【文章內(nèi)容簡介】 測評標準序號測評要素等級測評要素描述得分1總任務完成情況A9－10分充分履行職位職責，在全面完成年初下達的工作任務的基礎上，超額完成30％以上。臨時增加的重要或占用時間超過一個月的工作任務算做超額任務， 由于工作需要， 任務進行替代、調(diào)整的除外B6－9分能夠較好地履行職位職責，全面完成年初下達的工作任務。由于工作需要，任務進行替代調(diào)整的除外。C3－6分基本能夠履行職位職責，年初下達的工作任務完成90％以上， 而且未影響其他工作的進行或造成損失。由于工作需要，任務進行替代、調(diào)整的除外。D0－3分不能履行職位職責，年初下達的工作任務完成90％以下，或因未完成工作影響其他工作的開展，或造成重大損失。由于工作需要，任務進行替代、調(diào)整的除外。2出勤情況A出滿勤。B病事假10天（含）以內(nèi)。C病事假11天（含）以上， 15天（含）以下；遲到、早退共計10次（含）以內(nèi)。D病事假15天（含）以上；遲到、早退共計10次以上。3遵紀守法情況A模范地遵守有關法律法規(guī)及公司的各項規(guī)章制度B能夠遵守法律法規(guī)； C自身要求不高，有違反公司規(guī)章制度的表現(xiàn)；D自身違法違紀，造成嚴重的不良后果4文字表達能力A能夠準確、恰當?shù)靥岢鑫母褰Y構，具有較強的審定重要文稿及相應的文字綜合能力， 所分管的部門很好地完成了各種公文的寫作任務。B能夠提出文稿結構，具有一定的審定文稿及相應的文字綜合能力。C能夠提出文稿結構，審定文稿及相應的文字綜合能力。D難以審定文稿， 不具備相應的文字綜合能力。5業(yè)務能力A精通與本職工作相關的專業(yè)理論和管理知識，并能很好地應用于實際工作。具有解決復雜難題的能力，政策、制度解答準確，有說服力。B熟悉與本職工作相關的專業(yè)理論和管理知識，并能較好地應用于實際工作。具有處理業(yè)務具體問題的能力，政策、制度解答準確，有一定的說服力。C與本職工作相關的專業(yè)理論和管理知識掌握不夠全面，處理業(yè)務具體問題的能力較差，政策、制度解答有誤，說服力不強。D本職業(yè)務知識欠缺較多，處理問題吃力，解答問題缺乏說服力?？荚u范圍與權重：考評小組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和考核主管組成（在考評自己時本人回避）。除總經(jīng)理由上級主管部門考核外，其他所有人員均參加此形式的年度考核，被考核的副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、直接主管、直接下屬以及有關知情人員都會參與意見。領導層包括總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的評價結果中占55％的權重，其他人員的評價權重為45％。年度考核結果的確定： 將所有員工年度考核的分數(shù)（滿分為100分）按照從高到低的次序排列，然后按以下辦法確定等級：90＋ 優(yōu)秀70－89 稱職60－69 基本稱職60－ 不稱職，將自動列入待崗人員。經(jīng)人力源部門啟動3－6個月績效改進計劃再試用。連續(xù)兩年被評為不稱職的人員將被辭退。 年度考核結果的反饋：考核等級一經(jīng)確定，便將測評結果在公司內(nèi)按照由高到低的順序公布。 如有異議，可查閱個人各項要素得分情況。 現(xiàn)行績效管理的特點現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點包括以下幾個方面。 注重指標量化H公司目前的績效評價非常注重指標的量化。主要目的是要讓員工對自己的實際績效水平和公司期望的績效水平間的偏差有量的概念，以便員工能夠明確差距并進行績效的改進。對于季度指標，明確定義了各指標的分值以及季度分數(shù)在年度評價中所占的權重。員工及管理者對于季度評價結果及年度評價結果的結合非常清楚，或者說直接根據(jù)權重套用公式進行簡單的數(shù)學計算就可以得出員工年度最終績效結果。對于各個指標的分值，H公司的績效管理系統(tǒng)給出了不同分值對應的行為，使員工及考核者以績效評價的分值為參考依據(jù)并達成一致。或者如果對結果有疑異，可以從結果反查構成結果的各項指標分值，找出雙方存在分歧的指標進行單獨討論，尋找造成偏差的原因，以便達成一致。對于雙方－致同意的評價結果，員工可以參考結果，找出導致績效不佳或績效出色的原因，以便于在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢或改善不足。在應用過程中，指標的量化確實使H公司的管理層及員工在評價績效時能夠以數(shù)字的概念體現(xiàn)實際績效。但同時，隨著員工及管理層對分數(shù)的過分追求，員工行為的改善被僅僅局限在那些能夠在短期內(nèi)提高分數(shù)的指標中。忽略了對于公司發(fā)展最為重要的指標。 適用于各種崗位該考評系統(tǒng)被廣泛應用于公司各個崗位的員工。 全公司上下統(tǒng)一應用一個系統(tǒng)，使系統(tǒng)很快普及，減少應用及培訓周期，使管理成本降低。系統(tǒng)從綜合的角度出發(fā)，明確了全體員工的工作職責和任務，使公司期望的員工的能力模型能夠貫徹，也有助于管理層對員工完成工作的情況給予適時的監(jiān)督與指導，有效地保證了公司目標的實現(xiàn)。以工作業(yè)績與工作態(tài)度等方面為基礎對員工進行評估。該系統(tǒng)照顧了共性。但由于公司各個部門的目標與工作內(nèi)容有較大不同，這一綜合性的績效考評系統(tǒng)不能夠真正體現(xiàn)出員工實際績效水平，特別是對于識別績效突出的員工及績效需要改進的員工時，會出現(xiàn)偏差。而系統(tǒng)本身的局限性使得對于各部門結合自己的工作說明書與具體特點制定自己的考核目標顯得不足。 績效評價結果有效該系統(tǒng)提出了較為規(guī)范的測評標準，使得年度考核的結果較為客觀公正，也較好地實現(xiàn)了注重工作實績、多方面綜合評價的目的。在系統(tǒng)實施初期，員工工作積極性與主動性的提高度明顯，推諉扯皮的現(xiàn)象相應減少，工作效率和工作質(zhì)量相對提高。員工也完全認同評價的公正性，并且清楚評價結果，特別是排名靠后會直接影響年度獎金等。所以員工形成了競爭氣氛，主動在公司多花時間，尋找改進績效的方法，確認自己努力的方向。不再有僥幸心理，充當南郭先生，濫竽充數(shù)。 現(xiàn)行績效存在的問題 績效管理指標體系不健全H公司目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標體系不健全。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：⑴當前的績效管理僅局限于季度或年度績效考核， 甚至有逐漸演化為一年一次的形式化填表工作的趨勢，容易忽略被評估對象的一貫表現(xiàn)，負責評估的直接領導容易在未徹底了解事實的情況下評估員工，會使員工造成一種錯覺：只需在最后幾個月努力工作，也可加薪提職。⑵同時，該績效管理系統(tǒng)更多地是面向過去，而非未來取向。它關注員工過去的工作績效，忽視了對員工在未來能力上的培養(yǎng)和提高，使績效管理工作在員工發(fā)展規(guī)劃、培訓及開發(fā)等方面出現(xiàn)了斷層。公司級目標指標選擇基于過去的經(jīng)營狀況，而不是基于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，指標權重的設置基于模糊的經(jīng)驗總結而不是基于專業(yè)的分析結論。⑶目標指標選擇不是基于戰(zhàn)略目標分解，季度目標是由員工在直接領導的指導下制定的本崗位主要工作目標，年度目標是全公司統(tǒng)一用的德、能、勤、績要素分解。部門指標缺乏關聯(lián)性；各項職能分割，不能形成對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的統(tǒng)一貢獻；年度目標沒有按月度分解，因而工作計劃和總結與年度目標管理嚴重脫節(jié)；考核目的不明確?？冃Э己藢公司來說越來越成為一年一次的形式化填表工作，而不是“管理者和員工就工作目標及如何達成目標所達成共識”的過程。 績效管理沒有對戰(zhàn)略形成支持H公司由于目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標體系不健全，缺乏與公司戰(zhàn)略目標的一致性。公司通過精煉六西格瑪方法及全球流程再造等活動來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，增加運營邊際效益，提高生產(chǎn)效率及成本管理水平，拓展員工績效驅動力。由于績效管理系統(tǒng)的問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行時有以下幾個方面的問題：⑴戰(zhàn)略執(zhí)行存在溝通障礙。由于績效管理系統(tǒng)中的個人目標沒有與戰(zhàn)略目標相結合，大多數(shù)員工沒有真正了解公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與其本身工作的關系。而少數(shù)了解公司戰(zhàn)略的員工其實主要集中在公司的高層，在公司高層會議中，戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標是大家共同的話題，但僅僅局限于這個層面，而沒有將戰(zhàn)略轉化成各執(zhí)行層面的語言。在員工眼里，戰(zhàn)略是掛在公司宣傳欄、會議室及內(nèi)部網(wǎng)站上的宣傳畫，是一種口號，是高層之間討論問題時要掛在口頭的最高指示，是公司給股民及客戶描繪的公司宏偉藍圖，是咨詢公司為了把公司扮成自動化行業(yè)巨人而進行的包裝。這種抽象的意識與員工日常的工作及實踐沒有關系，無法結合。所以說，戰(zhàn)略只存在于公司少數(shù)高層管理人士的頭腦里，絕大多數(shù)員工是不太了解公司戰(zhàn)略的。一方面由于溝通不夠無法達成共識，另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略無法有效地逐級轉化為各級員工所能理解的內(nèi)容，而成為工作的最高指令，曲高和寡。在最近一次管理層會議上，人力資源總監(jiān)指出，H公司的員工沒有對戰(zhàn)略準確理解，就好象一個登山隊員不了解登頂?shù)姆较蚣拔恢靡约白约旱姆止ひ粯涌膳?。所以H公司由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通機會，員工不能做出符合戰(zhàn)略規(guī)劃的正確行動。各部門失去共同的方向和目標，致使公司戰(zhàn)略實施困難重重。⑵戰(zhàn)略執(zhí)行存在管理障礙。由于目前績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略的脫節(jié)，公司高層雖然對戰(zhàn)略有所了解，但在績效管理過程中沒有把戰(zhàn)略目標分解為管理者的目標或部門目標來跟蹤戰(zhàn)略執(zhí)行情況。管理層在實際工作中無法集中精力管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。H公司近期調(diào)查顯示，管理層在例行管理會議上花費近85％的時間處理業(yè)務動作的改善問題；而不到15％的時間關注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行議題。⑶戰(zhàn)略執(zhí)行存在資源障礙。目前的績效管理系統(tǒng)沒有將H公司資源預算作為公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，所以沒有讓企業(yè)的運作、業(yè)務的流程以及資源分配都圍繞著戰(zhàn)略核心而進行。企業(yè)的年度預算與戰(zhàn)略規(guī)劃之間欠缺關聯(lián)性，資源沒有有效地分配以支持戰(zhàn)略。 績效管理過程不完善。 H公司績效管理過程績效管理是一個系統(tǒng)的體系，從程序上可以劃分為績效計劃、績效輔導、績效評價與績效反饋四個循環(huán)階段。從流程圖可以看出，H公司目前的績效管理系統(tǒng)包括季度考核和年度考核。季度考核的結果直接交人力資源備案，而沒有與員工進行績效溝通。年度的績效考核結果與季度結果綜合，按得分高低公布考核結果，過分強調(diào)績效排名，沒有溝通和輔導。在實施過程中出現(xiàn)了以下問題：⑴無法確定對員工的期望：員工的工作責任、目標、結果應當是什么樣的？通過什么標準來衡量？⑵無法獲得員工進度的信息，無法提供給員工有關他們績效的反饋：主管是否滿意員工的績效進度、結果以及實現(xiàn)績效的手段、過程。⑶無法獲得員工對資源和困難的需求信息，主管無法向員工提供改進績效的建議和方法的支持。⑷溝通方式方面是純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，管理層與被管理層（包括下屬及員工）沒有定期就其工作行為與結果進行溝通，員工沒有主動報告自己的工作，管理層對被管理者的工作沒有進行反饋、輔導，管理者沒有對被管理者實現(xiàn)目標的能力進行培訓、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進行輔導與激勵。例如人力資源部最近接到測試主管對下屬員工的報怨。他發(fā)現(xiàn)一名下屬的績效沒有達到這一職位的基本要求，而且在過去幾個月里沒有任何改進，主管要求人事部介入，將這這名員工調(diào)離或開除。人事部與員工談話了解情況，出人意料的是，員工對自己績效的評價與主管完全相反，他認為自己完全符合這一職位的績效標準，甚至在團隊中的績效表現(xiàn)處于中上水平。主管交給他的任務他都能夠按時，保質(zhì)保量地完成。很明顯主管與員工缺少績效溝通，雙方?jīng)]有一致的績效目標，所以對績效的衡量出現(xiàn)了較大的偏差。而且按照目前績效流程，員工只能從年度分值上了解主管對自己的績效評價，所以雙方在認識上的偏差沒有被及時發(fā)現(xiàn)。 績效評價不科學⑴對于績效評價本身，測評過于量化H公司目前的績效評價系統(tǒng)的最終結果是以分值的形式按從高到低排列的。測評標準制定得很細致，從德、能、勤、績四個方面分20項進行考核，績效考核的重點被放在了測量和定量化上。而作為一家全球知名有著先進技術的自動化公司，工作任務及分工大多是復雜的而非簡單重復性勞動。在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)，用這種完全一致的量化指標來衡量，大多復雜的無法測量的成分被忽略掉了。員工不愿接受那些不易被定量測評的復雜的工作任務?？己诉^程成為主管與員工之間博弈的游戲，使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情，導致協(xié)同性下降；不能真正發(fā)揮績效管理的作用。沒有在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。因而使某些工作被推來推去，影響工作效率。⑵對于績效評價本身，高層領導權重過高在當前的測評中，總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的測評結果中占有55％的權重。隨著公司快速增長，越來越多的員工在工作上可能很少與高層領導發(fā)生聯(lián)系，高層領導也不可能了解下屬所有員工的工作情況，無法做出客觀公正的評判。從上至下的評價結果顯然沒有直接來自其部門經(jīng)理、直接主管、本部門同事及有業(yè)務往來的其他部門的同事的結果更為客觀有效。⑶目標確定與衡量的困難由于H公司人力資源管理的復雜性，對各崗位的考評需要專門的知識。這套系統(tǒng)對各部門的考評目標的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管理自己制定。比如市場部是以擴大公司的知名度，豎立行業(yè)形象，維護全球大客戶，了解市場需求為目標的，工作成績相對難以量化。目標的確定與衡量帶有較強的主觀性，容易引起員工對其考評結果的異議。而有些部門，如生產(chǎn)部或銷售部任務的完成情況是很容易通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計及比較來衡量的，但H公司目前在管理過程中，制定的目標與現(xiàn)實往往有一定距離，這樣導致目標需要經(jīng)常修改，使最初制定的目標缺乏嚴肅性與穩(wěn)定性。⑷評估績效時易產(chǎn)生趨中性錯誤除以上提到的工作任務評估外，年度評估表中還有其他四大類評價指標，大多數(shù)指標沒有考評依據(jù)，如業(yè)務能力，直接主管對于內(nèi)容的本身會有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應付了事，到績效考評期限截止時，匆匆交卷，而給予員工一個中性的分數(shù)，這樣未發(fā)揮考評部分應有的作用。從2005年年度考評結果上看，趨中性特征明顯，分值大多集中在75分－85分之間，比如財務部的應付組，部門最高分與最低分相差在10分以內(nèi)。 財務部應付組2005年年度考評分值 財務部應付組員工1員工2員工3員工4員工5員工6員工7員工8員工9員工10員工11員工12員工13得分8280807