目標(biāo)，而不提示如何完成，卻是常見的現(xiàn)象。戴明博士進(jìn)一步補充：「不能在一個穩(wěn)定的系統(tǒng)里工作，任何個人或團(tuán)體皆無績效可言。系統(tǒng)不穩(wěn)定，什么問題都可能發(fā)生。如果所述，管理階層的工作就是要設(shè)法讓系統(tǒng)保持穩(wěn)定。不穩(wěn)定的系統(tǒng)就是管理不佳的朕兆?！勾髅鞑┦空f：「你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但『目標(biāo)』就像有些人掛在馬鼻子前的干草一樣——馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干跪不動。同理，我們也知道，除非公司變革既行的系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理階層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)?！沟谑稽c 消除數(shù)字配額戴明博士主張：設(shè)定「配額」、「日工作量」，或「等級」等其它標(biāo)準(zhǔn)，比任何狀況更容易傷害品質(zhì)。他說：「我還沒有看過任何有類似系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，能讓工作做得更好?！故聦嵣?，既然工作標(biāo)準(zhǔn)的使用如此普及，這種現(xiàn)象說明了這樣做只會帶來低效率及高成本——它們通常為瑕疵及小損傷預(yù)留了相當(dāng)大的彈性空間，等于保證管理階層一定會一如所料理的看到這些毛病發(fā)生。假設(shè)我們把「配額」設(shè)定為一群工人的平均產(chǎn)值——一半人在標(biāo)準(zhǔn)以上，一半人在標(biāo)準(zhǔn)以下。戴明博士認(rèn)為，由于同儕的壓力，前半段人會刻意壓低自己的水準(zhǔn)為平均值，后半段人卻怎么也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。他說：「這樣一來只會導(dǎo)致?lián)p失、混亂、不滿，與離職?！勾髅髦赋觯行r候，公司當(dāng)局刻意把工作標(biāo)準(zhǔn)訂高，藉以淘汰無法達(dá)到的人。（假如標(biāo)準(zhǔn)真的專為工作能力強(qiáng)的人而訂定，它會更嚴(yán)重的打擊士氣。）他認(rèn)為更糟的是：一旦員工完成當(dāng)日配額，就會停止工作，開始聞蕩，直到下班為止。他舉某航空公司訂位員為例。根據(jù)規(guī)定，這名訂位員必須每小時接聽二十五通電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時候，由于電腦顯示資訊的速度不夠快，甚至毫無反應(yīng)，以致她必須翻閱目錄與摜?？墒?，在二十五通電話的規(guī)定下，她根本沒有足夠的時間查閱。她的職責(zé)是什幺？每小時接二十五通電話？還是讓顧客滿意？她無法兩者兼顧。按件計酬的工作更嚴(yán)重。人們根據(jù)產(chǎn)出的數(shù)目給薪，不考慮是否有瑕疵。這么做完全忽略了「欲速則不達(dá)」這句古諺。戴明把獎勵制度也這類情形——因為它只獎勵人們努力增產(chǎn)，而非注重品質(zhì)。跟著不良品退件、重制、降級而來的成本，更少被考慮。訂出標(biāo)準(zhǔn)再談品質(zhì)在某些情況下，員工會因生產(chǎn)瑕疵品被扣錢。根本不制出瑕疵品豈不更好？此外，經(jīng)理人又能如何咬定錯一定在員工？理想的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該界定出：什么樣的產(chǎn)品品質(zhì)可被接受，什幺樣的品質(zhì)不合格。派給經(jīng)理人的數(shù)字目標(biāo)也是如此。公司常常會突如其來、未經(jīng)計劃的就宣布某些數(shù)字目標(biāo)。例如，明年的售后保證費用要降低一○%，或讓生產(chǎn)力提高三%等都是毫無意義的目標(biāo)。戴明博士喜歡在此引用納西華公司尼爾遜（Lloyd ）的一段話：「假如他們明年可以不做計劃即達(dá)成目標(biāo)，去年他們?yōu)槭裁床贿@樣？」他講了一個「七個人為公司找到節(jié)省五百美元方法」的小故事；金額雖小，他們卻以此為榮，公司也非常明智的肯定了他們的成就。五百美元本身當(dāng)然并不那么重要；但數(shù)字是無法這幺衡量的。公司接受了這個構(gòu)想，他們的忠誠度與榮譽感都更增強(qiáng)了——這么做創(chuàng)造的價值將遠(yuǎn)高于數(shù)字。一套能塑造氣氛，讓員工自覺被接納與被肯定的制度，將遠(yuǎn)勝于以產(chǎn)量來衡量員工。戴明博士補充說：「品質(zhì)會從那個階段開始產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，愈來愈好?！勾髅鞑┦拷ㄗh，與其規(guī)定某職務(wù)的產(chǎn)額，不如仔細(xì)研究工作本身，并定義工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教專門處理復(fù)雜或非例行性工作的專家吧。戴明博士說：「什么地方不順利就查閱紀(jì)錄找出癥結(jié)，看看哪里占掉太多的時間——觀察看看有三年經(jīng)驗的人和有兩面三