關(guān)于人力資源管理對(duì)我國(guó)國(guó)企企業(yè)改革的啟示(編輯修改稿)
2025-05-04 20:31 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 企業(yè)培訓(xùn)類別主要為：高級(jí)管理人員的培訓(xùn)、一般管理人員的培訓(xùn)、員工崗位技能的培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)人員的創(chuàng)新能力培訓(xùn)等等。（二）、建立具有激勵(lì)機(jī)制的薪酬體系 人力資源管理的核心問題就是激勵(lì)問題，回顧國(guó)有企業(yè)的改革歷程，可以說(shuō)，國(guó)有企業(yè)的改革史也是激勵(lì)機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)、其目的無(wú)不是為了激勵(lì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的員工這些企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。激勵(lì)分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)中最重要的杠桿就是薪酬的分配。一個(gè)具有激勵(lì)作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)匹配的原則、報(bào)酬與績(jī)效匹配的原則制定的，否則喪失的不僅是公平，而且還有效率、效果。中國(guó)歷來(lái)有“患不均”的傳統(tǒng)思想，即使在今天這個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入與其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱，員工的收入與其績(jī)效未掛鉤，造成了國(guó)有企業(yè)的薪酬體系結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營(yíng)者、管理者與普通員工之間、普通員工與普通員工之間的收入水平?jīng)]有拉開成為目前國(guó)有企業(yè)收入分配體制中的最大問題。經(jīng)營(yíng)者、管理者與普通員工之間的收入差距大多在二到三倍左右，其收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)應(yīng)，與經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，激勵(lì)作用微乎其微。外企員工工資晉升幅度和績(jī)效密切相關(guān)，每年每人的升幅差別較大，而國(guó)有企業(yè)的獎(jiǎng)金分配往往只根據(jù)企業(yè)總體效益，員工干好干壞工資晉升幅度不大，各個(gè)職級(jí)之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大。改革現(xiàn)有的薪酬體系，區(qū)別企業(yè)中不同類別的人員建立不同的、形式多樣的薪酬方案，已成為人力資源管理中薪酬激勵(lì)制度改革的當(dāng)務(wù)之急。薪酬體系的設(shè)計(jì)首先要根據(jù)人力資源市場(chǎng)的價(jià)格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。一般而言，處于高速成長(zhǎng)階段采取領(lǐng)先型，處于成熟階段采取追中型，處于收縮階段采取落后型。至于工資的浮動(dòng)，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的好壞而浮動(dòng)，保安、保潔類人員的工資則是隨市場(chǎng)價(jià)格的浮動(dòng)而浮動(dòng)。具體到薪酬方案的設(shè)計(jì)，目前也有很多可借鑒的方法：旨在激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、高層管理者的年薪制、股票期權(quán)計(jì)劃，旨在激勵(lì)中層管理者的與績(jī)效掛鉤的年度獎(jiǎng)金，既鼓勵(lì)銷售人員培養(yǎng)企業(yè)長(zhǎng)期客戶，又激勵(lì)其努力提高銷售額的底薪加傭金的復(fù)合薪資計(jì)劃，還有具有普遍激勵(lì)作用的績(jī)效薪資計(jì)劃。無(wú)論設(shè)計(jì)何種薪酬方案，其基礎(chǔ)工作都是要通過應(yīng)用專業(yè)的技術(shù)或工具，采用比較科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工作分析，確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)崗位之間的相對(duì)價(jià)值，從而確定其薪資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。要保證一套具有激勵(lì)作用的薪酬體系的正常運(yùn)作，還必須建立系統(tǒng)公正的評(píng)價(jià)體系。這套評(píng)價(jià)體系應(yīng)是以績(jī)效為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，我們稱之為績(jī)效評(píng)估體系（PAS）。無(wú)論其形態(tài)是正式的或非正式的，績(jī)效評(píng)估都是非常重要的人力資源管理工具，是涉及員工調(diào)任、晉升、加薪等的重要依據(jù)，是提高企業(yè)的效率的有效手段。有效的績(jī)效評(píng)估，依靠?jī)蓚€(gè)方面的因素：一是評(píng)價(jià)制度要合理，這就要求評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)要與工作績(jī)效緊密相關(guān)。二是評(píng)價(jià)人要有評(píng)估技巧，才能保證評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。國(guó)有企業(yè)目前尚在采用的目標(biāo)管理法是一種工作成果評(píng)價(jià)法，在國(guó)有企業(yè)的管理中起過非常重要的作用。但它目標(biāo)比較抽象，員工參與程度低，由上級(jí)部門對(duì)指標(biāo)作簡(jiǎn)單分解，對(duì)普通員工而言，這樣的指標(biāo)與自身聯(lián)系甚少，至多只能考核到部門，并且只關(guān)注結(jié)果，對(duì)于過程無(wú)法掌握和管理，這樣的管理方法無(wú)法將公司和個(gè)人的績(jī)效聯(lián)系在一起，對(duì)于薪酬的分配提供的依據(jù)不足。同時(shí)我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到任何的績(jī)效評(píng)估體系都不是十全十美。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)模、階段，員工、管理人員的素質(zhì)，企業(yè)的文化，遵循以下五個(gè)原則來(lái)選擇適合本企業(yè)的方法：能體現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和評(píng)估的目的、對(duì)員工的工作起到正面引導(dǎo)和激勵(lì)作用、能比較客觀地評(píng)價(jià)員工工作、評(píng)估方法相對(duì)比較節(jié)約成本、評(píng)估方法實(shí)用性強(qiáng)，操作性強(qiáng)。要把績(jī)效管理變成一個(gè)良性的有效循環(huán)，關(guān)鍵要解決動(dòng)力問題。所以對(duì)績(jī)效的評(píng)定一定要體現(xiàn)在價(jià)值分配上，對(duì)績(jī)效突出的個(gè)人不僅要在分配上給予傾斜，而且要提供合適的工作，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。（1）報(bào)酬激勵(lì)的基本內(nèi)容企業(yè)要認(rèn)識(shí)到，工資是抑制成本的一個(gè)主要內(nèi)容。因此，工資獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)要按照公司的實(shí)際支付能力確定。企業(yè)要與國(guó)內(nèi)外其它企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一方面要最大限度地降低成本，另外一方面要最大限度地提高生產(chǎn)效率。所以企業(yè)的工資獎(jiǎng)金計(jì)劃要與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相結(jié)合。一是實(shí)際支付的工資獎(jiǎng)金水平要與能夠吸引并保留適當(dāng)人員所必須支付的報(bào)酬水平相適應(yīng)；二是組織有能力支付的報(bào)酬相適應(yīng)；三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的員工報(bào)酬水平。員工工資獎(jiǎng)金分配最基本的原則有：?jiǎn)T工的工資獎(jiǎng)金收入高低主要應(yīng)與工作績(jī)效掛鉤；員工之間的工資獎(jiǎng)金收入應(yīng)拉開差距；建立與完善員工的工作績(jī)效考評(píng)和收入報(bào)酬提升制度。（2）當(dāng)前的薪酬體制的改變外資、合資、獨(dú)資等各類型企業(yè)較靈活的薪酬制度使石煉化公司面臨較大的人才競(jìng)爭(zhēng)壓力，由于國(guó)企原有的薪酬體制已不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)員工的需求，企業(yè)長(zhǎng)期處于“想留的人才留不住，不想留的人員走不了”的尷尬境地，因此，如何“引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，加快企業(yè)內(nèi)部分配制度改革”是正確處理報(bào)酬激勵(lì)的一條有效途徑。改變當(dāng)前的薪酬體制的原則有以下幾點(diǎn)：①在集團(tuán)公司下達(dá)的工資總額范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部分配改革，引入勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位的工資水平；② 在工資總額范圍內(nèi)先預(yù)留崗位工資等可預(yù)見部分的額度，其余作為效益考核獎(jiǎng)發(fā)放；③崗位工資標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)集團(tuán)公司下達(dá)的
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