關(guān)于人力資源管理對我國國企企業(yè)改革的啟示(存儲版)
【正文】 發(fā)展的能力,即也只有人,才能夠?qū)ζ髽I(yè)的構(gòu)成要素以及要素之間的關(guān)系進行調(diào)整。在這樣的環(huán)境下，我國國有企業(yè)人力資源管理就會不可避免地不斷遇到一些新難題。再例如：，僅占用工總量的24％；，占用工總量的22％；，占用工總量的比例達28％；特別是正式職工中，內(nèi)部退養(yǎng)等不在崗者多達2．9萬人，占正式職工的比例達16％；另有3萬多人從事多種經(jīng)營，占用工總量的13％。例如：2001年勝利油田生產(chǎn)原油2668萬噸，但用工總量上仍是國外同類企業(yè)的5—10倍，相當數(shù)量的富余人員需要減員分流。例如中國石化集團的人工成本(包括工資、各種保險和福利)已占總成本的近9％，遠高于國外同類企業(yè)5％左右的比例，重組改制后的股份公司這個比例雖然降到 5％，但隨著員工收入的增加，這個比例還有提高的可能。目前我國已躍升為第二大石油進口國，2004年原油進口量將首次突破1億噸大關(guān)，2020年進口量將達到2億噸。第三， 簡單而盲目地照抄照搬外國的或其他企業(yè)的績效管理模式。三、加強企業(yè)的績效管理，幫助國企走出困境（一）、企業(yè)要通過全方位的培訓(xùn)從改變每一個企業(yè)人開始，真正做到以人為本隨著以智力和知識為特征的住處化社會的來臨，影響社會和經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略資源優(yōu)勢已由金融資本轉(zhuǎn)變?yōu)檎莆招伦√幮轮R和具有創(chuàng)造性的人力資源。一個具有激勵作用的薪酬體系，應(yīng)該是根據(jù)報酬與風險匹配的原則、報酬與績效匹配的原則制定的，否則喪失的不僅是公平，而且還有效率、效果。至于工資的浮動，核心人才的工資是隨企業(yè)效益的好壞而浮動，保安、保潔類人員的工資則是隨市場價格的浮動而浮動。國有企業(yè)目前尚在采用的目標管理法是一種工作成果評價法，在國有企業(yè)的管理中起過非常重要的作用。企業(yè)要與國內(nèi)外其它企業(yè)競爭，一方面要最大限度地降低成本，另外一方面要最大限度地提高生產(chǎn)效率?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用，但是績效不應(yīng)光與工資和獎金掛鉤，這樣會使職工認為績效管理就是漲工資和降工資，還應(yīng)使激勵的手段多樣化，考慮職工能力的發(fā)展和承擔更多的責任。輕油及高附加值產(chǎn)品、其他主要產(chǎn)品產(chǎn)量萬噸／月同上。原則按消耗指標折算的價值量考核，%的比例扣獎或加獎。修理費萬元季度考核、全年結(jié)算。所以企業(yè)的工資獎金計劃要與生產(chǎn)經(jīng)營計劃相結(jié)合。具體實施辦法：● 引入社會勞動力市場價格?！?實行考核上崗。凡是員工提出合理化建議的要通過一定形式給予獎勵。4．培訓(xùn)激勵 培訓(xùn)在激勵員工方面效果很強。應(yīng)該說績效管理帶來的成效也是很顯著的。13 / 13。四、預(yù)測與展望績效管理不僅是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要戰(zhàn)略，也是提升企業(yè)核心能力的重要方法。為了做到事業(yè)留人，必須重新設(shè)計充滿吸引性的工作，讓員工在工作中更有成就感、更有挑戰(zhàn)性。分享的比例與水平可以根據(jù)不同的節(jié)約程度和貢獻而定。其余一律作為效益考核獎發(fā)放?！?崗位工資標準可根據(jù)集團公司下達的工資總額和企業(yè)年度經(jīng)濟效益情況進行調(diào)整。因此，工資獎金標準要按照公司的實際支付能力確定。設(shè)備管理 設(shè)備完好率 主要設(shè)備完好率 靜密封點泄漏率%%‰9696各項指標均季度考核。其中對Ⅱ催化裝置摻煉渣油情況與裝置油漿產(chǎn)量的增量掛鉤。完成計劃，按獎金單位系數(shù)計獎；如完不成計劃，Ⅱ催化、Ⅲ常減壓裝置加工量比計劃每降低1%，各扣月獎1%；Ⅲ重整、Ⅲ加氫裝置加工量比計劃每降低1%，%；各裝置累計完成加工量計劃，視情況決定扣獎是否返還。具體實施辦法是引入社會勞動力市場價格，減少工資剛性，加大浮動部分，縮小固定部分；⑤重新設(shè)置崗位和分類；⑥崗位設(shè)置和分類是按照“因事設(shè)崗、按崗分類”的基本原則，按管理／專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)／服務(wù)劃分崗位，重新設(shè)置崗位，并重新進行了分類；⑦實行考核上崗。（1）報酬激勵的基本內(nèi)容企業(yè)要認識到，工資是抑制成本的一個主要內(nèi)容。有效的績效評估，依靠兩個方面的因素：一是評價制度要合理，這就要求評估的標準是基于工作而非基于工作者；標準要盡可能具體而且可以衡量；標準要與工作績效緊密相關(guān)。薪酬體系的設(shè)計首先要根據(jù)人力資源市場的價格和企業(yè)所處的發(fā)展階段確定企業(yè)的總體工資水平。從承包制、廠長負責制到建立現(xiàn)代企業(yè)制度、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、其目的無不是為了激勵企業(yè)的經(jīng)營者和企業(yè)的員工這些企業(yè)價值的創(chuàng)造者發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。第二，斷章取義地認為績效管理就是績效評價和考核，省卻了許多中間環(huán)節(jié)，簡單地制訂考評計劃，簡單地考評，根本就達不到提高績效水平，最終就不了了之。第二， 以形式上的工作考核替代以量化科學(xué)的績效管理，無法實施有效激勵和約束。市場競爭環(huán)境中的人才戰(zhàn)爭已經(jīng)愈演愈烈，深化國有企業(yè)改革、創(chuàng)新企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)迫在眉睫，國有企業(yè)只能知難而上。這就形成了一種不對稱的淘汰：員工可以自由地淘汰企業(yè)，而企業(yè)只能有限地淘汰員工。例如中國石化集團盡管經(jīng)過重組改制及協(xié)議解除勞動合同等工作，員工人數(shù)仍高達94萬，其中中國石化股份公司員工人數(shù)44萬，后者和國際大石油公司相比，員工總數(shù)仍然龐大，人均產(chǎn)量及利潤有較大差距；另外雖然中國石化擁有一大批具有較高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，包括17名“兩院”院士，近4000名博士、碩士，但是同高達94萬的員工總數(shù)相比，特別是對比國外大公司的先進水平，對照市場經(jīng)濟的客觀要求，在人力資源結(jié)構(gòu)性矛盾仍然很突出。這些企業(yè)為了有效地開展經(jīng)營活動，越來越多
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