【文章內(nèi)容簡介】 由于日本企業(yè)穩(wěn)定的就業(yè)政策，員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長期的計(jì)劃，這有利于提高工人的素質(zhì)、技術(shù)水平及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。一般來說，日本模式在技術(shù)變化小的行業(yè)，如制造業(yè)，具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢。然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低；而且優(yōu)秀人才難脫穎而出。同時(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來說，“通才”培養(yǎng)帶來的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。加上激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說，這場殘酷的競爭將直接取決于科技的發(fā)展水平和國家創(chuàng)新能力的大小。企業(yè)營銷利潤的壓力迫使日本企業(yè)對(duì)終身雇傭制為基礎(chǔ)的人力資源管理模式進(jìn)行反思。當(dāng)今，企業(yè)所需人才比以往更多樣化，在這種情況下，市場配置資源的作用更突出，這恰恰是日本企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。從目前的情況來看，許多日本企業(yè)也已經(jīng)取消了終生雇傭制，年功序列制也逐漸被打破。原有的“按部就班、內(nèi)部提拔”的規(guī)則也發(fā)生了重大變化。所以有人說，日本企業(yè)人事制度的“三大支柱”慢慢地倒下了兩根。▓ 經(jīng)理人教室 ▓ 員工職業(yè)生涯開發(fā) 我曾經(jīng)在一家高科技公司公司供職，該公司的員工流動(dòng)速度很快，能工作到兩年的員工基本上就是這家公司的老員工了，而流失出去的普通員工到了新的公司基本上都成了項(xiàng)目經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人，甚至其他公司的高級(jí)經(jīng)理。是不是這家公司容納不下有能力的人呢？事實(shí)并非如此，這家公司發(fā)展速度也還是很快的，當(dāng)有新的部門成立時(shí)，公司老板也在為人才問題而發(fā)愁。這就形成了這樣一個(gè)矛盾：公司缺乏人才，但公司的人才卻在不斷地流失。 怎樣才能留住人才呢？這是許多企業(yè)面臨的共同問題?！皫椭鷨T工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)生涯?！边@是現(xiàn)代人力資源管理科學(xué)給出的一個(gè)新“藥方”。 員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)的作用：１、員工的職業(yè)生涯開發(fā)是保證公司獲得未來競爭所需技能的綜合性的關(guān)鍵方法之一。２、職業(yè)生涯的制定能為企業(yè)帶來降低成本、提高效率的效果。３、有利于員工明確人生未來的奮斗目標(biāo)。事實(shí)證明，有不少人由于自己的職業(yè)生涯毫無計(jì)劃，目標(biāo)不明，從而造成事業(yè)失敗，所以為員工設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯計(jì)劃，有利于員工的迅速成長。 ４、有利于本人和組織更好地了解個(gè)人的實(shí)力和專業(yè)技術(shù)?！端疂G傳》中記載，在陸地上斗，張順是李逵手下敗將，而在水中打，張順卻把黑旋風(fēng)李逵淹得直翻白眼。事業(yè)生涯的設(shè)計(jì)與開發(fā)也是如此，要在工作上取勝，必須制訂出一個(gè)知己之長短、知環(huán)境之利弊、避短揚(yáng)長的職業(yè)生涯計(jì)劃。 ５、有利于組織和本人制定出有針對(duì)性的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，鼓勵(lì)自我控制前途和命運(yùn)?！堕_發(fā)科技人員的管理才能》一書中根據(jù)調(diào)查指出，在65歲以下的從業(yè)工程師中，從事管理工作的就占68%。在對(duì)工程技術(shù)人員進(jìn)行職業(yè)目標(biāo)的咨詢中，大約有80%的人表示在５年內(nèi)成為一名主管人員或經(jīng)理。他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯的目標(biāo)，往往在大學(xué)學(xué)習(xí)了工程技術(shù)專業(yè)，工作幾年后又進(jìn)入研究生院讀管理碩士，最后進(jìn)入管理領(lǐng)域工作。有的工程技術(shù)人員雖然沒有機(jī)會(huì)再脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，但也有針對(duì)性地制定了業(yè)余自學(xué)計(jì)劃來提高管理和知識(shí)能力，以實(shí)現(xiàn)他們成為企業(yè)家、經(jīng)理人才的事業(yè)目標(biāo)。 ６、有利于人盡其才，避免人力資源的浪費(fèi)。個(gè)人所制定的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)和職業(yè)生涯開 發(fā)的計(jì)劃能否實(shí)現(xiàn)，除了個(gè)人的努力，還需組織創(chuàng)造條件。有許多懂專業(yè)的技術(shù)人員被組織安排到管理崗位上，勉強(qiáng)成為初出茅廬的管理人員。由于缺乏管理的知識(shí)和技能，尤其不善處理人際關(guān)系，工作焦頭爛額，不得不請求下臺(tái)，重操舊業(yè)。當(dāng)然也有許多科技人員被組織和群眾推上管理崗位，做出了卓越成就。因此，作為組織應(yīng)該了解每個(gè)人的氣質(zhì)、性格、能力、興趣、價(jià)值觀和理想等，特別要了解每個(gè)人的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和設(shè)想，從而為他們創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)事業(yè)目標(biāo)的環(huán)境和條件。這樣才能為社會(huì)和組織做出更大的貢獻(xiàn)。7回音壁8提高管理技巧八要點(diǎn)每年有成千上萬的人由工程師或科學(xué)家變成管理人員。盡管大多數(shù)人都渴望這種轉(zhuǎn)變，但一旦實(shí)現(xiàn)了，卻又感到失落。我們當(dāng)工程師時(shí)，是根據(jù)自己的技術(shù)和勞動(dòng)取得回報(bào)。但現(xiàn)在作為管理人員，成功是要靠自己管轄的員工的產(chǎn)品和生產(chǎn)率來量度。這種不能直接控制的感覺會(huì)變成挫敗感。幸運(yùn)的是，與別人合作使他們帶給你最好的成績，就可以象技術(shù)成果一樣獲得回報(bào)，只要你抓住要點(diǎn)。這里有８個(gè)要點(diǎn)可以幫助你有效地管理和指導(dǎo)手下： 　　一、人性接觸 　　管理者要培養(yǎng)的最有價(jià)值的素質(zhì)是：耐心、和藹和體貼別人。機(jī)器和化學(xué)劑不會(huì)介意你對(duì)它們溫和還是粗暴，但人類會(huì)。 　　你的手下不僅是工程師、科學(xué)家、行政人員、職員和計(jì)劃制訂人，他們是人——這是最首要的。他們有家人、朋友，喜好和厭惡。人類是有感情的。尊重他們的人格，你就能得到他們的尊敬和忠心。若受冷酷和不人道地對(duì)待，他們就會(huì)失去為你工作的動(dòng)力。 　　“己所不欲勿施于人”，這也是管理上的金科玉律。下次你將懲戒工人或表達(dá)不滿時(shí)，先問自己，“我是否喜歡別人用這種方式對(duì)我說話呢？”，想想如果自己處于他們的位置，希望得到何種和藹和體貼呢？然后將同樣的態(tài)度施予手下人。 　　二、不要過于挑剔 　　作為管理者，你的部份工作就是讓員工按正確方法工作。這包括指出錯(cuò)誤。 　　但一些管理者太過挑剔了。他們不加以批評(píng)就不舒服。愛告訴別人哪里做錯(cuò)了，為什么做得不對(duì)，為何要把工作干好之類，并以此為樂。 　　不要當(dāng)這種人，你在自己領(lǐng)域的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能會(huì)比手下許多人豐富，這正是公司讓你當(dāng)上司的原因。你的工作是要教導(dǎo)這些人——并非要挑剔或顯示他們?nèi)绾伪炔簧夏恪?　　成功的管理者鼓勵(lì)下屬，而不是批評(píng)他們。Mary Kay Cosmetis的創(chuàng)建者和董事瑪麗凱說：“對(duì)員工某件做得對(duì)的事情進(jìn)行表揚(yáng)，他們會(huì)做出更好的成績，并且要發(fā)掘員工自己也沒認(rèn)識(shí)到的才能”?！　∪?、允許他們失敗 　　允許手下人犯錯(cuò)！這是不是讓你很震驚？大多數(shù)的人犯了錯(cuò)之后都準(zhǔn)備受懲罰。大多數(shù)管理者認(rèn)為屬下出大錯(cuò)是給自己的紀(jì)錄抹黑。 　　但成功的管理者知道，讓手下人學(xué)習(xí)和成長的佳徑是體驗(yàn)——這意味著冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)誤。 　　讓你的員工在沒有上司監(jiān)督的情況下嘗試應(yīng)用新技術(shù)或承擔(dān)任務(wù)——但只能是一些小的、不太重要的項(xiàng)目。這樣，錯(cuò)誤不會(huì)使公司受損，又可以立即改正。對(duì)于重要的項(xiàng)目，你要給予足夠的監(jiān)督，以確保任務(wù)勝利完成。 　　四、重視員工 　　沒有什么比不受重視更能挫傷員工的動(dòng)力了。作為管理者，除了文件盒里等候批準(zhǔn)的報(bào)告，你還有許許多多的事務(wù)要處理。但對(duì)于寫報(bào)告的人，每拖一天就引起更多的挫折、憤怒、擔(dān)心和不安全感。 　　所以，雖然你有許多事要做，也要審批進(jìn)行中的項(xiàng)目。如果員工要問問題或討論一個(gè)項(xiàng)目，請他們坐下幾分鐘。如你的時(shí)間很緊迫，就安排在當(dāng)天稍后會(huì)談，并遵守諾言。讓員工知道你真的注意他們。這一點(diǎn)是員工所欣賞的。 　　五、改善工作條件 　　工作人員手中有合適的工具，在愉快、舒適的環(huán)境中工作時(shí)效率最高。 　　有合適的設(shè)備十分重要。有位客戶最近以25000美元的薪金請來一位全職的專業(yè)作家，卻不愿花2500美元為他買一部文字處理器。文字處理器的生產(chǎn)率是作家的２倍。如果作家的工作在打字機(jī)的配合下可創(chuàng)造25000美元價(jià)值，那么在文字處理器的配合下每年可創(chuàng)造5000美元，即2500美元的投資每年可額外創(chuàng)造25000美元。 　　要承認(rèn)，對(duì)于員工需要什么來使工作有效進(jìn)行，你可能不是最好的判官。就算你曾干過這個(gè)工作，別人也可能要用不同的工具才能把工作干得最好，因?yàn)槊總€(gè)人都是不同的。 　　如果你的員工抱怨工作條件，要聆聽。這些抱怨通常都不是為了私利，而是源于每位員工希望把工作盡可能干好的愿望。提供適當(dāng)?shù)脑O(shè)備或工作空間，產(chǎn)量將得到大幅的增長－－這通常只用花一小筆投資。 　　六、關(guān)心員工 　　你上一次向秘書問起她的兒子在幼兒園過得怎么樣，或她的假期過得如何是什么時(shí)候？ 　　優(yōu)秀的銷售人員懂得與客戶發(fā)展私交，這是爭取朋友和生意的捷徑。但是許多技術(shù)管理人仍然保持冷漠和避免與業(yè)務(wù)無直接關(guān)系的談話。 　　你要象銷售員想了解客戶那樣，對(duì)屬下——他們的問題、家庭生活、健康、嗜好表露出一點(diǎn)個(gè)人的關(guān)心。你會(huì)從中受益的。這種關(guān)心不能做得過分或虛假——僅是那種經(jīng)常一齊工作的同事之間的自然交談就好。 　　若以前你忽視了員工，現(xiàn)在就培養(yǎng)每周（或每天）花幾分鐘與員工閑談或說“Hello”的習(xí)慣吧。如果員工有私人問題影響情緒或工作，試著去把問題找出來，看看自己能不能幫上忙。在重要時(shí)刻或節(jié)日，例如在公司周年志慶或生日，送張卡或小禮物。你通?？梢詾閱T工做點(diǎn)小事，例如讓家住得遠(yuǎn)的員工在雪天提早下班，或需要加班時(shí)，準(zhǔn)備晚飯，這決定了員工對(duì)你的忠誠。 　　七、廣開言路 　　你可能認(rèn)為好的管理人就是讓部門里的員工個(gè)個(gè)埋頭苦干被指派的任務(wù)。但這樣，他們只能發(fā)展一半的潛力。一個(gè)真正具生產(chǎn)效率的部門是每個(gè)人都積極思考更好、更有效率的工作方法，以更少的時(shí)間和更低的成本，生產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品。 　　要達(dá)成這種革新，你必須接受新構(gòu)想，而且還要鼓勵(lì)屬下創(chuàng)新。激勵(lì)是辦法之一－－你可以提供資金、假期或禮物。但更有效的動(dòng)力是，讓員工知道管理層確實(shí)在聆聽或?qū)T工的建議和構(gòu)想付諸工作中。意見箱是另一久經(jīng)考驗(yàn)的老法子。 　　八、給屬下一個(gè)晉升的空間 　　如果員工沒有可望得到的晉升機(jī)會(huì)，那么他的工作就到頭了。工作到頭的員工通常表現(xiàn)煩惱，不愉快、生產(chǎn)率低。把你的部門組織起來，讓每個(gè)人都有晉升的機(jī)會(huì)，形成在銜頭、職責(zé)、地位和薪酬方面的邏輯晉升階梯。如果你的部門太小，不能做到這步，晉升機(jī)會(huì)可能不可避免地要向部門外的職位發(fā)展。若是這樣，不要拖住屬下的發(fā)展，反而要鼓勵(lì)他們達(dá)到自己的目標(biāo)，那么在與你一起的歲月里他們會(huì)使出最大的干勁。162。視窗。 在一個(gè)企業(yè)里，人們常常需要確定一個(gè)職位的價(jià)值，或者想知道一名財(cái)務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報(bào)酬。那么，究竟如何確定某個(gè)職位在企業(yè)里的地位呢？對(duì)不同職位之間的貢獻(xiàn)價(jià)值如何進(jìn)行衡量比較呢？這就需要進(jìn)行職位評(píng)估。 職位評(píng)估（或稱為崗位評(píng)價(jià)、崗位測評(píng)）是一種職位價(jià)值的評(píng)價(jià)方法。它是在職位描述（JobDescription）的基礎(chǔ)上，對(duì)職位本身所具有的特性（比如職位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定職位相對(duì)價(jià)值的過程。很顯然，它的評(píng)價(jià)對(duì)象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對(duì)崗不對(duì)人”原則。而且，它反映的只是相對(duì)價(jià)值，而不是職位的絕對(duì)價(jià)值（職位的絕對(duì)價(jià)值是無法衡量的）。 職位評(píng)估的具體作用有以下幾點(diǎn)： 1．確定職位級(jí)別的手段 職位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評(píng)估則是確定職位等級(jí)的最佳手段。 有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級(jí)，而不是依據(jù)職位評(píng)估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價(jià)值并不相同，所以職位等級(jí)理應(yīng)不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個(gè)職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級(jí)別也不相同，待遇自然也不同。2．薪酬分配的基礎(chǔ) 在工資結(jié)構(gòu)中，很多公司都有職位工資這個(gè)項(xiàng)目。在通過職位評(píng)估得出職位等級(jí)之后，就便于確定職位工資的差異了。當(dāng)然，這個(gè)過程還需薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評(píng)估體系（如HAY系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級(jí)確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時(shí)也使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職位等級(jí)，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。 正如我們在以前的文章中所談到的，職位評(píng)估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個(gè)職位的價(jià)值反映了其對(duì)公司的貢獻(xiàn)。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對(duì)于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。 3．員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系 員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動(dòng)或晉升時(shí)，也需要參考各職位等級(jí)。透明化的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。 職位評(píng)估最常用的方法有兩種：排序法和因素評(píng)分法。 排序法 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式，對(duì)這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對(duì)位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實(shí)行，耗用的時(shí)間和資源較少。由于這種方法是根據(jù)職位的“總體情況”而不是根據(jù)一系列細(xì)分的評(píng)價(jià)因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且它只能得出職位高低順序，卻難以判斷相鄰兩職位間實(shí)際差距的大小。通常，這種方法適用于較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時(shí)間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但相對(duì)精確的體系。 因素評(píng)分法 目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評(píng)估方法是因素評(píng)分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG、WatsonWyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%～70%的公司采用此法。我國從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級(jí)的方法——崗位測評(píng)，也是屬于因素評(píng)分法。 因素評(píng)分法采用的是對(duì)評(píng)價(jià)因素進(jìn)行量化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作較復(fù)雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹： 第一需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書