【文章內(nèi)容簡介】 計劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應(yīng)以微調(diào)為主。　　慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變云，員工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂?！　o論哪一級的管理者都應(yīng)認(rèn)真地做好計劃，尤其是主管和班組長在一線操作，更應(yīng)有詳細　周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為主管和班組長的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀后斷，反對無謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個計劃。制定計劃的目的是通過實施而獲得效益。如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。主管和班組長應(yīng)根據(jù)浴盆曲線規(guī)律，適時地修改、完善、堅持或更新計劃。本章小結(jié)心得體會第4章 如何組織生產(chǎn)（上）本章重點崗位之間的接口處理處理如何執(zhí)行規(guī)章制度崗位之間的接口處理缺乏應(yīng)有接口的弊端在生產(chǎn)管理中的主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。一臺計算機的配置再高，如果接口處理不好，也不能正常運轉(zhuǎn)。車間、班組類似一臺機器，每個員工的素質(zhì)都很高，如果組織不好，協(xié)調(diào)不力，崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口處理上，應(yīng)該明確誰負主要責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。最后也無法對員工考評。自檢請你看完以下這則案例后回答文中提出的問題。某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。于是消防員就批評用戶發(fā)現(xiàn)電線老化為什么不及早處理，為什么不報告。用戶說我報告了供電局，供電局確實派了位老師傅來修，正準(zhǔn)備修時發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準(zhǔn)備鋸樹時看時樹旁邊有一段破損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規(guī)程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什么問題？　管理零空白一個班組是一條工作鏈或一條服務(wù)鏈，如果職責(zé)不清，出現(xiàn)互相推諉現(xiàn)象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現(xiàn)象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現(xiàn)問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒干，也不能有事兒沒人干。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。原始臺賬一件貨物從始發(fā)地到終點，要經(jīng)過很多的環(huán)節(jié)、崗位、人，在交接過程中，必須有原始臺賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始臺賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責(zé)任人，才能準(zhǔn)確查找事故的原因。　◎ 案例有一家用戶從廣東買了一臺計算機，運到北京以后才發(fā)現(xiàn)計算機只剩下一個空殼，于是問貨運部門，但貨運部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因為沒有原始臺賬。這也是在交接過程中出現(xiàn)了管理空白?！『柦?jīng)驗一般的班組管理叫5S，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為6S，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)和安全。海爾將6S非常醒目的貼在工作現(xiàn)場。6S又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。為了有效地貫徹這些思想，海爾還創(chuàng)造性地將市場鏈的概念運用于企業(yè)內(nèi)部管理，即每一個崗位、部門，都把下一個崗位、部門當(dāng)做客戶一樣對待。下一個環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。這就把市場的壓力和來自客戶的壓力層層加壓到每個工作環(huán)節(jié)中，每個工作環(huán)節(jié)即使沒有直面市場和客戶，也感到了來自市場的壓力，因為員工的下一個環(huán)節(jié)就是員工的用戶。這就構(gòu)成了一條環(huán)節(jié)相扣的完整的市場鏈。如何執(zhí)行規(guī)章制度嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度如果將崗位責(zé)任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。主管和班組長是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項規(guī)章制度的執(zhí)行者，甚至還是某些制度的制定者。作為主管和班組長，必須嚴(yán)格地執(zhí)行各項規(guī)章制度。有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。要處理這一問題，主管和班組長應(yīng)充分肯定或進行獎勵，如果違反操作規(guī)章制度，就堅決進行懲罰。有些主管和班組長不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實際上對自己的管理十分不利。執(zhí)行規(guī)章制度時應(yīng)遵循的原則◆ 先嚴(yán)后寬千萬不要讓員工認(rèn)為規(guī)章制度只是一種擺設(shè)，沒有權(quán)威性。交朋友時有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說在前面。遵守規(guī)章制度的，獎勵；違反規(guī)章制度的，懲罰。經(jīng)過“循環(huán)往復(fù)”的獎與懲，最后使其養(yǎng)成遵守規(guī)章制度的良好行為，以后不用再監(jiān)督，員工也會自覺地遵照規(guī)章制度來辦事。◎案例西方有個馬戲團有一個絕活－跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高。馬戲團是怎么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開始跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃撤掉，跳蚤也習(xí)慣成自然地、仍然非常規(guī)矩地、筆直地跳一尺高。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。◆ 對事不對人企業(yè)中常常有這樣的現(xiàn)象，某個員工觸犯了規(guī)章制度，但是由于觸犯規(guī)章制度的是個勞模，或者由于其它什么原因，為了維護他的威信，就免于處罰，或下不為例。即使處理也是“高高舉起，輕輕放下”，來個大過小罰。如果用這種方法來處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。要維護規(guī)章制度的權(quán)威性，就要一視同仁，使其產(chǎn)生“爐火效應(yīng)”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。在某位總裁的辦公室的墻上掛著一幅醒目的條幅，上面赫然寫著：“規(guī)章制度大于總裁?！本腕w現(xiàn)了這么一種思想。流程再造隨著改革開放的發(fā)展，組織機構(gòu)的變更，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為主管和班組長應(yīng)做到與時俱進，對生產(chǎn)流程進行再造。流程再造分為“系統(tǒng)改造法”和“全新改造法”。前者是辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地通過改進，在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出新的流程。后者是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，從零起點設(shè)計流程。一般來說，系統(tǒng)化改造常用于短期績效的改進，強調(diào)的是大量漸進式的變革。全新設(shè)計法則常常被用于開拓中長期的競爭新途徑，這種改造風(fēng)險較大。所以在車間、班組管理中常常采用系統(tǒng)改造法。流程再造的目的是為了使工作開展得“更好”—提高顧客的滿意度，變得“更省”—高效地完成任務(wù)，進展得“更快”—提高成員的響應(yīng)速度。其核心就是消除非增值活動，調(diào)整核心增值活動。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。清除過量生產(chǎn)等待時間運輸加工庫存缺陷/失誤重復(fù)重排格式檢驗協(xié)調(diào)簡化表格程序溝通技術(shù)流程問題區(qū)域（水平或用人不當(dāng)）整合工作團隊顧客供應(yīng)商數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)分析自動化臟活難活險活乏味的工作表4－1 流程再造◆　清除按照流程再造的原則，所有非增值活動都在清除之列。這些不必要的活動就是年復(fù)一年的積累和演化而來的。在職能分割的情況下，有相當(dāng)多的浪費現(xiàn)象存在。據(jù)本田公司估計，在許多企業(yè)中都有可能85%的人沒有工作。這一統(tǒng)計或許有些驚人，但他們對這一數(shù)字進行了細分。其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在為庫存而工作，25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。根據(jù)這種情況，如果存在這樣一些現(xiàn)象就需要清除：如過量生產(chǎn)；如等待時間，由于上一個環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費，必須清除。如缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產(chǎn)生了殘次品，而每生產(chǎn)一個殘次品就是對成本的提高，就是對資源的浪費，必須清除。重復(fù)性勞動，單位中有時會存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動，這些都是要堅決清除的。◆　簡化當(dāng)盡可能地清除了非必要的活動后，對于剩下的活動進行必要的簡化。如表格，某些表格設(shè)計得很繁瑣，為了拿一只燈泡，要經(jīng)過好幾個部門簽字，而這些部門還振振有詞地問“你怎么連表都不會填”，問題不在于這些表格別人會不會填，而在于填表格有沒有必要。像這些就需要簡化。還有些程序設(shè)計得非常復(fù)雜，不考慮如何方便工作、方便客戶，搞公章文件大旅行，這種文牘主義的煩瑣程序就需要簡化。問題區(qū)域也需要簡化。某個環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)問題，稱之為問題區(qū)域。問題區(qū)域往往是因工作水平問題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個重點?！簟≌蠈ぷ鬟M行整合有這樣一個原則，凡是一個人能干的活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失誤的機會，所以一個人能干的活安排兩個人，不僅造成了人員的浪費，而且還造成了失誤概率的增加。對顧客進行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動力?！簟∽詣踊?－1羅列的臟活、難活、險活、乏味的工作，這些工作能用自動化方式的盡量用自動化方式，這樣才能有效地提高工作效率。自檢科技的發(fā)展日新月異，組織機構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。作為主管和班組長要跟上時代的步伐，就要適時地對流程進行再造。仔細填寫下表，認(rèn)真思考你的車間、班組需要在哪些方面進行流程再造。清除簡化整合自動化⑴⑴⑴⑴⑵⑵⑵⑵⑶⑶⑶⑶在生產(chǎn)管理中，主管和班組長組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問題。在接口問題上，應(yīng)該明確誰負主要責(zé)任，誰負次要責(zé)任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果將崗位責(zé)任明確地比做計算機的硬件，那么規(guī)章制度的執(zhí)行就是計算機的軟件。試想一臺計算機只有硬件，沒有軟件將會怎樣？為了保證車間、班組高效、穩(wěn)定的運行，主管和班組長必須嚴(yán)格執(zhí)行各項規(guī)章制度。本章小結(jié)心　得　體　會第5章 如何組織生產(chǎn)（中）本章重點　　　　　　　　　如何決斷如何用人如何決斷決斷的特點作為一名主管和班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。主管和班組長的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對重大經(jīng)營活動的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。主管和班組長遇到的很多問題大都是瞬間發(fā)生的，需要在很短的時間內(nèi)就做出應(yīng)有的回應(yīng)，常常來不及進行一步一步地論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對于主管和班組長來而言往往都是戰(zhàn)術(shù)性的，所以主管和班組長在做決斷時，通常腦子里沒有嚴(yán)格的邏輯思考和推理，有時完全憑借平時的經(jīng)驗積累、直覺以及個人的風(fēng)格，這就是決斷的特點。組員請示的問題在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對請示，主管和班組長應(yīng)如何處理？首先判斷請示的問題是否屬于自己的權(quán)限范圍。如果不屬于自己的權(quán)限范圍，應(yīng)及時向上級匯報。如果確實屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問下級認(rèn)為他應(yīng)該怎么辦。因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，主管和班組長的反問不僅能充分調(diào)動下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據(jù)自己的管理經(jīng)驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名主管和班組長才更加主動。非規(guī)范化問題現(xiàn)實生活永遠比規(guī)范復(fù)雜得多，即使是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者在制定規(guī)范時也不可能考慮到一切情況或?qū)⒁l(fā)生的一切情況。非規(guī)范化問題是指在規(guī)章制度中沒在現(xiàn)成答案的問題。隨著改革的深入、機構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過程中無論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。面對大量的非規(guī)范化現(xiàn)象，不同水平的管理者會采取不同的方式方法。有的人常常用現(xiàn)有的規(guī)范去套新生事物，這種做法必然是保守僵化；還有的人采取就事論事的方法，這樣做好像是“具體情況具體分析”，其實是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，隨意性會加大。同時還容易使自己陷入事務(wù)堆，按起葫蘆起來瓢，耗費了大量精力，效能卻十分低下。高明的主管和班組長應(yīng)該是不斷地注意開發(fā)新的“軟件”，即新規(guī)范的制定。在一個班組里只要是同類問題反復(fù)出現(xiàn)（如事故不斷），就說明缺乏合理的規(guī)范了。管理者的一項重要任務(wù)就是能夠正確地認(rèn)識不斷變化的客觀情況。在新問題中找出規(guī)律性的東西來，制定新政策，對原來的規(guī)章制度進行彌補，再交給下級執(zhí)行。自檢作為一名主管和班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學(xué)習(xí)本章之后，你將如何改進你現(xiàn)有的處理方式？組員的請示通常的處理方式改進后的處理方式