【正文】 18 / 18。因此，在市場經濟條件下增強企業(yè)的競爭力，必須從多個方面做好市場營銷工作。從可口可樂公司領導層的營銷決策失誤和百事可公司借機一度壓過可口可樂的案例中，從可口可樂公司對產品結構進行調整和重新定位中，以及從兩家可樂公司對市場營銷組合加以確定和選擇的經驗中，我們應該能夠得到一些對于提高中國企業(yè)市場競爭力具有重要意義的啟迪：對市場營銷的重視程度和市場營銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競爭力的一個重要標志，任何營銷決策方面的失誤都會給企業(yè)帶來重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競爭力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場份額。這使得它對于類似可樂戰(zhàn)這樣的長期競爭來說，顯得有些蒼白無力了。四、尺有所短：價格促銷在可樂戰(zhàn)中的地位在可口可樂與百事可樂之間的營銷戰(zhàn)事中，與其他方面的營銷手段比起來，價格促銷似乎并沒有起多大的作用。B 雖然可口可樂公司并不認輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復其原有第一的位置，但由于營銷失誤后的延續(xù)效應而并不見起色，起碼在整個80 年代沒有成功。不過，從一些營銷學專家的評價來看，可口可樂公司在分銷渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級市場在其中的作用。在可口可樂公司出現(xiàn)營銷失誤后的調整期，老牌可口可樂的重新歸位，使得整個冷飲市場上的產品組合更加復雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂之間作出選擇的問題。多年來，可口可樂一直在冷飲市場中占有最大的市場份額，其70 年代時的市場占有率約在60 ％上下。這時期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有80 ％左右屬可樂飲料。在美國市場上，60 年代和70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時期，這極大地改變了當時冷飲柜市場的競爭格局。在—50 年間，可口可樂公司的分銷策略，主要是向冷飲柜市場滲透?？煽诳蓸樊a品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所采用的分銷策略有重大關系。這一點我們已可從表3 中看出。從經營制度上的劃分，可口可樂公司的分銷策略，實際上是一種特許經營體制?；蛘吒鼮榇_切些說，從事包裝業(yè)務的集團，在百事可樂為集團公司，而在可口可樂則為公司集團?？煽诳蓸菲髽I(yè)集團的成立過程，實際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經營廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團要比一般獨立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個生產和銷售單位在31 個州從事經營性業(yè)務。由它所生產和銷售的可門可樂公司產品，約占全美瓶裝和罐裝可口可樂總量的38 ％。從生產過程上看，可口可樂的生產線路是：由公司生產糖漿和濃汁，然后銷售紛全美國0 家裝瓶廠，它們負責包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。三、分銷決策的魅力建立強大的分銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強自身競爭力的一個重要法寶。屯拉克。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費用情況公司名稱1985（萬美元）1986（萬美元）（ 1987 萬美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場營銷的成敗得失》，[ 美] 約翰這實際上是一種頗有深度的主動創(chuàng)造市場的促銷策略，有時需要運用廣告來加以完成。在廣告之外的產品促銷活動中，可口可樂公司所邁出的步子要比百事大得多。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標榜：“當可口可樂成了你生活的一部分時，便會有一種擋不住的感覺。在老牌可樂的廣告中，可口可樂不僅成了美國的一大景觀，而且還利用愛國者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國人愛國熱情。緊接著的便足另一場的雙重廣告戰(zhàn)。在這種意義上，85 年公司營銷失誤之后的可日可樂廣告，出現(xiàn)了歷史性轉折點，原來的商業(yè)廣告或產品廣告轉而過渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當?shù)卣f，是以公共關系廣告取代了商業(yè)廣告?！暗拇_可樂”口號在95 年9 月份便己開始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號：“一定合你的口味”（新可樂）和“美國的真正選擇”（老可樂）。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費得起。在可口可樂公司誕生之日，其管理者就已經注意到了產品促銷在保證企業(yè)競爭力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷。然而，不管兩家公司在產品的國際市場拓展策略方面有各自不同的營銷手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競爭力。作為競爭對手，百事可樂公司的做法則成了另一種營銷策略對照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。在另一個戰(zhàn)場上，增添了櫻桃味型的可口可樂和特種櫻桃可樂產品后，可口可樂公司的產品線進一步擴大，從而總體上的市場份額有了一定幅度的增加。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來說，可口可樂的營銷失誤，無論是對消費者，還是對可口可樂公司自身，都實在是一個再好不過的大好事，因為，消費者現(xiàn)在又有了更多口味含咖啡因⊙新可口可樂⊙特種櫻桃可口可樂⊙老牌可口可樂⊙特種可口可樂⊙櫻桃可口可樂⊙塔布含糖不含糖⊙不含咖啡因可口可樂⊙不含咖啡因特種可口可樂⊙芬達⊙特種雪碧⊙雪碧⊙不含咖啡因塔布⊙弗萊斯卡⊙不含糖弗萊斯卡⊙碧波不含咖啡因圖1 ：可口可樂公司軟性飲料產品的品牌定位圖的飲料。在這一過程中，重新投放市場的老牌可口可樂，實際上還面臨著一個選擇適當品名的問題，公司的營銷部門在通過調研活動和測試之后，使用了“老牌可口可樂”的名稱，并沿用原來斯賓塞體的商標，在名稱下面另行加上了“原配方”的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消費者。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時就遇到了來自新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場上獲得充分的消費者認可。公司的本意是在日益激烈的市場競爭中重新建立其名牌可樂商標的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費者?？煽诳蓸饭境霈F(xiàn)營銷頭誤之時，也正是可口可樂公司產品線增長最快的時代。而可口可樂、百事可樂和其他一些公司正是為了不使自己目標市場上的顧客轉向競爭者的產品，才投入力量開發(fā)不含咖啡因的產品的。這種不含咖啡因的產品主要是在七喜飲料的推動下開發(fā)的。84 年，更是躍升為第三位，占有市場份額9 ％。如果從衡量企業(yè)競爭力的角度來考察，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場營銷戰(zhàn)，散布在各個方面，但主戰(zhàn)場卻集中在產品、促銷、分銷等幾個層次。第四節(jié)市場營銷組合中的企業(yè)競爭力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀內最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競爭力的直接較量?；谶@種消費者愛好的懷舊情結和目標市場狀況，可口可樂公司在停產老牌可樂四個月之后，又重新恢復了其原有的配方，公司總經理基奧在經歷這次變故之后，曾經深有感觸地說了下面一段頗為令人深思的話：人們對可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚。停產老牌可樂后的兩個月之內，新牌可樂的擁護者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠者則升至51 ％。顯然，可口可樂公司對牌號聲譽所作的調查并不那么周全，其實質是公司營銷人員對可口可樂的消費者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。祝大家玩得痛快！羅杰不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。??我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。下面我們來讀一下當年曾在各大報紙上大肆張揚的百事可樂公司總經理署名的致消費者公開信：我很高興向各位致以真心誠意的祝賀。這對于百事可樂公司來說，無異于一個實施進攻、搶占市場的天賜良機，百事公司總經理羅杰在可口可樂公司停產老牌可口之后的三個月內，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費者抵制活動。上面所說的營銷漏洞，實質上削弱了可口可樂公司的市場競爭力。不過，在具體實施新產品策略時，決策者卻并未采納用不同名稱上市新可口可樂的建議，而是于85 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時停產了老牌可口可樂。結果顯示：55 ％的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老牌可口可樂的顧客只占45 ％。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對此進行口味測試。盡管口味測試是各類軟性飲料牌號開拓市場時常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對消費者的調查。為此，可口可樂公司組織了大量的市場調查和消費者調查。面對來自百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方增加推銷投入，但效果并不顯著。以此為依據(jù)，作出了發(fā)動一場廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。一、市場調查與消費者調查70 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號的飲料， ％ ％超過了老可口可樂；盡管后來老可口可樂又由于采取了積極的營銷對策而重新奪回了第一位的市場份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無憂了，它必須時常檢點自己的營銷決策是否發(fā)生了某些方面的失誤，自己的目標市場是否在被其他競爭者所蠶食。克拉克。可口可樂 + 百事可樂 + 其他商標 — 資料來源：引自《市場營銷的成敗得失》,[ 美] 約翰從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場份額增加了5 ％，而可口可樂飲料的市場份額則一直停留在25 ％左右。表2 非常具體地顯示了兩家公司各自在這場“可樂大戰(zhàn)”中從不同戰(zhàn)場上的收獲。盡管在市場擴大的同時，可口可樂公司與百事可樂公司的市場份額都在增大，但在這場爭奪市場份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風。二、誰的市場份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國際市場一直在擴大。三年之后，到88 年時，公司的國外經營占了年經營凈收益的56 ％。場上有47 ％為可口可樂產品。88 年時，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（％） 部門年收益利潤軟飲料82 95 食品18 5 總計100 100 資料來源：可口可樂公司88 年年度報告。多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經營。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤占總利潤的比例為百事可樂公司的3 倍。我們從表4 和表5 的比較中不難看出，盡管兩家公司均號稱可樂公司，但兩家公司的經營結構并不相同。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時均超過了30 億美元，但到88 年時，百事可樂公司的年收入為0 億美元，而可口可樂公司只有83 億美元。一、可口可樂公司與競爭對手：財務方面的比較百事可樂公司之所以會成為可口可樂公司在市場競爭中的歡喜冤家，原因不只是產品的相似性或消費的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當?shù)氖袌龈偁幜?。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競爭力。結果，戈伊朱塔的營銷決策層誤解了營銷中與產品關聯(lián)度很大的感情因素，