【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 應(yīng)及時(shí)退庫(kù)并辦理退庫(kù)手續(xù)。 廢品物資退庫(kù)，庫(kù)管員根據(jù)廢品損失報(bào)告單進(jìn)行查驗(yàn)后，入庫(kù)并做好記錄和標(biāo)識(shí)。倉(cāng)庫(kù)主管的主要職責(zé)有哪些？ 倉(cāng)庫(kù)主管職責(zé)一、倉(cāng)儲(chǔ)管理 建立倉(cāng)庫(kù)管理指標(biāo)體系 制定倉(cāng)容定額 進(jìn)行儲(chǔ)存物品的定期檢查 二、倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃 進(jìn)行倉(cāng)庫(kù)平面布置 計(jì)算倉(cāng)庫(kù)面積 確定倉(cāng)庫(kù)參數(shù) 三、庫(kù)存管理 安全存量 計(jì)算最低存量、有效存量、最佳訂購(gòu)點(diǎn) 運(yùn)用ABC管理法 最好進(jìn)行零庫(kù)存 四、JIT存料管理方式 1不良癥狀及其改善 入庫(kù)運(yùn)作 做好物料入庫(kù)準(zhǔn)備 進(jìn)行物料入庫(kù)驗(yàn)收 進(jìn)行實(shí)物驗(yàn)收 處理商品驗(yàn)收中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題 辦理入庫(kù)手續(xù) 五、倉(cāng)庫(kù)保管 理貨 劃分料區(qū) 設(shè)計(jì)保管空間 進(jìn)行物料編碼 進(jìn)行貨位編碼 進(jìn)行盤點(diǎn)作業(yè) 半成品收發(fā)與退貨 （1）半成品的入庫(kù)控制 （2）半成品的出庫(kù)控制 （3）半成品的退貨補(bǔ)料控制 成品收發(fā)與退貨 （1）成品的入庫(kù)控制 （2）成品的出庫(kù)控制 （3）如何處理成品出庫(kù)中的問(wèn)題 呆廢料管理 （1）呆料的處理與排除 （2）廢料的處理與報(bào)警 盤點(diǎn)與現(xiàn)場(chǎng)5S （1）盤點(diǎn)方法與盤點(diǎn)制 （2）一目了然的現(xiàn)場(chǎng) （3）看板管理 1倉(cāng)庫(kù)的電腦化管理 （1）倉(cāng)庫(kù)電腦化管理的應(yīng)用 （2）電腦化倉(cāng)庫(kù)管理的基本結(jié)構(gòu) （3）倉(cāng)庫(kù)電腦化管理的操作如何做個(gè)優(yōu)秀主管96個(gè)條件 一、基本精神 ,有時(shí)間觀念 ,卓越精神,好還要更好 ,成本效益,人性管理,ABC原則 ,正確的抱負(fù)、理想和方向 ,不怕吃苦,不好高騖遠(yuǎn) 、不愿為，而做得好 ,先問(wèn)我能替公司做什么 :一流人才創(chuàng)造一流利潤(rùn),一流利潤(rùn)才有一流待遇 、做事有原則有重點(diǎn) ，職務(wù)不分貴賤 二、關(guān)于工作方面 ，實(shí)施目標(biāo)管理 、檢查 、管理制度化 ，人員合理化 ，盡心盡力工作 ，保證在限期內(nèi)完成工作 ，保養(yǎng)妥善 ，善于統(tǒng)計(jì)分析 、采取改善行動(dòng) 三、關(guān)于上司方面 ，如有不明了之處應(yīng)請(qǐng)示明白 ，應(yīng)向上司報(bào)告 ，隨時(shí)掌握狀況 四、關(guān)于同事方面 五、關(guān)于部屬方面 、贊許慰勞人的話 ，并協(xié)助解決 、培養(yǎng)正確嗜好與娛樂(lè) 、明了 71培養(yǎng)各人的長(zhǎng)處，運(yùn)用他的短處 、責(zé)罵 76明確指示各人的職務(wù) 、育才、用才、留才 、了解部屬 ，適才適所，依個(gè)人能力分配工作 六、本身應(yīng)如何自處 ，能言善道 ，充實(shí)自己 ，投機(jī)取巧 ，精力旺盛 ，平常心 ，以身作則 、從容不迫面試倉(cāng)庫(kù)主管時(shí)的常見(jiàn)問(wèn)題有以下幾個(gè)，我也總結(jié)了答案，供樓主參考吧：　　1，讓你來(lái)管理倉(cāng)庫(kù)，你會(huì)怎樣著手？　　主要從三點(diǎn)來(lái)進(jìn)行管理 1責(zé)任感2準(zhǔn)確率3時(shí)效?！　?，作為倉(cāng)庫(kù)主管，你每天的工作內(nèi)容主要是什么?　　監(jiān)管抽查出入庫(kù)的準(zhǔn)確率，貨物的整體碼放，人員工作狀態(tài)的調(diào)劑?！　?,倉(cāng)庫(kù)管理好壞的指標(biāo)是什么？　　是庫(kù)存實(shí)際數(shù)量和系統(tǒng)的數(shù)量的差異多少為指標(biāo)?！　?，作為倉(cāng)庫(kù)主管應(yīng)該具備哪些方面的知識(shí)和能力？　　一，了解倉(cāng)庫(kù)資源，熟悉現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)流程，讓作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行下去?！　《?，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化流程執(zhí)行的監(jiān)督，5S巡視、員工效率評(píng)比。　　三，進(jìn)出貨物錯(cuò)誤率以及庫(kù)存的準(zhǔn)確率?！　∷?，倉(cāng)庫(kù)主管應(yīng)該有成本管控、質(zhì)量管制、安全管理意識(shí)。精益生產(chǎn)管理八大浪費(fèi)與解決方法（詳細(xì)版） 一、制造過(guò)早(多)的浪費(fèi) 二、庫(kù)存的浪費(fèi)三、不良修正的浪費(fèi) 四、加工過(guò)剩的浪費(fèi)五、搬運(yùn)的浪費(fèi) 六、動(dòng)作的浪費(fèi)七、等待的浪費(fèi) 八、管理的浪費(fèi) 八大浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式中非常重要的一個(gè)觀念。豐田人認(rèn)為要消除浪費(fèi)，持續(xù)改善，企業(yè)才能保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)提升。在豐田改善是探入人心的，有個(gè)說(shuō)法就是跟他們談話5分鐘沒(méi)有聽(tīng)到他們講3次改善就不算豐田人。改善的對(duì)象是浪費(fèi)，認(rèn)識(shí)浪費(fèi)是改善的第一步，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)林林總總，哪些是有價(jià)值的，哪些是浪費(fèi)，不是一般人可以一目了然的。豐田人在長(zhǎng)期作業(yè)和改善過(guò)程中對(duì)于浪費(fèi)的內(nèi)容進(jìn)行了總結(jié)，共七種，被稱為七種浪費(fèi)。它們分別是制造過(guò)早（多）的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、不良修正的浪費(fèi)、加工過(guò)剩的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)共七種。后來(lái)人們又加了一種浪費(fèi)管理的浪費(fèi)，合稱八種浪費(fèi)。下面我們從實(shí)用性角度剖析這八種浪費(fèi)。一、制造過(guò)早（多）的浪費(fèi)定義：所謂制造過(guò)早（多）就是前制程制造太早/過(guò)多，大于客戶（或后制程）當(dāng)期的最小需要量。制造過(guò)早（多）浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費(fèi)。 福特式思維告訴大家，在同樣的時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)量越多，效率越高，成本越低，企業(yè)越賺錢，所以企業(yè)自然有大批量連續(xù)生產(chǎn)的初始動(dòng)力。作為一個(gè)整體的企業(yè)是如此，那么企業(yè)內(nèi)各部門也是如此，特別是在一些制程較短，關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)中，普遍實(shí)施計(jì)件工資，那么從最基礎(chǔ)的員工開(kāi)始就有多做、早做，甚至偷做的動(dòng)力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早（多）做是罪惡當(dāng)然得不到掌聲回應(yīng)。那么我們就來(lái)看看制造過(guò)早（多）的浪費(fèi)。制造過(guò)早（多）浪費(fèi)的后果主要有三大類。表現(xiàn)為庫(kù)存、在制品增加，資金回轉(zhuǎn)率低，制造時(shí)間變長(zhǎng)，占用資金及利息，會(huì)造成庫(kù)存空間的浪費(fèi)，在現(xiàn)金流量表上很明顯。會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)；先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難；產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時(shí)間變長(zhǎng)，現(xiàn)場(chǎng)工作空間變小，有滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)，有不良品的風(fēng)險(xiǎn)。為什么“制造過(guò)早（多）浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費(fèi)”？因?yàn)樗鼛Ыo人們一個(gè)安心的錯(cuò)覺(jué)，掩蓋了各種問(wèn)題，以及隱藏了由于等待所帶來(lái)的浪費(fèi)，沒(méi)有改善的動(dòng)力，失去了持續(xù)改善的時(shí)機(jī)。（多）浪費(fèi)的產(chǎn)生原因。（1）生產(chǎn)計(jì)劃方面。1）信息準(zhǔn)確度問(wèn)題。信息不準(zhǔn)，計(jì)劃失當(dāng)，信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)進(jìn)行盲目，最終導(dǎo)致制造過(guò)早（多）浪費(fèi)的產(chǎn)生。2）生產(chǎn)計(jì)劃管控機(jī)制方面。讓某些制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間和提高產(chǎn)出的利益驅(qū)動(dòng)。比如有的不排班生產(chǎn)計(jì)劃，也不排日生產(chǎn)計(jì)劃，而是排周生產(chǎn)計(jì)劃，一天內(nèi)的生產(chǎn)排配權(quán)利下放到制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員，這時(shí)候如果有多余的產(chǎn)能、人力、設(shè)備稼動(dòng)過(guò)剩，則很自然地就會(huì)提前安排生產(chǎn)，安排滿稼動(dòng)生產(chǎn)，從而造成制造過(guò)早（多）。特別是在某些企業(yè)中（如玩具），較有可能安排計(jì)件生產(chǎn)，多勞多得，那么過(guò)量過(guò)早生產(chǎn)的積極性就更大了。除非在實(shí)施了拉動(dòng)生產(chǎn)的精益企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用MRP在做推式生產(chǎn)。這時(shí)候生產(chǎn)計(jì)劃的排配，生產(chǎn)進(jìn)度的精確控制是企劃部門最基礎(chǔ)的功能，不能因?yàn)橹圃炷芰θ?，各制程銜接性差就放松?duì)生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度的管控。（2）內(nèi)部制造能力弱的補(bǔ)償問(wèn)題。制造過(guò)早（多）多數(shù)時(shí)候是出于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質(zhì)差，換型時(shí)間長(zhǎng)，在市場(chǎng)信息牛鞭效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)下，為了彌補(bǔ)自身能力不足，而提前過(guò)量生產(chǎn)以滿足客戶需求。如一個(gè)企業(yè)制造能力弱，多制程時(shí)的合計(jì)良品率在50%70%之間分布，那么面對(duì)100K的P/O時(shí)，它就需要備143200K的原料，為了安全起見(jiàn)，這時(shí)候一般會(huì)選擇安全系數(shù)較高的200K，甚至220K，當(dāng)這220K投到制程中去的時(shí)候，造成生產(chǎn)過(guò)多就不可避免了。在這里，制造過(guò)多是制造能力弱的補(bǔ)償，同時(shí)制造能力提升也是消除制造過(guò)多的必要前提。對(duì)于制造過(guò)早是補(bǔ)償制造能力弱的論斷，用制造前置時(shí)間（L/T）可以清晰地衡量出來(lái)。（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順?lè)矫妗?）制造過(guò)程中由于各功能制造單位、制程產(chǎn)能不平衡，不可避免地造成加工能力低的制程前在制品（WIP）堆積，同時(shí)給后工站的作業(yè)帶來(lái)了極大的不便。圖1是T公司制造的一個(gè)產(chǎn)能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個(gè)制程，有一個(gè)產(chǎn)品要順次經(jīng)過(guò)這五個(gè)制程，那么這個(gè)產(chǎn)能如何計(jì)算呢？要看瓶頸制程的加工能力。在沖壓清洗打磨揮接組裝這五個(gè)制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會(huì)造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時(shí)打磨制程是五個(gè)制程當(dāng)中加工能力最低的，如果整個(gè)制程的生產(chǎn)計(jì)劃不是以最弱的打磨為基準(zhǔn)線，那么堆積就會(huì)在打磨之前出現(xiàn)，這就是制造過(guò)多，是浪費(fèi)。在這五個(gè)制程中，換型（膜具）最復(fù)雜的當(dāng)屬?zèng)_壓。如果顧及到?jīng)_壓稼動(dòng)率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個(gè)料號(hào)相隔3天的兩批次的生產(chǎn)指令合并到一次生產(chǎn)，那么對(duì)于后面的制程來(lái)說(shuō)，也僅僅接到了一個(gè)批次的生產(chǎn)指令，另一批次的半成品對(duì)于它們是無(wú)意義的。這就是制造過(guò)早，是浪費(fèi)。在Lean中，平衡產(chǎn)能，使得各制程、工站按照客戶需求的節(jié)拍（）而實(shí)現(xiàn)一個(gè)流線生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)的重要一步。2）由于規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)不理想，造成制程路程不流線化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動(dòng)，而存在遷回、曲折、往復(fù)、停滯現(xiàn)象，使得生產(chǎn)不得已提前或有WIP，這也是造成制造過(guò)多過(guò)早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于輸出，所以射出后產(chǎn)品只能先入庫(kù)，經(jīng)過(guò)印刷后，要先在1樓暫存，等當(dāng)班結(jié)束時(shí)再入3樓的倉(cāng)庫(kù)，后一個(gè)制程組裝需要時(shí)來(lái)3樓的倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取。這個(gè)流程中有入存2次，WIP I次，勢(shì)必造成制造過(guò)早的浪費(fèi)。（4）其他。當(dāng)設(shè)備比較昂貴時(shí)，管理及財(cái)務(wù)人員有傾向提高稼動(dòng)率，生產(chǎn)過(guò)多的產(chǎn)品。下圖是P公司的一個(gè)案例，其內(nèi)部各制程分別是SMTPTH老化FT組裝，其產(chǎn)能分布如下：圖2五個(gè)制程中，產(chǎn)能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會(huì)有制作過(guò)多的。但SMT，設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴于其他制程設(shè)備價(jià)值，所以當(dāng)PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時(shí)的時(shí)間稼動(dòng)率水平上慢悠悠生產(chǎn)的時(shí)候，SMT很可能要安排盡量滿稼動(dòng)， 24小時(shí)，那么這樣在PTH之前就不可避免地出現(xiàn)制造過(guò)多過(guò)早的現(xiàn)象。（多）浪費(fèi)的消除方法。（1）生產(chǎn)計(jì)劃方面。1）主生產(chǎn)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。在這方面，應(yīng)建立以顧客需求為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，保證客戶需求信息準(zhǔn)確傳遞。2）在沒(méi)有實(shí)施精益生產(chǎn)，還在用MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)里，企劃部門要負(fù)貴任地對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的排配、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)，不能因?yàn)橹圃炷芰θ蹙椭慌糯笾瞥痰闹饔?jì)劃（MPS），而對(duì)于細(xì)部的日計(jì)劃（DPS）放任自流，造成基層各車間、生產(chǎn)線的生產(chǎn)計(jì)劃脫節(jié)。（2）關(guān)于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力弱的問(wèn)題。內(nèi)部制造能力弱，品質(zhì)差，廢品率高，制造周期長(zhǎng)等問(wèn)題在生產(chǎn)計(jì)劃方面的直接體現(xiàn)就是生產(chǎn)計(jì)劃的不可預(yù)知，不知道究竟排多少生產(chǎn)量才可以應(yīng)付客戶交貨。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)是品質(zhì)穩(wěn)定化，保證制程內(nèi)品質(zhì)穩(wěn)定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)穩(wěn)定高品質(zhì)，生產(chǎn)的流線化才有可能實(shí)現(xiàn)，才有可能生產(chǎn)平準(zhǔn)化以至于后補(bǔ)充生產(chǎn)，所以高品質(zhì)是精益生產(chǎn)實(shí)施的基礎(chǔ)。（3）產(chǎn)能不平衡及流程不順?lè)矫妗?）對(duì)于產(chǎn)能不平衡的情況，最終要平衡各制程的產(chǎn)能。仍以T公司為例（見(jiàn)圖1），應(yīng)首先列出客戶需求基準(zhǔn)線，再在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)能調(diào)配，其中客戶需求是每小時(shí)加工能力1800，沖壓、清洗、組裝產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)客戶需求，打磨及焊接產(chǎn)能達(dá)不到，為此有必要對(duì)前者進(jìn)行降低，后者提升。經(jīng)過(guò)評(píng)估后改動(dòng)如圖3所示。組裝制程的工站是相對(duì)柔性的，產(chǎn)能調(diào)配最容易，減少組裝人員，對(duì)操作進(jìn)行重組，將組裝產(chǎn)能從2000降低到1800。對(duì)于打磨及焊接在提高單機(jī)效率的基礎(chǔ)上增加人力及設(shè)備配置并將二者產(chǎn)能分別由800, 1500提升到1800。對(duì)于第三類就是沖壓及清洗，因?yàn)檫@兩類設(shè)備是模塊化的，無(wú)法像組裝一樣按可調(diào)比例降低產(chǎn)能（就是說(shuō)，清洗或者1條線產(chǎn)能4500，或者沒(méi)有生產(chǎn)線，產(chǎn)能為0），所以此二設(shè)備人力保持不變，這樣經(jīng)過(guò)產(chǎn)能平衡后，圖1的產(chǎn)能被改善成了圖3的產(chǎn)能。這樣基本保證了各制程沒(méi)有制造過(guò)多。對(duì)于清洗后產(chǎn)能高過(guò)打磨制程的問(wèn)題，這就要求清洗生產(chǎn)在客戶需求基準(zhǔn)線基礎(chǔ)上不過(guò)量生產(chǎn)，進(jìn)行平準(zhǔn)化生產(chǎn)排配或者寧可保持非滿稼動(dòng)。 2）對(duì)于流程不順的情況，應(yīng)該在最初的設(shè)施規(guī)劃時(shí)，就要將流程流線化作為目標(biāo)，即便因?yàn)橹瞥趟逕o(wú)法完全地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動(dòng)，也要盡量減少制程及產(chǎn)品的迂回、曲折、往復(fù)和停滯，以盡力減少制程內(nèi)WIP，從而消除制造過(guò)多過(guò)早浪費(fèi)。如上例A公司案例中，可以將制程改善為如下分布（見(jiàn)圖3）。Layout變動(dòng)，將Layout由設(shè)備式布置改為工藝式布置。射出后暫存，當(dāng)班產(chǎn)品入到3樓的倉(cāng)庫(kù)，由于印刷機(jī)非常便宜同時(shí)生產(chǎn)效率非常高，在這里將印刷與組裝連線，組裝需要時(shí)印刷才生產(chǎn)，不需要時(shí)印刷不生產(chǎn)，這樣就減少了1次入庫(kù)，減少了制造過(guò)早的浪費(fèi)。 （4）當(dāng)設(shè)備比較昂貴時(shí)，管理及財(cái)務(wù)人員確實(shí)有增加設(shè)備稼動(dòng)的沖動(dòng)。比如SMT和組裝比，因?yàn)楹笳咴O(shè)備價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前者，所以在對(duì)工廠進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有人會(huì)將組裝線的稼動(dòng)率作為考核指標(biāo)，而幾乎大多數(shù)企業(yè)都會(huì)將SMT線稼動(dòng)率作為考核指標(biāo)，稼動(dòng)低時(shí)管理者會(huì)坐臥不寧，設(shè)法提升。解決這個(gè)問(wèn)題其實(shí)只需要明了一點(diǎn)。高稼動(dòng)是否會(huì)帶來(lái)后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過(guò)多過(guò)早，如果是就應(yīng)該堅(jiān)決地停止機(jī)器，進(jìn)而放棄對(duì)高價(jià)機(jī)器考核稼動(dòng)率的績(jī)效考核模式。從源頭上講，在產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，在設(shè)備采購(gòu)時(shí)，對(duì)于高價(jià)機(jī)器應(yīng)以“少數(shù)量高稼動(dòng)”的設(shè)