供應(yīng)鏈管理的風險防范(編輯修改稿)
2025-05-04 12:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 商制造商零售商合作風險企業(yè)外部風險圖2供應(yīng)鏈風險關(guān)系圖肖艷，宋輝，余望梅 供應(yīng)鏈風險來源及風險管理探討2009年第31卷 第4期 總第178期3 供應(yīng)鏈風險管理過程表3 供應(yīng)鏈風險管理過程 供應(yīng)鏈中的風險管理 梁輝 物流管理 2009年 第 3期歷史數(shù)據(jù)專家意見計劃結(jié)果環(huán)境信息風險識別風險估計風險評價風險規(guī)劃風險控制風險監(jiān)視風險識別就是要分析供應(yīng)鏈的各個過程環(huán)節(jié)、每個參與主體及其所處的環(huán)境，找出可能影響供應(yīng)鏈的風險因素，掌握每個風險事件的特征，確定風險源及相互關(guān)聯(lián)。風險估計是股價單個風險的性質(zhì)，確定風險事件發(fā)生的概率及其后果的大小。風險評價是對供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的風險、各個風險之間的相互關(guān)聯(lián)與相互作用以及對供應(yīng)鏈的總體影響、企業(yè)對風險的承受能力進行研究評價。風險規(guī)劃是制定供應(yīng)鏈風險規(guī)避策略以及實施措施和手段的過程。風險控制是根據(jù)風險監(jiān)視提供的信息，實施風險控制策略。風險監(jiān)視是風險控制的事中環(huán)節(jié)，實時監(jiān)視供應(yīng)鏈運行狀態(tài)，被捕獲對供應(yīng)鏈有影響的突發(fā)事件，及時發(fā)現(xiàn)和預(yù)測供應(yīng)鏈偏離預(yù)定計劃目標的程度，以便采取控制措施。4 案例引導：企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)鏈管理風險對策引導案例：在20世紀90 年代，Nokia 和Ericsson 都是依靠Philips 公司為它們的移動電話提供芯片。但是在2000年3 月，位于美國新墨西哥州220號工廠的一次意外閃電引起了火災(zāi)使得Philips 公司在幾周內(nèi)不能提供芯片的供應(yīng)。為此，諾基亞做出了快速反應(yīng)，其反應(yīng)有兩方面：首先公司立即創(chuàng)建了一個由經(jīng)理領(lǐng)導的“突擊小組”，向飛利浦施壓，要求該公司把其他工廠的生產(chǎn)能力全部投入生產(chǎn)其需要的無線射頻芯片。 同時諾基亞的工程師迅速對無線射頻芯片進行重新設(shè)計，使公司在日本和美國的供應(yīng)商也能生產(chǎn)這種芯片。該計劃十分見效：由于行動迅速，諾基亞得以實現(xiàn)其生產(chǎn)目標，甚至將市場份額從27%提高到30%，是其最大的競爭對手的2倍多。愛立信的反應(yīng)就慢多了。該公司在幾周后才意識到供應(yīng)上的問題，但那時它滿足顧客需求的能力已經(jīng)大打折扣。而且由于阿爾伯克基的工廠是愛立信唯一的無線射頻芯片供應(yīng)商，愛立信沒有其他供應(yīng)商，發(fā)現(xiàn)自己根本無從獲得這些關(guān)鍵的元件，結(jié)果因部件短缺而遭遇重創(chuàng)，手機生產(chǎn)不得不陷入停工狀態(tài)，生產(chǎn)目標落空 。 由于采取了不同的應(yīng)對突發(fā)事件的方法，對Nokia 和Ericsson 兩個通信公司來說導致了截然不同的結(jié)果:在2000 年Nokia 公司的全球移動電話市場份額增加了3 %即從27 %上升為30 % ，而Ericsson 公司到2001 年1 月截止光移動電話部門就虧損就高達17億美元，并最終將其手機制造業(yè)務(wù)外包給另一家公司。 從上述案例我們從微觀層面得出企業(yè)應(yīng)對常見的供應(yīng)鏈風險對策。4．1常見的供應(yīng)鏈風險管理對策（1）選擇多個供應(yīng)商且供應(yīng)商的風險可能性較低 選擇的多個供應(yīng)商可能地地處不同地區(qū)，甚至不同國家，防止同一地區(qū)供應(yīng)商受到相同自然災(zāi)害、社會動亂、匯率變化、軍事沖突等影響而導致的風險。（2）與供應(yīng)商協(xié)調(diào) 與供應(yīng)商一起制訂風險規(guī)避計劃、應(yīng)急計劃，在共同擴大贏利空間的同時，共同努力克服風險因素的影響，分擔各自的風險責任。（3）增加庫存 以虛擬庫存的形式來降低實體庫存水平，是信息時代行之有效的風險防范措施。（4）增加生產(chǎn)能力
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1