【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 效果 并 不佳！ 是時(shí)候 “ 重啟 ”” 我們的績(jī)效管理操作系統(tǒng) ,安 裝更新兩個(gè)特定系統(tǒng) : 1. “民 主 ” 的更新。 當(dāng)今對(duì)話 方式 通常是一個(gè)自上而下的評(píng)估 方式，但 我們不 可能 逃避 績(jī)效考核的 核心事實(shí) ，應(yīng)該盡量 使績(jī)效考核 保持 雙向 評(píng)估 狀態(tài) 。 在我的研究表明 中 ,21 世紀(jì) 的 員工 大多數(shù) 拒絕單向的對(duì)話 : 在 火 熱的就業(yè)市場(chǎng) 中，管理者們 必須意識(shí)到 “ 評(píng)價(jià) 者 是誰(shuí) ”。 此外，應(yīng) 與其他可提供的事實(shí)相比較， 如員工認(rèn)為 他們 的 管理者是直接關(guān)系到他們下一年的職業(yè)生涯， 那么他們 更愿意進(jìn)入私人績(jī)效對(duì)話交談中。 目前績(jī)效管理的 溝通對(duì)話方式從某方面也 反映了一個(gè)公司的員工價(jià)值主張 ,就像我們 以 領(lǐng) 導(dǎo) 的視角 去 學(xué)習(xí) 一樣。 7 民主的更新意味著 ， 當(dāng) 員工們 第一次 真誠(chéng) 尋求 與 同 自己的 表現(xiàn) 一樣領(lǐng)導(dǎo) 者 交流 的時(shí)候， 此時(shí) 管理者 才能 獲得正確的反饋 信息。不僅只 是 通過(guò) 360 度去評(píng)價(jià) , 同時(shí)也要通過(guò)真實(shí)的對(duì)話進(jìn)行詢問(wèn) :“作為你們的管理者，我該怎么做？” ， 此外可以把話題 意思 轉(zhuǎn)換為“你怎么 改進(jìn) ？”和“這就是你應(yīng)該所注重的 。 ” 2. 成 就模型。 更 多給予 員工自主 管理范圍 和權(quán)力 下方 的管理方式 也改變 了管理 原來(lái)意義 。我們從 “ 任務(wù)和成果的 監(jiān)控 ” 到一 個(gè) “動(dòng)力績(jī)效 、創(chuàng)新思維和集體的成 就 。 ” 的轉(zhuǎn)變，可以 認(rèn)識(shí)到其意義。 通過(guò)這種認(rèn)識(shí)， 我們必須放棄 一般上級(jí)管理者 的架勢(shì)。如果員工不能做成功， 那么 管 理者的價(jià)值也將受貶低。 引導(dǎo) 一個(gè)團(tuán)隊(duì) 績(jī)效工作 成功，將帶來(lái)一個(gè)特別重大的意義。一個(gè)團(tuán)隊(duì)人員帶來(lái)各自不同的技能，他們將相互學(xué)習(xí)，把好的工作行為滲透到工作中。如果團(tuán)隊(duì)評(píng)估工作的成果能達(dá)到任務(wù)的目標(biāo)，那就隨他去吧。 返回 上面的 故事 再 說(shuō) 明下，評(píng)估 過(guò)程 根據(jù) 最佳 績(jī)效成果和 同等角色 做同等事物 的比較 ，來(lái)進(jìn)行 設(shè)計(jì)和執(zhí)行 。 假設(shè) 認(rèn)為 績(jī)效 評(píng)價(jià) 的核心 理念是 一個(gè) 提高個(gè)人 、 團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)成功 的 工具 ，它將是怎么樣的？如果 績(jī)效反饋 與 有關(guān)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變 、 產(chǎn)品或客戶體驗(yàn) 相 關(guān)聯(lián) ，它又是 怎樣的？ 專注于個(gè)人和組織的成功 就是真 正的重新啟動(dòng)和升級(jí) 績(jī)效 管理 。 績(jī)效管 理實(shí)踐 需及時(shí)更新 ： 我們 不應(yīng)該 以 20 世紀(jì) 管理 思想 去 管理 21 世紀(jì)員工。 People amp。 Strategy. 2021, Vol. 36 Issue 2, p1213. 2p. 本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 外文翻譯 題 目 某企業(yè)績(jī)效管理問(wèn)題研究 學(xué) 院 專 業(yè) 人力資源管理 班 級(jí) 外文題目 Performance Management: Reconciling Competing Priorities 外文出處 People amp。 Strategy 外文作者 Ziskin, Ian 1 原文二 ： Performance Management: Reconciling Competing Priorities Ian Ziskin Four HR thought leaders from academia— John Boudreau of the USC Center for Effective Organizations, Chris Collins of the Cornell Center for Advanced HR Studies, Pat Wright of the Moore College of Business at the University of South Carolina, and Dave Ulrich of University of Michigan and the RBL Group — engaged in discussions on Performance Management with Ian Ziskin, President, EXec EXcel Group LLC and Board member, HR People amp。 Strategy. Ian asked John, Chris,Pat, and Dave to share their perspectives on topics including: ? What Performance Management is? ? What makes the biggest difference to effective vs. ineffective Performance Management? ? What the biggest sources of debate and disagreement have been regarding Performance Management over the years, and whether we have made any progress in resolving these issues？ ? If they were going to fix or kill anything about Performance Management, what it would be and why？ ? What big implications there are for future required changes to Performance Management in light of future work, workforce and workplace trends？ Ziskin: There is a lot of talk in anizations about whether Performance Management is working effectively or ever has. What do you think Performance Management is? Collins: This may be the question of the year. Performance Management has bee everything and therefore nothing. It serves so many purposes — pensation, feedback, talent development, succession, etc. — that it may not serve any purpose very well. Boudreau: It39。s an ongoing relationship to balance the need to evaluate people with the need to develop them. It39。s not about bromides, forms, scores, tools or 2 systems. Wright: Performance Management is about aligning behavior in a way that increases anizational effectiveness. Ulrich: I think we need to look at Performance Management from three levels: cultural, systems and personal. At the cultural level, it39。s about whether the anization judges people based on meritocracy (results), hierarchy (power) or relationships (connections). At the systems level, it39。s about determining whether people meet or miss objectives. At the personal level, it39。s about assessing the individual39。s dedication to deliver both financial and social results. Ziskin: Given your point of view about Performance Management, what makes the biggest difference to whether it is effective vs. ineffective? Collins: It starts with having a culture of openness, honesty and real feedback — and then holding people accountable. This process begins and ends with good leaders, and all of our money should be invested in developing leaders to lead, rather than spending money on new Performance Management systems and tools. Boudreau: Effectiveness rests in the skills and motivations of the people involved, not in the Performance Management system itself. It is particularly important to create a shared framework and priorities between managers and their employees. Ulrich: The four generic steps of Performanc