【文章內容簡介】 輪崗”的原則，制定了“先選人才，再造名牌”的戰(zhàn)略方針。嚴格、激勵、創(chuàng)新型的人事管理保證了海爾集團的成功。 　　在海爾集團，員工分為試用、合格、優(yōu)秀三種類型，三類員工在嚴格考核下實行動態(tài)轉換。凡新進員工均有一定的試用期，試用期滿，經考核合格，即可轉為合格員工；合格員工中的佼佼者可轉為優(yōu)秀員工。反之，合格員工可能因為不思進取轉為試用員工，優(yōu)秀員工也可能因為工作中的失誤而轉為合格員工或試用員工。海爾員工永遠在這種動態(tài)的身份轉換中不斷地自我完善，追求更高境界。 案例三：“東方公司”個案 　　——人力資源管理與培訓如何配套？ 　　東方公司原來是一家設備簡陋的小化工公司，可現在已發(fā)展成一家設備先進的跨國公司。該公司年銷售額20億元，純收入翻了兩番，公司的職工人數也從原來的1300人增加到2700人。該公司有皮革產品、醫(yī)療器械、藥物和塑料制品、化纖等化工產品。 　　東方公司的成就應部分歸功于公司人事關系處處長柳成功。這位衣冠楚楚、有著運動員身材的處長，企管碩士畢業(yè)后被應聘到東方公司工作，他過去一直擔任人力培訓科科長。公司上下都知道，柳成功領導的培訓項目調動了人的積極性，促進了公司的發(fā)展。他很能幫助解決職工的困難，了解職工的需要，積極幫助職工建立培訓計劃，發(fā)展生涯，將職工的需求動機與組織的目標有機地結合起來。只是自從他被提升為人事關系處處長后人力培訓的事務就不再是他的主要職責了。不過今天早晨的辦公例會表明，他應該抓一下人力培訓科的工作，而且要快。 　　柳成功坐在辦公室里，從窗戶眺望著公司小公園的美麗景色，手里拿著幾分鐘前人力培訓科科長章明紅送來的劉巧英的檔案材料。劉巧英的問題是今天早晨辦公例會討論的重點。 　　柳成功自從擔任人事關系處處長后，建立了每周一次的辦公例會，目的是讓各科科長一起及時交流情況，討論出現的問題，總結經驗。過去的辦公例會一直很成功，可是今天早晨的辦公例會開得很不順心。柳成功弄不清一貫頭腦冷靜的人力培訓科科長章明紅怎么今天在會上突然大發(fā)脾氣。他想是不是他人變了，還是公司人力培訓項目真的出現了嚴重問題，想著想著，突然一聲敲門聲打斷了他的思考。 “請進…噢，是你，小劉。” “老柳，老章剛剛來過，要我將這封信交給您?！?“好，謝謝你?！?　　柳成功打開信，發(fā)現是章明紅親筆寫的一封長信，柳成功希望這封信能解釋今天早晨例會上章明紅發(fā)脾氣的原因。他仔細地看著這封信： 　　老柳，很抱歉，我今天早晨在會上發(fā)脾氣。不過，你要知道，我們公司的問題很嚴重。我們一直為本公司能吸引到最好的人才來我們公司工作感到很自豪。在過去幾年中，我們有許多職工參加公司的培訓計劃，尤其是公司支付職工學費學習的培訓計劃。其中不少人已通過業(yè)余時間攻讀大學課程獲得學士學位，也有的獲得碩士學位。 　　但是，這種支付職工學費的培訓項目對公司來說花費太大，而收益很小，去年我們支付的教育培訓項目就達15萬美元。 　　劉巧英提出辭職。她在公司統(tǒng)計室擔任統(tǒng)計員已有九年了。她的理想是擔任公司財務處的會計，她用業(yè)余時間在大學里讀財會專業(yè)，成績全優(yōu)。她獲得財會專業(yè)學士學位也已有一年多了，但至今沒有人過問她的事。 　　按理說，我是人力培訓科科長，應該負責人力計劃系統(tǒng)，了解公司的人力培訓情況?？晌覀児靖鞣止靖鞑块T自己決定培訓計劃，公司很難有一套總體培訓方案，培訓計劃不是根據組織、任務、個人三方面需要而制定，人力計劃系統(tǒng)根本沒有一種方法確定組織中哪些人是可以晉升的。 　　公司花費了大量的資金，供職工培訓、提高，但是如果我們不注意充分利用這些人才，我們就會失去這些人才，那時我們的損失就更大了。現在已經開始出現這種苗頭。如果我們不趕快找出解決這一問題的辦法，我認為應該立即停止培訓的項目。 　　柳成功將章明紅的信反復看了幾遍。再打開劉巧英的檔案，簡直叫人不可想像。 　　劉巧英工作表現一直很好，工作認真負責、勤勤懇懇，她用業(yè)余時間前后花了6年讀完了財會專業(yè)，公司支付了所有費用，可是由于公司未安排她當會計、提升她，她提出辭職，這對公司損失太大。問題究竟出在哪里呢？ 　　柳成功拿起電話，打給章明紅：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正確，我們的問題確實很嚴重。我們公司現在有多少像劉巧英這樣的情況……” 　　“今年已有 15個?！?　　“你最好把所有這些人的情況弄一份材料給我，如你能提供更詳細一點的情況就更好。我今天下午4點鐘與公司副總經理們見面，我想向他們提出這一問題并一起討論解決問題的措施?！?　　“東方公司”這一案例提出了一個典型的實際問題——人力資源管理與培訓如何配套一致，為組織目標服務。 案例四：臺灣“中鋼”的能力本位訓練 　　“十年樹木，百年樹人”，幾乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能夠視人才為瑰寶，而積極發(fā)掘人才、訓練人才、重用人才的，又有幾許？ 　　人力資源、天然資源、資本積累和企業(yè)管理，是推動現代經濟生產的基本要素。 　　其中原料、設備、資金的短缺，都可在短期內設法解決，惟有人力資源非經長期的培育不可。 　　在臺灣的公民營企業(yè)當中，能夠有此體會，并且真正在人才培育與訓練上投下大量財力，并設計有完整制度的，當首推“中國鋼鐵股份有限公司”。 　　目前，“中鋼”除董事長兼總經理的趙耀東有公務員的身份之外，其余6200 多位員工，都是雇員，因此任何一位員工都隨時有被公司裁汰的可能，在這種顧慮之下，哪位員工敢不兢兢業(yè)業(yè)？ 　　偌大的“中鋼”沒有工友室，要喝茶水，自己來。不管是辦公室或是現場，沒有報紙。但是與“中鋼公司”有關的所有報道，公司中的職業(yè)看報人——公共關系部門，卻不得有絲毫遺漏。員工要想看報，只有在中午休息時間前往圖書館或餐廳休息室。 沒有工友，就沒有人打掃清潔，但“中鋼公司”卻把所有的清掃工作包給清潔公司去做，這家做得不理想，馬上就可以換別家。 “中鋼”的待遇比一般公營企業(yè)要高，但它卻有另一套洋機關的作法：坐交通車，要付錢；穿制服，要付錢；住宿舍，要付錢；吃飯，要付錢。只不過，這些價格，都訂得十分低廉而合理。 以上這些，只是“中鋼公司”在制度上所表現的小小特色。但反映在工作績效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出來的。 人才的訓練，也是如此。假如企業(yè)負責人只看到訓練人才時所花費出去的鈔票，而看不見無法準確度量的成果，那這個企業(yè)的成就一定有限。 　　1530萬美元——何其大的絕對數字！相信你一定難以想像。這就是“中鋼公司”在1995會計年度所付出的人才訓練費。但假如沒有當初這筆龐大的投資，“中鋼”哪有今天高達115％超額產量的成果？談到重視人才與訓練人才，最主要的還是要看企業(yè)中最高管理階層有無如此體會和認識。 　　一般來說，我們的企業(yè)界對人才培養(yǎng)的重視程度不夠，主要是由于中小企業(yè)所占的比重太大，中小企業(yè)規(guī)模不夠大，缺乏健全的人事制度，當然談不上人事或人力的管理。 　　目前，各大民營企業(yè)在甄選新進人員時，有無工作經驗常成為其決定取舍的重要因素，而對于工作興趣、性格和潛能，則未受到應有的重視。企業(yè)為圖急功近利，多半喜歡以高薪挖取具有多年經驗的人員，而不愿花費訓練培植費用來為本身培養(yǎng)出一批具有工作熱忱與發(fā)展?jié)撃艿男赂刹俊?　　近年來，公營事業(yè)中，也普遍存在有中、上級干部愈來愈難求的隱憂，年輕人不是根本不愿進入公營事業(yè)機構服務，就是訓練成熟后，被民營企業(yè)挖去 　　“中鋼公司”董事長兼總經理趙耀東指出：“根據我個人的經驗來看，一個大專畢業(yè)的新進人員，只要有計劃地施予訓練，大約兩三年后，就能從事中下階層主管職位的工作，所以，實在沒有必要非苛求他有經驗不可?！?　　“中鋼公司”就是本著年輕人有朝氣、有熱忱，以訓練重于經驗的原則，取用新人。 　　目前，全廠員工的平均年齡只有二十九歲半，是一個標準的青年人的公司，有潛力的年輕人前來，幾乎都能獲得發(fā)揮的機會。 　　趙耀東表示：“坦白地說，‘中鋼’在籌備建廠時，參與人員沒有一位具有實際從事一貫作業(yè)鋼廠的經驗，我當時深深體會到萬事莫如訓練急，因此，立即成立了訓練中心，專門負責訓練事宜?！?　　“中鋼公司”對人才的訓練，采取“能力本位訓練”方式：凡是某人從事一項工作，其基本能力不專精時，公司即有義務培養(yǎng)該員工使其具備勝任工作的能力。 在人才訓練方面，“中鋼公司”也有幾項原則： ①不重復——同一訓練絕不施于同一員工（指課程程度相同而言），以避免干擾員工情緒。 ②不是片斷的摘取—訓練課程應有整體的規(guī)范可循，且銜接良好，避免支離破碎。 ③全面性——誰需要接受什么訓練，設定有一規(guī)程遵循，避免造成受訓明星。 ④不虛報訓練成果——不是為應付而訓練，而是為工作的改進，或未來的籌劃而訓練。 　　在“中鋼公司”中，訓練人才有兩套系統(tǒng)，由兩個單位各司其職，以取得相輔相成之效。 （1）“人力發(fā)展訓練委員會”專門負責公司中“橫”面的人才訓練計劃。這個單位除了設有主任委員 1人及副主任委員 2人及執(zhí)行秘書 l人外，下分 11個小組：企管訓練小組、安全訓練小組、國外訓練小組、修配訓練小組、擴建人力訓練小組、業(yè)務訓練小組、冶金訓練小組、電腦訓練小組、機械訓練小組、電機電子訓練小組、新進人員訓練小組。 　　這個委員會的功能是在發(fā)動全體員工及專家做整體規(guī)劃，并且介紹新知，提高從業(yè)人員的素質，增進員工的智能。 （2）在行政系統(tǒng)上，則有專門負責方案研究、國內訓練及國外訓練的“人事處訓練組”。 人事處訓練組的職責，大致來說有下列12項： ①擬定訓練方案及考核其成績并呈報。 ②研討公司在生產、管理、技術上的訓練需要，以提高員工智能。 ③提出年度訓練經費預算及運用方案。 ④搜集訓練資料，編寫印制訓練課程、教材及講義。 ⑤洽定國內外訓練機構并選聘講師。 ⑥現場實習教學材料的購買、準備及教學事宜的處理。 ⑦草擬訓練合約，供長期訓練之用。 ⑧評核各項訓練成果，檢討匯報。 ⑨舉辦特殊性學術講座。 ⑩推動特定訓練、在職訓練及審核、發(fā)放鐘點費。 支付各項訓練費用。 教學用具的購買與制作。 “中鋼”訓練人才的類別之一——四種國外訓練辦法。 　　在“中鋼公司”人才訓練的類別方面，副總經理陳樹勛特別詳加說明：“我們的訓練大致可分成三類：一是國外訓練，二是國內訓練，三是特種人員訓練成專業(yè)訓練。” 　　在國外訓練方面，按照時間先后，又可分為四類：一是為建廠目的而接受的訓練，二是為管理目的而接受的訓練，三是為營運目的而接受的訓練，四是為擴建目的而接受的訓練。 　　1991994兩年，“中鋼公司”共選送了1665人，分別到 10個國家130個工廠，去接受為期2～4個月，有計劃、有目標的訓練。 　　這段為“建廠”目的而安排的人才訓練計劃，都是上至主任、下至操作員，一個小團隊一個小團隊地出國受訓。 　　“中鋼”訓練人才類別之一——國內訓練。 　　“中鋼公司”的國內訓練主要有兩方面：一是在職訓練，一是專業(yè)訓練。 　　在“中鋼公司”中不管什么工廠，每個月都要不斷地開班訓練自己單位的干部，如同部隊中的操兵訓練一樣，這是各單位目標管理的項目，由各單位主管直接負責。 　　這種各現場單位自行負責的訓練，與人力發(fā)展訓練委員會所舉辦的“橫” 的訓練不同，乃屬“縱”的訓練。 　　“中鋼公司”中有句口號：“天下有不能用的將官，沒有不能用的兵！” 　　在專業(yè)訓練方面，就是前面所提，由“人力發(fā)展訓練委員會”負責的11項訓練。 　　這11個小組的責任是：擔任員工的素質開發(fā)工作。每個小組都有人專司其職，自備講師團，自定課程目標及發(fā)展方向，分別以講授、討論或報告等方式，于休閑時間進行，由同仁自行報名參加，不收取任何費用，并編有講義致送。授課人員除了公司中的專業(yè)性人員之外，國內外專家都在被邀請講課之列，此乃臺灣其他公司所沒有的特色。 　　“中鋼”訓練人才類別之三——四級主管人員的訓練。 　　公司對各級主管的訓練規(guī)范：在“中鋼公司”，身為一級主管，要接受企業(yè)策劃、資金的籌措與運用、財務報告分析、企業(yè)診斷、市場預測與行銷研究等五項課程的訓練。 　　身為“中鋼“的二級主管，則要接受人事管理改善、企業(yè)研究、系統(tǒng)分析、價值革新、企業(yè)組織與管理、契約締結與糾紛防止等課程的訓練。 　　身為“中鋼”的三級主管，必須接受下面12項課程訓練：電腦概念及其應用、問題分析與決策方案、計劃評核技術、作業(yè)研究、工作簡化、成本控制與績效分析、運輸計劃與管理、基本統(tǒng)計、品質管制、生產計劃與管理、目標管理及會議主持。 　　身為中鋼的四級主管，則要接受下列課程訓練：時間管理、創(chuàng)造性思考、心理學與領導統(tǒng)御、工業(yè)心理學、工業(yè)安全與衛(wèi)生、文書管理、管理圖表繪制與運用、預防保養(yǎng)等。 案例五：大通曼哈頓“重視人才培訓投入” 　　大通曼哈頓銀行為提高管理層和員工的素質，每年支付的教育經費高達幾千萬美元。 　　曼銀行設專門培訓機構，由富有經驗的培訓管理人員組成，他們的主要任務——是為領導提供員工教育的有關信息，進行員工心理素質培訓，員工要在培訓部門所設置的各種困境中，戰(zhàn)勝并超越自我；二是負責組織領導與員工之間的信息交流，培訓部定期組織學員與領導面談，溝通思想，縮短距離；三是根據領導要求組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各類培訓工作。 　　曼銀行還采取一系列措施，激發(fā)員工參與培訓的熱情。首先讓員工有種使命感，辦法是日常教導員工要多為社會做貢獻，樹立前進的方向和目標。此外，他們把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，并且要求領導身體力行。在培訓方式上也別開生面。 　　例如，為了以最快方式培養(yǎng)國際性從業(yè)人員，每隔一兩年就外派員工學習，并須夫妻同行。理由是夫妻一起學習外語，回國后在生活中也以外語交談，就不會忘記所學知識，否則一番心血白費。 　　曼銀行的領導經常在眾人面前表揚做好事的職工，即使微不足道的小事也要表揚，使對方產生成就感與價值感。表揚方式也多種多樣，如發(fā)獎金或組