供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險(xiǎn)防范(編輯修改稿)
2025-05-04 12:26 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 商制造商零售商合作風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)圖2供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)關(guān)系圖肖艷，宋輝，余望梅 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源及風(fēng)險(xiǎn)管理探討2009年第31卷 第4期 總第178期3 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程表3 供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程 供應(yīng)鏈中的風(fēng)險(xiǎn)管理 梁輝 物流管理 2009年 第 3期歷史數(shù)據(jù)專家意見(jiàn)計(jì)劃結(jié)果環(huán)境信息風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別就是要分析供應(yīng)鏈的各個(gè)過(guò)程環(huán)節(jié)、每個(gè)參與主體及其所處的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素，掌握每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)事件的特征，確定風(fēng)險(xiǎn)源及相互關(guān)聯(lián)。風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)是股價(jià)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，確定風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率及其后果的大小。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)、各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)聯(lián)與相互作用以及對(duì)供應(yīng)鏈的總體影響、企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力進(jìn)行研究評(píng)價(jià)。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃是制定供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略以及實(shí)施措施和手段的過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)控制是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視提供的信息，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制策略。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視是風(fēng)險(xiǎn)控制的事中環(huán)節(jié)，實(shí)時(shí)監(jiān)視供應(yīng)鏈運(yùn)行狀態(tài)，被捕獲對(duì)供應(yīng)鏈有影響的突發(fā)事件，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和預(yù)測(cè)供應(yīng)鏈偏離預(yù)定計(jì)劃目標(biāo)的程度，以便采取控制措施。4 案例引導(dǎo)：企業(yè)應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策引導(dǎo)案例：在20世紀(jì)90 年代，Nokia 和Ericsson 都是依靠Philips 公司為它們的移動(dòng)電話提供芯片。但是在2000年3 月，位于美國(guó)新墨西哥州220號(hào)工廠的一次意外閃電引起了火災(zāi)使得Philips 公司在幾周內(nèi)不能提供芯片的供應(yīng)。為此，諾基亞做出了快速反應(yīng)，其反應(yīng)有兩方面：首先公司立即創(chuàng)建了一個(gè)由經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的“突擊小組”，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無(wú)線射頻芯片。 同時(shí)諾基亞的工程師迅速對(duì)無(wú)線射頻芯片進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使公司在日本和美國(guó)的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。該計(jì)劃十分見(jiàn)效：由于行動(dòng)迅速，諾基亞得以實(shí)現(xiàn)其生產(chǎn)目標(biāo)，甚至將市場(chǎng)份額從27%提高到30%，是其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2倍多。愛(ài)立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識(shí)到供應(yīng)上的問(wèn)題，但那時(shí)它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛(ài)立信唯一的無(wú)線射頻芯片供應(yīng)商，愛(ài)立信沒(méi)有其他供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)自己根本無(wú)從獲得這些關(guān)鍵的元件，結(jié)果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機(jī)生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，生產(chǎn)目標(biāo)落空 。 由于采取了不同的應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的方法，對(duì)Nokia 和Ericsson 兩個(gè)通信公司來(lái)說(shuō)導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果:在2000 年Nokia 公司的全球移動(dòng)電話市場(chǎng)份額增加了3 %即從27 %上升為30 % ，而Ericsson 公司到2001 年1 月截止光移動(dòng)電話部門就虧損就高達(dá)17億美元，并最終將其手機(jī)制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。 從上述案例我們從微觀層面得出企業(yè)應(yīng)對(duì)常見(jiàn)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策。4．1常見(jiàn)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策（1）選擇多個(gè)供應(yīng)商且供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)可能性較低 選擇的多個(gè)供應(yīng)商可能地地處不同地區(qū)，甚至不同國(guó)家，防止同一地區(qū)供應(yīng)商受到相同自然災(zāi)害、社會(huì)動(dòng)亂、匯率變化、軍事沖突等影響而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。（2）與供應(yīng)商協(xié)調(diào) 與供應(yīng)商一起制訂風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃、應(yīng)急計(jì)劃，在共同擴(kuò)大贏利空間的同時(shí)，共同努力克服風(fēng)險(xiǎn)因素的影響，分擔(dān)各自的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。（3）增加庫(kù)存 以虛擬庫(kù)存的形式來(lái)降低實(shí)體庫(kù)存水平，是信息時(shí)代行之有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。（4）增加生產(chǎn)能力
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