供應(yīng)鏈風(fēng)險管理課件(編輯修改稿)
2025-02-09 08:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 要的零件一下子斷了來源。而在 20世紀(jì) 90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。當(dāng)時，愛立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無線電頻率晶片，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。愛立信公司主管市場營銷的總裁簡 奧沃柏林說：“可惜的是，我們當(dāng)時沒有第二個可選擇方案。”面對如此局面，愛立信公司只得宣布退出移動電話生產(chǎn)市場。 諾基亞的努力沒有白費，手機生產(chǎn)趕上了市場需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場的主導(dǎo)地位，擴大了在全球手機市場的市場份額。當(dāng)時，諾基亞的市場份額已經(jīng)達到 30％，而一年以前還只是 27％，愛立信的市場份額為 9％，一年以前則是 17％。從一定意義上講，正是這場危機使諾基亞從愛立信的手中搶奪了 3％的市場份額。 ? 62 11 諾基亞公司采取了積極的應(yīng)對措施： 一、向飛利浦公司表明芯片供應(yīng)對諾基亞的重要性，隨時了解飛利浦公司的供應(yīng)能力； 二、重新設(shè)計芯片，找到了日本和美國的供應(yīng)商，讓其承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)； 三、要求飛利浦公司發(fā)掘潛力或改變生產(chǎn)計劃，盡可能減輕火災(zāi)造成的供應(yīng)量減少； 四、設(shè)計專門的快速生產(chǎn)計劃，以便火災(zāi)恢復(fù)后，飛利浦公司能快速地生產(chǎn)芯片。 由于危機反應(yīng)的差異，諾基亞公司在供應(yīng)危機中占據(jù)了主動權(quán)，使飛利浦公司在火災(zāi)恢復(fù)后優(yōu)先保證了諾基亞的芯片供應(yīng)，而且因為有其他供應(yīng)商提供芯片，諾基亞公司受飛利浦公司火災(zāi)的影響明顯要比愛立信小得多 62 12 從失敗中獲益： ? 諾基亞從菲利普火災(zāi)事件獲益 ? 聯(lián)邦快遞從 UPS罷工獲益 ? DELL在 1999年臺灣地震中獲益 1999年臺灣地震后， DELL能夠靈活地調(diào)整零部件價格和電腦系統(tǒng)的配置。這樣的調(diào)整使得他們得以出售現(xiàn)貨，搶占了蘋果等公司失去的市場。 62 13 理解供應(yīng)鏈風(fēng)險 ? 蓄意破壞 ? 貿(mào)易爭端 ? 政治風(fēng)波 ? 自然災(zāi)害 ? 需求變化 ? 運行中斷 ? 罷工 ? 意外事故 ? ，，， 62 14 供應(yīng)鏈風(fēng)險 ? 風(fēng)險管理從 1930年開始萌芽 ? 1938年以后，美國企業(yè)對風(fēng)險管理開始采用科學(xué)的方法 ? 1950年風(fēng)險管理發(fā)展成為一門學(xué)科 ? 1970年風(fēng)險管理在全球受到關(guān)注 ? 目前較公認(rèn)對風(fēng)險的定義如 Mitchell（ 1995）認(rèn)為風(fēng)險是組織或個人發(fā)生損失的幾率以及損失嚴(yán)重性二者的組合；任一事件的風(fēng)險為事件的可能發(fā)生機率以及事件發(fā)生的后果之組合乘積 ? 風(fēng)險包含兩項基本組成： 損失、不確定性 ? 供應(yīng)鏈風(fēng)險 包括所有影響和破壞供應(yīng)鏈安全運行，使之得達不到供應(yīng)鏈管理預(yù)期目標(biāo)，造成供應(yīng)鏈效率下降、成本增加，導(dǎo)致供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)失敗或解體的各項不確定因素和意外事件 62 15 理解供應(yīng)鏈風(fēng)險 ? 如此定義的一個缺點是：它可能使我們忽略這樣一個問題，即風(fēng)險幾率很小但是危害極大的地方可能是供應(yīng)鏈最薄弱的地方 。 ??供應(yīng)鏈風(fēng)險 可能性 造成的影響低脆弱性 高脆弱性 沖擊發(fā)生的概率 高 低 輕微 嚴(yán)重 沖擊發(fā)生的后果 62 16 某虛擬企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險分析圖示 62 17 面對恐怖主義的風(fēng)險，把下面四個公司分別放入合適的象限 沖擊發(fā)生的概率 高 低 輕微 嚴(yán)重 沖擊發(fā)生的后果 ?麥當(dāng)勞 ?美國聯(lián)合航空 ?服裝零售商物流中心 ?哈德瓦五金制品制造商 麥當(dāng)勞 聯(lián)合航空 五金制品公司 服裝商物流中心 62 18 供應(yīng)鏈風(fēng)險存在的客觀性 ? 供應(yīng)鏈風(fēng)險的發(fā)生也是客觀和必然的，其本身是不可避免的，主要表現(xiàn)在： ? 供應(yīng)鏈本身結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了風(fēng)險客觀存在 ? 供應(yīng)鏈所處內(nèi)外部環(huán)境的不確定性導(dǎo)致了風(fēng)險客觀存在 ? 供應(yīng)鏈全球化趨勢增加了風(fēng)險 62 19 供應(yīng)鏈風(fēng)險的特性 ? 動態(tài)性 ? 復(fù)雜性與多樣性 /層次性 ? 傳遞性 ? 此消彼長性 62 20 損失的多米諾效應(yīng)： 菲利普火災(zāi) 愛立信推出 Anadigics公司收入下降 33% 英國口蹄疫 消費者不吃牛肉 麥當(dāng)勞損失銷售額 皮革產(chǎn)量暴跌 耐克尋找新的供應(yīng)商 英國皮革業(yè)沒落 62 21 風(fēng)險沖擊造成的后果 62 22 為什么供應(yīng)鏈越來越脆弱？ 精益生產(chǎn)的風(fēng)行 外包的趨勢 供應(yīng)商減少 集中生產(chǎn)和集中配送 供應(yīng)鏈全球化 為什么供應(yīng)鏈 越來越脆弱 62 23 供應(yīng)鏈風(fēng)險的類型 ? 本書研究參考 J252。ttner等人（ 2023）的分類架構(gòu)，將供應(yīng)鏈風(fēng)險歸納出以下幾類風(fēng)險： ? 內(nèi)部供應(yīng)鏈風(fēng)險 ? 組織風(fēng)險、庫存風(fēng)險、采購風(fēng)險、配送風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險 ? 相關(guān)網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險 ? 伙伴關(guān)系風(fēng)險、信息風(fēng)險 ? 外部供應(yīng)鏈風(fēng)險 ? 政治風(fēng)險、自然風(fēng)險、市場風(fēng)險 ? Chopra和 Sodhi把風(fēng)險的類型歸結(jié)為中斷、延期、信息、預(yù)測、知識產(chǎn)權(quán)、購買、應(yīng)收賬款、存貨、產(chǎn)能 （詳見表 132） 62 24 我們可以把風(fēng)險分為 5個方面，從每個方面檢查每一項商業(yè)活動中斷的風(fēng)險 供給風(fēng)險 過程風(fēng)險 需求風(fēng)險 控制風(fēng)險 62 25 ? 我們決定將一個西歐的工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品運輸?shù)闹袊鴷r，它會有哪些風(fēng)險？ 62 26 分析問題與解決問題 問題分析 解決方法 什么地方能出錯？ 應(yīng)該集中處理哪些沖擊？ 沖擊發(fā)生的可能性如何？ 應(yīng)采取哪些措施來降低沖擊的可能性？ 沖擊影響的嚴(yán)重性如何？ 應(yīng)該如何降低沖擊的影響？ 62 27 排序收益驅(qū)動要素 確定關(guān)鍵的基礎(chǔ)設(shè)施 定位薄弱點 模擬方案 發(fā)展反應(yīng)機制 監(jiān)控風(fēng)險環(huán)境 分析問題：描繪供應(yīng)鏈風(fēng)險的狀況 62 28 應(yīng)對供應(yīng)鏈風(fēng)險的反
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