【正文】 方面，可口可樂公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進(jìn)行了新的品牌定位（見圖1 ）。在這一過程中，重新投放市場的老牌可口可樂，實(shí)際上還面臨著一個(gè)選擇適當(dāng)品名的問題，公司的營銷部門在通過調(diào)研活動(dòng)和測試之后，使用了“老牌可口可樂”的名稱，并沿用原來斯賓塞體的商標(biāo)，在名稱下面另行加上了“原配方”的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消費(fèi)者。盡管在經(jīng)歷了營銷決策失誤之后的一年時(shí)間內(nèi)，老牌可口可樂又重新得以恢復(fù)，但卻再也沒能達(dá)到停產(chǎn)前的84 年時(shí)的市場占有率。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來說，可口可樂的營銷失誤，無論是對(duì)消費(fèi)者，還是對(duì)可口可樂公司自身，都實(shí)在是一個(gè)再好不過的大好事，因?yàn)?，消費(fèi)者現(xiàn)在又有了更多口味含咖啡因⊙新可口可樂⊙特種櫻桃可口可樂⊙老牌可口可樂⊙特種可口可樂⊙櫻桃可口可樂⊙塔布含糖不含糖⊙不含咖啡因可口可樂⊙不含咖啡因特種可口可樂⊙芬達(dá)⊙特種雪碧⊙雪碧⊙不含咖啡因塔布⊙弗萊斯卡⊙不含糖弗萊斯卡⊙碧波不含咖啡因圖1 ：可口可樂公司軟性飲料產(chǎn)品的品牌定位圖的飲料。在可口可樂公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競爭對(duì)手百事可樂公司相抗衡的同時(shí)，也可以使用老牌子可口可樂占有傳統(tǒng)的目標(biāo)市場。在另一個(gè)戰(zhàn)場上，增添了櫻桃味型的可口可樂和特種櫻桃可樂產(chǎn)品后，可口可樂公司的產(chǎn)品線進(jìn)一步擴(kuò)大，從而總體上的市場份額有了一定幅度的增加。運(yùn)用市場營銷理論來分析，在產(chǎn)品策略方面，可口可樂公司所運(yùn)用的，實(shí)際上是一種品牌強(qiáng)化策略，通過對(duì)有影響的老商標(biāo)的擴(kuò)展來求得公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。作為競爭對(duì)手，百事可樂公司的做法則成了另一種營銷策略對(duì)照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。另外，百事可樂還在86 年購入了七喜國際公司，從而增大了其國際市場上的競爭力。然而，不管兩家公司在產(chǎn)品的國際市場拓展策略方面有各自不同的營銷手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競爭力。二、促銷在恢復(fù)可口可樂競爭力方面的作用在當(dāng)個(gè)世界上，國際上公認(rèn)全球最為馳名和最有價(jià)值的品牌是可口可樂商標(biāo)。在可口可樂公司誕生之日，其管理者就已經(jīng)注意到了產(chǎn)品促銷在保證企業(yè)競爭力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷。長期以來，可口可樂公司的產(chǎn)品促銷原則非常之獨(dú)特：可口可樂廣告的任務(wù)，是要使這個(gè)產(chǎn)品成為人們生活習(xí)慣的固有部分——為人們生活愉快作出貢獻(xiàn)。??要使可口可樂樂與眾不同——它可以賣給社會(huì)的所有階層，成為生活的樂趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費(fèi)得起。以往，可口可樂公司進(jìn)行廣告活動(dòng)的主要?jiǎng)恿?，主要是使產(chǎn)品形象跟上時(shí)代，但在80 年代出現(xiàn)了營銷失誤之后，公司便面臨著一種兩難困境，即在對(duì)兩種可樂做廣告時(shí)應(yīng)當(dāng)如何使用促銷手段?！暗拇_可樂”口號(hào)在95 年9 月份便己開始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號(hào)：“一定合你的口味”（新可樂）和“美國的真正選擇”（老可樂）。新的口號(hào)無疑在某種意義上推進(jìn)了“強(qiáng)化品牌策略”，這時(shí)、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個(gè)含糖可樂飲料產(chǎn)品線。在這種意義上，85 年公司營銷失誤之后的可日可樂廣告，出現(xiàn)了歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，原來的商業(yè)廣告或產(chǎn)品廣告轉(zhuǎn)而過渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當(dāng)?shù)卣f，是以公共關(guān)系廣告取代了商業(yè)廣告。到86 年1 月，旨在挽救可口可樂品牌聲望，重塑公司形象的廣告戰(zhàn)，以老牌可口可樂重新站穩(wěn)腳跟而宣告結(jié)束。緊接著的便足另一場的雙重廣告戰(zhàn)。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂公司面對(duì)著兩個(gè)戰(zhàn)場同時(shí)作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂推出口號(hào)“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂“追趕時(shí)尚”。在老牌可樂的廣告中，可口可樂不僅成了美國的一大景觀，而且還利用愛國者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國人愛國熱情。就這一點(diǎn)而言，此種促銷手法有些類似于百事可樂所全力造就“百事一族”的做法。87 年，可口可樂公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標(biāo)榜：“當(dāng)可口可樂成了你生活的一部分時(shí)，便會(huì)有一種擋不住的感覺?！边@一主題在88 年和89 年時(shí)更是縮減為“擋不住的感覺”，并加以地毯式的轟炸性刺激。在廣告之外的產(chǎn)品促銷活動(dòng)中，可口可樂公司所邁出的步子要比百事大得多。這就是把可口可樂的商標(biāo)印制在服裝衣物等用品上，以及通過鼓勵(lì)一種在早餐時(shí)飲用含咖啡因軟性飲料的時(shí)尚引導(dǎo)，來推動(dòng)早間飲用冷凍甜味型飲料的潮流。這實(shí)際上是一種頗有深度的主動(dòng)創(chuàng)造市場的促銷策略，有時(shí)需要運(yùn)用廣告來加以完成。表8 顯示了可口可樂與百事可樂投在產(chǎn)品銷售方面的廣告費(fèi)用狀況。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費(fèi)用情況公司名稱1985（萬美元）1986（萬美元）（ 1987 萬美元）變化幅度（%） 可口可樂公司 20000 + 百事可樂公司 15000 — 資料來源：《市場營銷的成敗得失》，[ 美] 約翰B 屯拉克。從上表中的廣告費(fèi)支出情況來看，對(duì)于百事可樂公司是一個(gè)搶占市場最佳時(shí)機(jī)的85 年，其廣告費(fèi)支出高于可口可樂公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂重新占有了原來的市場地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費(fèi)用的開支增長很快， ％，到94 年時(shí)，可口可樂公司的廣告費(fèi)用已高達(dá)4 億美元，7 年間竟翻了一番。三、分銷決策的魅力建立強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身競爭力的一個(gè)重要法寶?？煽诳蓸饭局該碛腥绱酥蟮母偁帉?shí)力，根源之一就是在于它同樣設(shè)置有分布很廣的分銷系統(tǒng)。從生產(chǎn)過程上看，可口可樂的生產(chǎn)線路是：由公司生產(chǎn)糖漿和濃汁，然后銷售紛全美國0 家裝瓶廠，它們負(fù)責(zé)包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂企業(yè)集團(tuán)（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。由它所生產(chǎn)和銷售的可門可樂公司產(chǎn)品，約占全美瓶裝和罐裝可口可樂總量的38 ％。在該企業(yè)集團(tuán)形成之前，可口可樂公司所擁有的裝瓶廠裝瓶量只能占到總量的—12 ％?？煽诳蓸菲髽I(yè)集團(tuán)的成立過程，實(shí)際上是先由可口可樂公司把本來屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂公司原屬的裝瓶經(jīng)營廠合并起來，在規(guī)模上，可口可樂企業(yè)集團(tuán)要比一般獨(dú)立的裝瓶廠大上5 倍，通過0 個(gè)生產(chǎn)和銷售單位在31 個(gè)州從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)。更有效地同可口可樂公司相抗衡，百事可樂公司也在不久買下了自己的裝瓶廠，但區(qū)別于可口可樂公司的是，百事可樂包裝集團(tuán)公司（G ）的所有者為百事公司所獨(dú)有，而可口可樂公司只擁有企業(yè)集團(tuán)48 ％的股份?；蛘吒鼮榇_切些說，從事包裝業(yè)務(wù)的集團(tuán)，在百事可樂為集團(tuán)公司，而在可口可樂則為公司集團(tuán)。正是這種區(qū)別的存在，可口可樂公司并不能完全操縱集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其責(zé)任與義務(wù)是向裝瓶廠提供管理、生產(chǎn)、營銷促銷以及其他與裝瓶經(jīng)營效益有關(guān)方面的援助。從經(jīng)營制度上的劃分，可口可樂公司的分銷策略，實(shí)際上是一種特許經(jīng)營體制。在這種體制下，可口可樂公司的競爭實(shí)力必然會(huì)呈現(xiàn)出在不同的地域市場范圍內(nèi)有不同的特點(diǎn)。這一點(diǎn)我們已可從表3 中看出。老牌可口可樂的傳統(tǒng)市場區(qū)域是美國的南部和西南部；而新可口可樂的主要銷路則是北方各州及西海岸的加州地區(qū)，且目標(biāo)市場局限在青年之中?？煽诳蓸樊a(chǎn)品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所采用的分銷策略有重大關(guān)系。從歷史上看，可口可樂在所有零售渠道中均占有過最大的市場份額。在—50 年間，可口可樂公司的分銷策略，主要是向冷飲柜市場滲透。作出這種決策的基點(diǎn)是當(dāng)時(shí)冷飲柜市場遍及各類雜貨店、食品店、百貨公司和點(diǎn)心鋪。在美國市場上，60 年代和70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時(shí)期，這極大地改變了當(dāng)時(shí)冷飲柜市場的競爭格局。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機(jī)的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。這時(shí)期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有80 ％左右屬可樂飲料。而可口可樂公司則由于與麥當(dāng)勞公司簽有大宗業(yè)務(wù)合同，故能維持其原有的市場份額。多年來，可口可樂一直在冷飲市場中占有最大的市場份額，其70 年代時(shí)的市場占有率約在60 ％上下。在進(jìn)入80 年代之后，百事可樂公司成了可口可樂公司的最大競爭對(duì)手，前者大約只用了8 年的時(shí)間就使其市場份額翻了一番，基本控制了約30 ％的市場。在可口可樂公司出現(xiàn)營銷失誤后的調(diào)整期，老牌可口可樂的重新歸位，使得整個(gè)冷飲市場上的產(chǎn)品組合更加復(fù)雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂之間作出選擇的問題?？煽诳蓸返淖畲髠鹘y(tǒng)主顧麥當(dāng)勞公司，就只經(jīng)營老牌可樂，因?yàn)橥瑫r(shí)供應(yīng)兩種牌子的可口可樂太過麻煩：大多數(shù)冷飲經(jīng)營商也特此說法。不過，從一些營銷學(xué)專家的評(píng)價(jià)來看，可口可樂公司在分銷渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級(jí)市場在其中的作用。一些細(xì)心的人已經(jīng)注意到，從77 年起，百事可樂在美國食品商店中的銷售量開始蓋過了可口可樂（見表9 ）。雖然可口可樂公司并不認(rèn)輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復(fù)其原有第一的位置，但由于營銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見起色，起碼在整個(gè)80 年代沒有成功。表9 ：可口可樂與百事可樂在美國食品商店市場中份額變化（％） 年份百事可樂可口可樂領(lǐng)先者領(lǐng)先幅度1975 可口可樂 1976 可口可樂 1977 百事可樂 1978 百事可樂 1979 百事可樂 1980 百事可樂 資料來源：《市場營銷的成敗得失》[ 美] 約翰B 克拉克。四、尺有所短：價(jià)格促銷在可樂戰(zhàn)中的地位在可口可樂與百事可樂之間的營銷戰(zhàn)事中，與其他方面的營銷手段比起來，價(jià)格促銷似乎并沒有起多大的作用。從理論上說，價(jià)格也確實(shí)只能在專門的促銷活動(dòng)中起到一定的作用，但它在許多時(shí)候僅具有一種短期效應(yīng)。這使得它對(duì)于類似可樂戰(zhàn)這樣的長期競爭來說，顯得有些蒼白無力了。當(dāng)我們了解了當(dāng)今世界最為知名的可口可樂公司與百事可樂公司之間搶占市場份額的營銷戰(zhàn)進(jìn)程之后，便很難依然認(rèn)為，市場營銷對(duì)于企業(yè)競爭力是一種可有可無的東西。從可口可樂公司領(lǐng)導(dǎo)層的營銷決策失誤和百事可公司借機(jī)一度壓過可口可樂的案例中，從可口可樂公司對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重新定位中，以及從兩家可樂公司對(duì)市場營銷組合加以確定和選擇的經(jīng)驗(yàn)中，我們應(yīng)該能夠得到一些對(duì)于提高中國企業(yè)市場競爭力具有重要意義的啟迪：對(duì)市場營銷的重視程度和市場營銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競爭力的一個(gè)重要標(biāo)志，任何營銷決策方面的失誤都會(huì)給企業(yè)帶來重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競爭力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場份額?？梢?，市場營銷與企業(yè)競爭力之間的關(guān)系是：市場營銷是企業(yè)競爭力的核心內(nèi)容，企業(yè)競爭力則是市場營銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；如果用因果關(guān)系來表示，那么，市場營銷是企業(yè)競爭力的原因，而企業(yè)競爭力則是市場營銷的結(jié)果。因此，在市場經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，必須從多個(gè)方面做好市場營銷工作。●市場營銷觀念固然是企業(yè)競爭力的基石，但是，只有在這種觀念具體化為實(shí)際行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)營銷計(jì)劃并加以卓有成效的執(zhí)行之后，才會(huì)體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)競爭力。18 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