【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 司的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為這是一個(gè)有著巨大市場(chǎng)潛力的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，于是，投入大量的人力物力，加強(qiáng)對(duì)計(jì)算機(jī)的技術(shù)開發(fā)?；诋?dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，M 公司認(rèn)為自己有能力與蘭德公司進(jìn)行正面的抗衡，因而它所制訂的戰(zhàn)略決策是采用受過高度專業(yè)訓(xùn)練的服務(wù)性組織、應(yīng)用軟件專家的電腦租賃制度。這樣，到58 年時(shí)，M 公司的市場(chǎng)占有率已經(jīng)占在到85 ％，從而在大型電腦行業(yè)中奪取了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。相反，一直把企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷重點(diǎn)放在工程與技術(shù)方面的蘭德公司，卻只有10 ％的市場(chǎng)占有率。自此之后，M 公司在世界電腦業(yè)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位大約持續(xù)了4 個(gè)世紀(jì)之久。M 公司在電腦開發(fā)中的發(fā)家史，顯示了市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的重要作用。但市場(chǎng)營(yíng)銷卻并非只是在建立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的過程中才能發(fā)揮作用，它對(duì)于企業(yè)鞏固市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位也具有重要作用。在一次性使用的剃須刀與打火機(jī)行業(yè)中，搶先占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的是C 公司，然而，吉列公司此后所進(jìn)行的成功反擊，卻使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下。吉列公司在促銷方面投入了大量資源，并利用其完善的配銷網(wǎng)絡(luò)作為反擊的銳利武器。州形之下，C 公司只能倉促應(yīng)戰(zhàn)，完全沒能掌握充分的市場(chǎng)狀況，不得不把資源分配到促銷及建立全國(guó)性的配銷網(wǎng)絡(luò)上。在促銷與配銷網(wǎng)絡(luò)兩方面的壓力之下，C 公司最后只好把市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位交給吉列公司。對(duì)于一些地區(qū)性公司來說，市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的開展同樣可以給企業(yè)帶來必要的利潤(rùn)回報(bào)。美國(guó)的明尼唐克公司就是一家小型的地區(qū)性肥皂制造商。如果企圖通過向大企業(yè)發(fā)起攻擊并取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，顯然是不明智的。該公司所采取的是一種新產(chǎn)品觀念的區(qū)隔化策略。79 年，明尼唐克公司推出了一種帶有噴嘴的塑料瓶裝液體肥皂，并將其命名為“軟性肥皂”，產(chǎn)品上市后深受廣大消費(fèi)者的喜愛，公司也從這一空前成功成獲利甚豐。單是在81 年，利潤(rùn)就高達(dá)00 萬美元。“軟性肥皂”的成功上市，曾一度使生產(chǎn)塊裝肥皂的制造商震驚不已，一時(shí)之間竟不知如何發(fā)起搶回市場(chǎng)的攻勢(shì)。市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于小企業(yè)來說有時(shí)比對(duì)于大公司更為重要，因?yàn)?，哪怕是?duì)于市場(chǎng)狀況微小的片刻疏忽，都會(huì)給小企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。小企業(yè)運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷手段的核心是要把自己看作是一種游擊公司，應(yīng)當(dāng)在營(yíng)銷中著眼于狹小的市場(chǎng)空隙，盡力在這種空隙中起到拾遺補(bǔ)缺的作用，從而在足夠小的細(xì)分市場(chǎng)上成為主宰者。78 年，美國(guó)政府放寬了對(duì)航空旅游業(yè)的限制，允許更多的公司進(jìn)入過去只有少數(shù)公司進(jìn)行壟斷經(jīng)營(yíng)的航空旅游市場(chǎng)。所以，在—81 年間，美國(guó)的國(guó)內(nèi)航空旅游市場(chǎng)上出現(xiàn)了眾多的小型公司。這些航空公司中有位于芝加哥的中途航空公司、位于紐約的紐約航空公司以及位于紐瓦克的人民運(yùn)通公司。在這一時(shí)期，原有的大航空公司內(nèi)部，由于受勞務(wù)成本、燃料成本、服務(wù)成本上漲的影響，因而在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方面具有極大的弱點(diǎn)。這些小型航空公司正是瞅準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì)，通過招募非工會(huì)會(huì)員職工的辦法，節(jié)省公司的用工成本，并將這種節(jié)余用于降低票價(jià)，從而吸引了大批旅客。對(duì)于一國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)來說，市場(chǎng)營(yíng)銷則可以為其發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)、迅速滲入國(guó)際市場(chǎng)創(chuàng)造強(qiáng)大的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。60 年代，日本政府就已經(jīng)意識(shí)到世界市場(chǎng)對(duì)日本經(jīng)濟(jì)的重要意義。為求生存，日本不得不進(jìn)口幾乎自己所需的所有原料，然后把加工產(chǎn)品輸入到國(guó)際市場(chǎng)。70 年代以后，日本已經(jīng)開始具備了全面參與世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，其研究開發(fā)、產(chǎn)品計(jì)劃、定價(jià)、分銷和促銷等策略，便開始顯示出其在增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的重要作用。在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面，日本人把國(guó)際市場(chǎng)上的主要領(lǐng)導(dǎo)者美國(guó)企業(yè)視為最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并針對(duì)它們作出相應(yīng)的營(yíng)銷決策。然而，作為市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的發(fā)祥地，美國(guó)的大多數(shù)企業(yè)卻陶醉于以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的傳統(tǒng)銷售概念之中，對(duì)于世界市場(chǎng)的開拓和競(jìng)爭(zhēng)興味索然，這就給日本企業(yè)提供了全面進(jìn)攻的時(shí)間。從某種意義上說，美國(guó)企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的忽視為日本企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)。美國(guó)企業(yè)往往把國(guó)際市場(chǎng)看作是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的延伸，因而，在市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中，它們很少注意國(guó)際市場(chǎng)不同國(guó)度的消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)等方面的特殊需要，它們向國(guó)際市場(chǎng)所提供的是現(xiàn)存的產(chǎn)品。這種市場(chǎng)營(yíng)銷近視癥重犯了當(dāng)年福特汽車公司的錯(cuò)誤——“不管顧客需要什么顏色的汽車，而我們只提供一種顏色”。相反，日本人則抓住了這一機(jī)會(huì)，針對(duì)不同國(guó)家、不同地區(qū)消費(fèi)者的需要，努力改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，運(yùn)用各種不同的營(yíng)銷手段，對(duì)消費(fèi)者的潛在需要迅速作出反應(yīng)。結(jié)果，才造成了當(dāng)今世界上日本公司在彩電、汽車、各類家用電器乃至許多高科技產(chǎn)品方面的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷已經(jīng)越來越象是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)爭(zhēng)奪消費(fèi)者和銷售市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)以獲取市場(chǎng)占有率為手段、以占有消費(fèi)者心理位置為最高目標(biāo)的戰(zhàn)爭(zhēng)。因此，現(xiàn)代企業(yè)必需面對(duì)現(xiàn)實(shí)，從多個(gè)方面做好工作，贏得這場(chǎng)無硝煙戰(zhàn)爭(zhēng)的最終勝利。現(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力越來越?jīng)Q定于市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的質(zhì)量，任何營(yíng)銷決策失誤，都會(huì)給企業(yè)招致重大損失，甚至決定著企業(yè)的生死存亡。增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不可不重視市場(chǎng)營(yíng)銷，也同樣不可不了解市場(chǎng)營(yíng)銷在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中的具體作用。市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的原因，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷的結(jié)果。第1章 市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中的作用——可口可樂在向你訴說在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)開展市場(chǎng)營(yíng)銷工作的成效狀況，無疑已經(jīng)成了決定企業(yè)走向成功或落入困境的關(guān)鍵因素之一，甚至在某種意義上還被眾多工商企業(yè)界人士視為決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的首要環(huán)節(jié)。最能顯示市場(chǎng)營(yíng)銷工作重要性的一個(gè)典型實(shí)例，是國(guó)際上久負(fù)盛名的可口可樂公司在最近十年來的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，是其市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐所提供的正反兩個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。無論是營(yíng)銷學(xué)界的理論家，還是企業(yè)界的營(yíng)銷實(shí)際工作者，無不認(rèn)為，近十年來，可口可樂公司曾經(jīng)犯了一個(gè)典型的營(yíng)銷失誤，這就是：它竟然不可思議地停產(chǎn)了一項(xiàng)尚有相當(dāng)一部分消費(fèi)需求的老牌可樂，從而招致了消費(fèi)者的反對(duì)。換句營(yíng)銷學(xué)術(shù)語來說，可口可樂公司昏頭昏腦地放棄了一塊原本屬于自己的目標(biāo)市場(chǎng)，從而在與對(duì)手百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)中削弱了自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。不過，可口可樂公司是幸運(yùn)的。它很快便作出了糾正錯(cuò)誤的決策，并且抓住了糾正營(yíng)銷決策失誤的機(jī)會(huì)。在這一過程中，可口可樂公司先是加大了市場(chǎng)營(yíng)銷工作的力度，迅速改變了原來曾一度令公司業(yè)績(jī)呈直線下降的錯(cuò)誤營(yíng)銷決策，一面推銷新牌可樂，一面恢復(fù)老牌可樂的生產(chǎn)。這種一個(gè)商標(biāo)之下推出多個(gè)產(chǎn)品的營(yíng)銷策略，表面上看似乎使可口可樂公司的營(yíng)銷策略復(fù)雜化，但實(shí)際營(yíng)銷效果卻極好，從而逐步奪回了被百事可樂公司搶去的市場(chǎng)。87 和88 連續(xù)兩年，可口可樂公司的銷售量都超過了百事可樂。顯然，市場(chǎng)營(yíng)銷工作的成效和營(yíng)銷決策的選擇，在現(xiàn)代社會(huì)中，直接決定著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況。下面，我們將就可口可樂公司的營(yíng)銷狀況，來具體探討市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響作用。第一節(jié)走近可口可樂可口可樂公司是目前世界上最大的軟性飲料生產(chǎn)企業(yè)，也是世界上主要的果汁生產(chǎn)企業(yè)之一。它86 年成立于美國(guó)佐治亞州的亞特蘭大，到96 年5 月正好0 周年。在其誕生之后的第12 個(gè)年頭，在近一百年間一直作為其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的百事可樂公司也問世了。此后，無論在美國(guó)本土還是在國(guó)外市場(chǎng)上，百事可樂公司成了可口可樂公司在市場(chǎng)營(yíng)銷中躲不開、繞不過的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了增強(qiáng)自己在市場(chǎng)上的競(jìng)力，也為了搶占對(duì)方的市場(chǎng)銷售份額，兩個(gè)公司的上層決策者，絞盡腦汁、奇招疊出，演出了一幕幕的商戰(zhàn)佳作。從本世紀(jì)80 年代以后情況來看，兩個(gè)公司之間在營(yíng)銷方面的競(jìng)爭(zhēng)更加激化了。長(zhǎng)期以來，在與百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)中，可口可樂公司具有較為明顯的優(yōu)勢(shì)，不僅在國(guó)內(nèi)而且在國(guó)際軟性飲料市場(chǎng)上的地位都是極難動(dòng)搖的。71 年，可口可樂在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)上占有25 ％的份額，但到88 年時(shí)， ％。這里，引起這種變化的主要原因，就在于可口可樂公司在營(yíng)銷決策方面出現(xiàn)了重大失誤。85 年4 月，可口可樂公司的上層決策者，作出了關(guān)于改變?cè)?jīng)享譽(yù)99 年歷史的老牌子可口可樂配方、并推出新牌可樂的決定，以對(duì)抗百事可樂發(fā)動(dòng)的產(chǎn)品比較的進(jìn)攻，迎接公司的百年壽誕。但是，這一決策卻成了幾乎讓可口可樂公司百年來第一次瀕臨危機(jī)的最大營(yíng)銷敗招。從營(yíng)銷心理學(xué)的角度上說，老配方的改變，實(shí)際上嚴(yán)重地動(dòng)搖了可口可樂在消費(fèi)者心理上“真正可樂”的地位，故此遇到了來自眾多消費(fèi)者的抗議。而百事可樂公司則趁機(jī)就此大做文章，宣稱：“可樂從市場(chǎng)上撤走他們的產(chǎn)品，更改原來的老牌可樂秘方，實(shí)際上是為了更好地學(xué)習(xí)百事的味道?！薄按蠹抑溃绻撤N東西是好的，那就用不著去改變它，百事可樂的成就迫使其競(jìng)爭(zhēng)者不得不出此下策?！爆F(xiàn)在已是對(duì)方“正視現(xiàn)實(shí)，向百事看齊”的時(shí)候了。如此等等，不一而足。然而，正當(dāng)可口可樂的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為可口可樂的營(yíng)銷失誤而沾沾自喜之時(shí)，可口可樂的上層決策者采取了果斷的營(yíng)銷對(duì)策，迅速在三個(gè)月之內(nèi)，即在7 月份突然改變了它同對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，宣布將恢復(fù)老牌的可樂配方，并更名為“老牌可樂”，而推出的新配方可樂則命名為“營(yíng)養(yǎng)可樂”，并以1 億美元的預(yù)算來推銷這兩種可樂，以擊退百事可樂的迅猛進(jìn)攻；同時(shí)，還輔以降價(jià)的促銷策略來奪回失去的市場(chǎng)份額。由此開始，可口可樂公司借助市場(chǎng)營(yíng)銷工作的強(qiáng)化，而增強(qiáng)了其在軟性飲料市場(chǎng)上的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，重新占居了可樂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。現(xiàn)在，為了認(rèn)識(shí)市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的重要性，我們有必要再來從頭回顧一下可口可樂公司在這場(chǎng)“決策失誤——市場(chǎng)危機(jī)——走出困境”的營(yíng)銷戰(zhàn)之中，究竟是如何通過強(qiáng)化公司的營(yíng)銷工作而擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。促使可口可樂公司改變老牌子配方并停產(chǎn)老牌可樂的主要原因，是因?yàn)樗谕偈驴蓸返母?jìng)爭(zhēng)中，公司的市場(chǎng)占有率出現(xiàn)了持續(xù)下跌的趨勢(shì)（見表1 和表2 ）。大約從77 年開始，在美國(guó)本土的各類食品商店中，百事可樂的銷售逐漸占到上風(fēng)，可口可樂已經(jīng)有些擋不住“百事可樂的挑戰(zhàn)”，因?yàn)楹笳邚亩鄠€(gè)方面使美國(guó)公眾相信百事可樂的口味要比可口可樂表1: 可口可樂和百事樂在美國(guó)軟性飲料市場(chǎng)占有率變化狀況)1970 1980 1988 增減變化177。可口可樂 + 百事可樂 + 其他可樂商標(biāo) — 總計(jì) 100. 表: 十年前的可樂戰(zhàn)況（ 1987 年）：市場(chǎng)占有率（%） 紐約洛杉磯芝加哥舊金山費(fèi)城底物律波士頓達(dá)拉斯休斯敦華盛頓可口可樂 百事可樂 其他可樂 來得好?？煽诳蓸窢I(yíng)銷危機(jī)的系鈴解鈴人，是出生于古巴的可口可樂公司董事長(zhǎng)兼總裁羅伯托C 戈伊朱塔。由他所搭就的公司高層管理組織框架，最大特點(diǎn)是外籍主管人員占有相當(dāng)高的比例。許多曾在六、七十年代為拓展可口可樂公司海外市場(chǎng)出過大力的外籍經(jīng)理，在戈伊朱塔時(shí)代被提升到高層的主管職位。這種真正國(guó)際化的公司管理機(jī)構(gòu)，在開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)方面無疑會(huì)占有很大優(yōu)勢(shì)。但是，正是基于公司收入在84 年時(shí)有半數(shù)以上來自于國(guó)際銷售的現(xiàn)實(shí)，直接導(dǎo)致了后來證明是非?？膳碌腻e(cuò)誤營(yíng)銷觀念。這時(shí)，一些公司領(lǐng)導(dǎo)成員認(rèn)為：既然國(guó)外市場(chǎng)是可口可樂的主要目標(biāo)市場(chǎng)，而國(guó)外消費(fèi)者對(duì)于可樂的口味差異很大，那