【正文】 么，應(yīng)當(dāng)做出一種用新可口可樂產(chǎn)品取代老牌可口可樂，并使新可樂的開發(fā)成為一項(xiàng)具有全球意義的營銷決策。另一方面，外籍管理人員占多數(shù)的公司管理結(jié)構(gòu)，固然有可能使可口可樂公司的產(chǎn)品在國際營銷方面的工作走在競爭對手的前列，但是，由于這些外籍管理者對美國本土的國內(nèi)市場所知甚少，因而實(shí)際上并沒有真正悟透美國消費(fèi)者與老牌可口可樂的消費(fèi)文化情結(jié)。結(jié)果，戈伊朱塔的營銷決策層誤解了營銷中與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度很大的感情因素，沒有抓住可口可樂消費(fèi)中懷舊心理的文化實(shí)質(zhì)，而這正是可口可樂百年來長盛不衰的奧妙所在。第二節(jié)可口可樂如何恢復(fù)市場競爭力市場競爭力是一個(gè)相對性指標(biāo)，是企業(yè)在與其主要競爭對手直接較量中保持和擴(kuò)大市場份額的綜合實(shí)力。在現(xiàn)代，企業(yè)的市場競爭力是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而可口可樂公司的營銷失誤無疑在某種程度上削弱了其競爭力。而要恢復(fù)這種競爭力，則必須從營銷決策方面著手。一、可口可樂公司與競爭對手：財(cái)務(wù)方面的比較百事可樂公司之所以會(huì)成為可口可樂公司在市場競爭中的歡喜冤家，原因不只是產(chǎn)品的相似性或消費(fèi)的可替代性，更重要的而是兩家公司旗鼓相當(dāng)?shù)氖袌龈偁幜?。這一點(diǎn)，我們可以從它們之間戰(zhàn)事頻繁的—88 年財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)字中看得清清楚楚（見表3 ）。從年收入水平上看，兩家公司在78 年時(shí)均超過了30 億美元，但到88 年時(shí)，百事可樂公司的年收入為0 億美元，而可口可樂公司只有83 億美元。當(dāng)然，與百事可樂的收入水平相比，造成可口可樂公司發(fā)展緩慢的原因，并不只是各自在可樂產(chǎn)品方向的競爭力何了某種變化，另一個(gè)不容忽視的原因是百事可樂公司的食品零售銷售在此期間有了迅速增長。我們從表4 和表5 的比較中不難看出，盡管兩家公司均號稱可樂公司，但兩家公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)并不相同。在百事可樂公司中，年總收入的36 ％和利潤的31 ％來自于蘇打飲料；而在可口可樂公司中，年總收入的82 ％和利潤的95 ％來自于軟件飲料的產(chǎn)品銷售。顯然可口可樂公司的蘇打飲料利潤占總利潤的比例為百事可樂公司的3 倍。此外，造成兩家公司競爭實(shí)力變化的因素中，還應(yīng)考慮到從產(chǎn)品營銷策略向企業(yè)營銷策略的轉(zhuǎn)變進(jìn)程，而這一點(diǎn)往往被商界人士所忽視。多方面的證據(jù)表明，百事可樂公司的多樣化經(jīng)營要比可口可樂公司早一些，而后者只足在70 年代和80 年代初才注意發(fā)展多角化經(jīng)營。不過，從國際市場上的企業(yè)競爭力來看，可口可樂公司要比百事可樂公司強(qiáng)大得多。88 年時(shí)，全世界的軟性飲料市表4 ：可口可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（％） 部門年收益利潤軟飲料82 95 食品18 5 總計(jì)100 100 資料來源：可口可樂公司88 年年度報(bào)告。表5 ：百事可樂公司收益與利潤分布狀況：88 年（％）部門年收益利潤飲料36 31 食品27 43 餐館37 26 資料來源：百事可樂公司88 年年度報(bào)告。場上有47 ％為可口可樂產(chǎn)品。而在公司內(nèi)部，可口可樂公司早在85 年時(shí)的銷售總量中，就有63 ％來自于國際市場。三年之后，到88 年時(shí)，公司的國外經(jīng)營占了年經(jīng)營凈收益的56 ％。經(jīng)營利潤的70 ％。二、誰的市場份額更大：可口可樂還是百事可樂？近年來，蘇打飲料的國際市場一直在擴(kuò)大。二十年前，美國蘇打飲料的零售額約在0 億美元上下，但13 年之后，則迅速增加到了0 億美元，增幅達(dá)3 ％，平均每年增長3 ％。盡管在市場擴(kuò)大的同時(shí)，可口可樂公司與百事可樂公司的市場份額都在增大，但在這場爭奪市場份額的商戰(zhàn)之中，百事可樂公司無疑占到了上風(fēng)。從表6 中可以看到，在此期間，可口可樂公司的市場總份額只增長了3 ％，而百事可樂公司則借機(jī)增長了％。表2 非常具體地顯示了兩家公司各自在這場“可樂大戰(zhàn)”中從不同戰(zhàn)場上的收獲。從歷史進(jìn)程上考察（表7 ），在70 年代和80 年代初期，百事可樂的經(jīng)營情況明顯優(yōu)于老牌子的可口可樂。從71 年開始到81 年和82 年，百事可樂的市場份額增加了5 ％，而可口可樂飲料的市場份額則一直停留在25 ％左右。表6 ：比比誰的可樂市場份額更大？) 公司名稱1970 1980 1988 增減變化177?？煽诳蓸? + 百事可樂 + 其他商標(biāo) — 資料來源：引自《市場營銷的成敗得失》,[ 美] 約翰B 克拉克。85 年無論對于百事可樂公司還是對于可口可樂公司來說，都是一個(gè)不應(yīng)忘卻的年份。正是在這一年，百事可樂歷史上第一次作為單一牌號的飲料， ％ ％超過了老可口可樂；盡管后來老可口可樂又由于采取了積極的營銷對策而重新奪回了第一位的市場份額，但從此可口可樂公司再也不能高枕無憂了，它必須時(shí)常檢點(diǎn)自己的營銷決策是否發(fā)生了某些方面的失誤，自己的目標(biāo)市場是否在被其他競爭者所蠶食。第三節(jié)一對歡喜冤家的競爭手法：市場營銷對于企業(yè)競爭力的作用如果從競爭手法上來考察，百事可樂公司對于可口可樂公司的挑戰(zhàn)與后者的應(yīng)，戰(zhàn)表現(xiàn)在許多方面。一、市場調(diào)查與消費(fèi)者調(diào)查70 年代，百事可樂的市場份額增長速度，開始超過可口可樂，這一直令可口可樂公司上層頭痛不已。百事可樂公司曾對消費(fèi)者口味作過隨機(jī)測試，發(fā)現(xiàn)美國人更喜歡百事可樂所擁有的甜味，而并不是可口可樂的那種爽味。以此為依據(jù)，作出了發(fā)動(dòng)一場廣告戰(zhàn)的決策，并美其名曰“百事可樂挑戰(zhàn)”。這場廣告戰(zhàn)的結(jié)果是，在青年人中造就起了一批百事可樂的擁躉——“百事可樂一族”。面對來自百事可樂的挑戰(zhàn)，可口可樂公司曾多方增加推銷投入，但效果并不顯著。如何迎合消費(fèi)者對甜味的偏好已經(jīng)成了可口可樂公司的下一個(gè)目標(biāo)。為此，可口可樂公司組織了大量的市場調(diào)查和消費(fèi)者調(diào)查。首先是對消費(fèi)者的口味進(jìn)行測試。盡管口味測試是各類軟性飲料牌號開拓市場時(shí)常用的俗套手法，但可口可樂公司并未因此而放棄對消費(fèi)者的調(diào)查。特種可樂就是在這種調(diào)查的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。在特種可樂的研制過程中，可口可樂公司的高層管理部門采用了一種具有高甜味的配方，于是決定對此進(jìn)行口味測試。這次市場營銷調(diào)研工作，被認(rèn)為是可口可樂公司歷史上規(guī)模最為宏大的營銷調(diào)研，歷時(shí)三年，調(diào)查范圍涉及20 萬名顧客。結(jié)果顯示：55 ％的顧客傾向于新牌可樂，而偏愛老牌可口可樂的顧客只占45 ％。這一測試數(shù)據(jù)給可口可樂公司的管理層增加了推出新產(chǎn)品的信心。不過，在具體實(shí)施新產(chǎn)品策略時(shí)，決策者卻并未采納用不同名稱上市新可口可樂的建議，而是于85 年推出了甜味較高的以新可口可樂命名的可樂飲料面市，同時(shí)停產(chǎn)了老牌可口可樂。后來的景象使公司管理音發(fā)現(xiàn)，在可口可樂的營銷測試中實(shí)際上存在著一個(gè)大漏洞，這就是：消費(fèi)者并不知道他們選擇了新可口可樂就意味著向具有文化意義的老牌可樂告別。上面所說的營銷漏洞，實(shí)質(zhì)上削弱了可口可樂公司的市場競爭力。因?yàn)椋诳煽诳蓸饭镜纳砼陨杏邪偈驴蓸饭驹诨⒁曧耥竦囟⒅煽诳蓸饭镜氖袌?，后者的第一次失誤都會(huì)成為后者組織起猛烈進(jìn)攻的機(jī)會(huì)。在可口可樂公司停產(chǎn)老牌可口之后的三個(gè)月內(nèi)，引發(fā)了為公司總部所始料不及的消費(fèi)者抵制活動(dòng)。先是鈴聲不斷的抗議電話，后是雪片般的抗議信，甚至還伴有某些團(tuán)體組織的恫嚇。這對于百事可樂公司來說，無異于一個(gè)實(shí)施進(jìn)攻、搶占市場的天賜良機(jī)，百事公司總經(jīng)理羅杰思里克不失時(shí)機(jī)地展開了宣傳攻勢，宣稱可口可樂公司取消老牌可口可樂的決定是百事可樂產(chǎn)品和公司的雙重勝利。下面我們來讀一下當(dāng)年曾在各大報(bào)紙上大肆張揚(yáng)的百事可樂公司總經(jīng)理署名的致消費(fèi)者公開信：我很高興向各位致以真心誠意的祝賀。經(jīng)過在可樂領(lǐng)域年87 年來的面對面的較量，對方認(rèn)為我們不堪一擊，而可口可樂公司現(xiàn)在把它的產(chǎn)品從市場上收回，把新牌子的可樂重新配方使它更像百事可樂??毫無疑問是長期來百事可樂在市場上的成功迫使他們采取這一舉動(dòng)。??我們大多數(shù)人在好幾年前就明白的事情，他們可能終于明白過來了：百事可樂的口味比可口可樂好。是的，面臨窘境的人們往往會(huì)鋌而走險(xiǎn)，??我們得對他們留點(diǎn)神。不過我要說，就現(xiàn)在而言，勝利是甜蜜的，我們有理由慶祝一番。我們準(zhǔn)備星期五放假。祝大家玩得痛快！羅杰恩里克百事可樂公司總裁兼總經(jīng)理營銷決策失誤所帶來的壓力，并不只是來自于消費(fèi)者和競爭對手，還包括批發(fā)商及零售商的責(zé)難。顯然，可口可樂公司對牌號聲譽(yù)所作的調(diào)查并不那么周全，其實(shí)質(zhì)是公司營銷人員對可口可樂的消費(fèi)者缺乏了解，忽視了可口可樂本身已不只是一種產(chǎn)品，還成了一種文化或傳統(tǒng)，以及它成為消費(fèi)傳統(tǒng)后在人們心目中的情感執(zhí)著性。在推出新可樂之前的測試數(shù)據(jù)這時(shí)也開始發(fā)生了另一種變化，輿論在其中起了推波助瀾的作用。停產(chǎn)老牌可樂后的兩個(gè)月之內(nèi)，新牌可樂的擁護(hù)者降到了49 ％，而老牌可樂的忠誠者則升至51 ％。又過了一個(gè)月，可口可樂公司對0 人進(jìn)行了每周一次的調(diào)查，結(jié)果表明，喜歡新可樂的人數(shù)只占30 ％，而有70 ％的人喜歡老牌子的可口可樂?；谶@種消費(fèi)者愛好的懷舊情結(jié)和目標(biāo)市場狀況，可口可樂公司在停產(chǎn)老牌可樂四個(gè)月之后，又重新恢復(fù)了其原有的配方，公司總經(jīng)理基奧在經(jīng)歷這次變故之后，曾經(jīng)深有感觸地說了下面一段頗為令人深思的話：人們對可口可樂原配方的熱情使我們大吃一驚?；敲炊鄷r(shí)間、金錢和技術(shù)來調(diào)查消費(fèi)者對新可口可樂的看法，我們居然會(huì)測不出有那么多人對老可口可樂有著那么深的感情。第四節(jié)市場營銷組合中的企業(yè)競爭力：可口可樂從失誤中奮起可口可樂公司與百事可樂公司之間的營銷大戰(zhàn)，可以說是本世紀(jì)內(nèi)最具典型意義的現(xiàn)代企業(yè)競爭力的直接較量。通過這場較量，并沒有出現(xiàn)人們所擔(dān)心的你死我活或兩敗懼傷的結(jié)局，反而以此為契機(jī)促進(jìn)了兩家公司共同改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和特色，使可樂產(chǎn)品出現(xiàn)了更多的品種，適應(yīng)了不同層次消費(fèi)者的需求。如果從衡量企業(yè)競爭力的角度來考察，可口可樂公司與百事可樂公司之間的市場營銷戰(zhàn)，散布在各個(gè)方面，但主戰(zhàn)場卻集中在產(chǎn)品、促銷、分銷等幾個(gè)層次。一、可樂的產(chǎn)品策略可口可樂的產(chǎn)品線在82 年時(shí)開始擴(kuò)大，起因是引入了特種可口可樂，從銷量上說，這項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)無異是非常成功的，到83 時(shí)，其銷量已居美國市場所有銷售品牌的第五位，占有2 ％的市場份額。84 年，更是躍升為第三位，占有市場份額9 ％。在83 年度的產(chǎn)品線擴(kuò)大時(shí)，可口可樂公司開發(fā)了3 種不含咖啡因的產(chǎn)品，即不含咖啡因的可口可樂、塔布飲料和特種可口可樂。這種不含咖啡因的產(chǎn)品主要是在七喜飲料的推動(dòng)下開發(fā)的。當(dāng)初，七喜公司決定把七喜產(chǎn)品作為不含咖啡因的飲料加以促銷，以投合廣大消費(fèi)者對健康的關(guān)注。而可口可樂、百事可樂和其他一些公司正是為了不使自己目標(biāo)市場上的顧客轉(zhuǎn)向競爭者的產(chǎn)品，才投入力量開發(fā)不含咖啡因的產(chǎn)品的。盡管不含咖啡因的軟性飲料起到了擴(kuò)大總體市場的作用，但這種作用比起新配方的特種軟飲料來還是要差上許多?？煽诳蓸饭境霈F(xiàn)營銷頭誤之時(shí)，也正是可口可樂公司產(chǎn)品線增長最快的時(shí)代。85 年，當(dāng)時(shí)增加了新可口可樂，櫻桃味型可口可樂，但同時(shí)也取消了老牌子的可口可樂。公司的本意是在日益激烈的市場競爭中重新建立其名牌可樂商標(biāo)的地位，吸引那些更加喜歡甜味型可樂的消費(fèi)者。雖然新產(chǎn)品被冠名為“新可口可樂”，但這個(gè)新字在幾個(gè)月之后便從商標(biāo)上消失了。而櫻桃昧型可樂在其剛剛推出之時(shí)就遇到了來自新老可樂的抵抗，所以也沒能在市場上獲得充分的消費(fèi)者認(rèn)可。在產(chǎn)品策略