【文章內(nèi)容簡介】 中可能存在的問題。第二，往來賬簿核對，指本單位賬簿之間，本單位與其他單位之間各種往來賬簿記錄的核對。如，總賬與明細(xì)賬相互核對；銀行存款日記賬與銀行對賬單相互核對；應(yīng)收、應(yīng)付款明細(xì)賬與有關(guān)債權(quán)、債務(wù)單位往來記錄相互核對，使其達(dá)到賬賬相符。第三，賬實(shí)核對，指會計(jì)賬簿結(jié)存數(shù)量和資產(chǎn)實(shí)際盤存數(shù)量的核對。如，現(xiàn)金日記賬的結(jié)余與現(xiàn)金實(shí)際庫存額的相互核對，可及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中存在的問題。又如，年終對設(shè)備進(jìn)行盤點(diǎn)，由部門負(fù)責(zé)人、設(shè)備保管員等相關(guān)人員共同成立清查小組，如遇清查設(shè)備丟失、損壞等情況，及時上報并進(jìn)行相應(yīng)賬務(wù)處理，以保證賬實(shí)相符。內(nèi)部報告控制內(nèi)部報告分為日報、周報、月報、季報、年報等。建立和完善內(nèi)部報告制度，可及時、全面地分析報告可幫助管理部門及時發(fā)現(xiàn)問題并減少決策的不確定性。會計(jì)電算化控制電算化的應(yīng)用可大大提高會計(jì)工作效率，但是難以給查賬和審計(jì)工作提供可靠的依據(jù)。因此，加強(qiáng)對電算化系統(tǒng)的管理是會計(jì)系統(tǒng)安全、正常運(yùn)行的前提。對會計(jì)電算化進(jìn)行內(nèi)部控制，要盡可能減少和消除認(rèn)為操作因素，保障信息數(shù)據(jù)安全。如可以先由計(jì)算機(jī)填制輸出記賬憑證，然后由有關(guān)經(jīng)辦人對輸出的記賬憑證確認(rèn)后簽名或蓋章，并交稽核員復(fù)核。對于審核無誤的記賬憑證，稽核后再轉(zhuǎn)給出納人員進(jìn)行收、付款，并在計(jì)算機(jī)中確認(rèn)復(fù)核。又如，操作權(quán)限的設(shè)置，要由財務(wù)主管統(tǒng)一管理，通過用戶密碼口令的檢查，來識別操作者的權(quán)限。從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)處理方面對信息提供保護(hù)，以達(dá)到明確各自的主任，相互控制的目的。（四）、注重三個協(xié)調(diào)內(nèi)部控制層次上的協(xié)調(diào)內(nèi)部控制層次與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)有關(guān)。從理論上說有兩種觀點(diǎn)，一種是治理結(jié)構(gòu)屬于內(nèi)部控制的構(gòu)成要素，一種是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)屬于內(nèi)部控制有效運(yùn)行的環(huán)境。無論哪種觀點(diǎn)，從委托代理理論出發(fā)，治理結(jié)構(gòu)都需要制衡。但現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)失效，如鄭百文、中航油等事件?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將將治理結(jié)構(gòu)界定為控制環(huán)境。這似乎比較符合我國的情況，因?yàn)槲覈S多企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)與管理當(dāng)局密不可分，“單位好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”，只有領(lǐng)導(dǎo)重視的事情才能順利進(jìn)行，許多企業(yè)也確實(shí)如此。從理論和實(shí)際看，內(nèi)部控制和治理結(jié)構(gòu)存在許多交叉。新《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》將內(nèi)部控制定義為“由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程?！逼髽I(yè)董事會、監(jiān)事會既屬于治理結(jié)構(gòu)的范疇，又是內(nèi)部控制的主體。從控制的層次看，董事會、監(jiān)事會為高層，經(jīng)理為中層，職能部門和員工為低層，這三個層次都應(yīng)納入內(nèi)部控制的范圍。但實(shí)施的難點(diǎn)在于高層控制不可能由企業(yè)內(nèi)部的主體來完成，企業(yè)內(nèi)部主要是對中低層的控制，對高層的控制應(yīng)當(dāng)由外部控制主體如股東、政府等來完成。但是，外部控制主體往往因信息不對稱或其他原因，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)控不力的問題。但是，沒有對高層的內(nèi)部控制，企業(yè)內(nèi)部的控制又容易出現(xiàn)問題。內(nèi)部控制內(nèi)容的協(xié)調(diào)企業(yè)的全部活動可以分為價值創(chuàng)造活動和輔助活動。價值創(chuàng)造活動基本上可以分為財務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，現(xiàn)有的財務(wù)報表體現(xiàn)了這種分類，資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表反映了企業(yè)的財務(wù)活動和財務(wù)狀況，利潤表反映了企業(yè)的經(jīng)營活動，現(xiàn)金流量表又分別反映了經(jīng)營活動和投融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。輔助活動主要指對財務(wù)和經(jīng)營活動提供支持、進(jìn)行管理的活動，包括預(yù)算、分析、考評、信息系統(tǒng)、人力資源政策。從這一角度看，企業(yè)的內(nèi)部控制可以劃分為財務(wù)活動控制、經(jīng)營活動控制和管理活動控制三個方面，而信息系統(tǒng)則成為三個方面控制的平臺。問題在于這三個方面并不是截然分開的，相互之間存在交叉，尤其是經(jīng)營活動與財務(wù)活動更是相互融合。在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制時有兩種思路，一種按業(yè)務(wù)活動或財務(wù)活動的“過程”，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行控制，一種是按部門所管轄的業(yè)務(wù)范圍。無論哪種設(shè)計(jì)思路，都同時存在業(yè)務(wù)活動、財務(wù)活動和管理活動。因此，在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制時應(yīng)注意避免重復(fù)。內(nèi)部控制技術(shù)和方法與傳統(tǒng)控制方法的協(xié)調(diào)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提出的控制措施包括七個方面：不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制等。但是，這些措施未必全面，而且，還存在與傳統(tǒng)控制方法之間的協(xié)調(diào)問題。如存貨采購中的集中采購，歸口分級管理、存貨中的ABC控制，資金的集中管理和授權(quán)管理，標(biāo)準(zhǔn)成本、彈性預(yù)算、目標(biāo)成本等已成為實(shí)踐中行之有效的控制措施。（五）、建立財務(wù)風(fēng)險分析模型 企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要有：籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、現(xiàn)金流量風(fēng)險、利率風(fēng)險、和匯率風(fēng)險?？刂曝攧?wù)風(fēng)險是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，也新《企業(yè)財務(wù)通則》規(guī)定的企業(yè)財務(wù)管理基本任務(wù)之一。防范財務(wù)風(fēng)險的對策有：規(guī)避風(fēng)險（例如拒絕與不守信用的廠商業(yè)務(wù)往來；放棄可能明顯導(dǎo)致虧損的投資項(xiàng)目；新產(chǎn)品在試制階段發(fā)現(xiàn)諸多問題而果斷停止試制。合資聯(lián)營和聯(lián)合開放等屬于轉(zhuǎn)移風(fēng)險的措施）；減少風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險（向?qū)I(yè)性保險公司投保；采取合資、聯(lián)營、增發(fā)新股、發(fā)行債券、聯(lián)合開發(fā)等措施實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)；通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、特許經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟、租賃經(jīng)營和業(yè)務(wù)外包等）；接受風(fēng)險包括風(fēng)險自負(fù)和風(fēng)險自保兩種。預(yù)防財務(wù)風(fēng)險管理策略企業(yè)可以建立財務(wù)風(fēng)險分析模型：英國馬爾科姆史密斯認(rèn)為李百興，2008： 試論企業(yè)財務(wù)風(fēng)險《財會月刊》，第4期 P12，建立財務(wù)風(fēng)險分析模型主要考慮四個方面的因素，分別是：盈利能力，代表企業(yè)獲取收益的能力；資本結(jié)構(gòu)，代表企業(yè)對債務(wù)的信賴程度；流動性，代表企業(yè)產(chǎn)生足夠現(xiàn)金流量的能力；營運(yùn)資本（流動資產(chǎn)－流動負(fù)債），反映企業(yè)的自有流動資金的數(shù)額和全貌。代表企業(yè)充分使用資源推動企業(yè)向前發(fā)展的能力（一般結(jié)合現(xiàn)金流量來判斷和評價）。英國馬爾科姆史密斯在建立財務(wù)風(fēng)險分析模型時考慮了如下三個問題：哪一個或幾個財務(wù)比率能夠最好地反映企業(yè)財務(wù)的某一方面？各個財務(wù)比率權(quán)重應(yīng)該是多少？各個財務(wù)比率之間的關(guān)系如何？英國馬爾科姆史密斯認(rèn)為第一個問題是最難回答的，因?yàn)槔碚撋稀白詈谩必攧?wù)比率并不一定是在統(tǒng)計(jì)計(jì)算時最適用的，比如息稅前資產(chǎn)報酬率（息稅前利潤/總資產(chǎn)）理論上是一個能夠很好地反映企業(yè)盈利能力的指標(biāo)，但是實(shí)際上采用稅前流動負(fù)債利潤率（稅前利潤率/流動負(fù)債）建立的模型卻能夠更好地進(jìn)行財務(wù)風(fēng)險的預(yù)測，而后者從理論含義上講是很模糊的一個財務(wù)比率。由于目前關(guān)于企業(yè)經(jīng)營失敗還沒有形成一套普遍接受的理論，因此我們也很難回答造成這種結(jié)果的原因。但是也許我們可以從數(shù)據(jù)的人為操縱角度進(jìn)行解釋，就息稅前資產(chǎn)報酬和稅前流動負(fù)債利潤率來講，后者受人為操縱的可能性更小一些，因此更加真實(shí)。英國馬爾科姆史密斯認(rèn)為第二個問題可以由計(jì)算機(jī)軟件來解決。對于第三個問題，他采用線性規(guī)劃模型來分析，認(rèn)為四個方面的財務(wù)比率是線性關(guān)系。因此他建立財務(wù)風(fēng)險分析模型如下：Z=f（盈利能力，資本結(jié)構(gòu)，流動性，營運(yùn)資本）= a +b稅前流動負(fù)債利潤率+c負(fù)債凈值比率+d速動比率+e營運(yùn)資本凈值率其中；Z值反映的是企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，一般當(dāng)該值為負(fù)數(shù)時代表企業(yè)面臨財務(wù)困難，可能有經(jīng)營失敗的危險；a是一個常量，b、c、d、e是各個財務(wù)比率的權(quán)重；稅前流動負(fù)債利潤=稅前利潤/流動負(fù)債，代表盈利能力；負(fù)債凈值比率=總負(fù)債/凈資產(chǎn)，代表資本結(jié)構(gòu)；速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債，代表流動性；營運(yùn)資本凈值率=營運(yùn)資本/凈資產(chǎn)，代表企業(yè)的營動資本使用效果。由于該模型比較復(fù)雜，有關(guān)數(shù)據(jù)（比如權(quán)重）了很難取得，英國馬爾科姆史密斯又提出了一個簡化的模型：稅前流動負(fù)債利潤率+速動比率－負(fù)債凈值比率 0他認(rèn)為如果該公式能夠成立，就表明企業(yè)已陷入財務(wù)困境。英國馬爾科姆史密斯對他所提出的兩個模型進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)，結(jié)果證明這兩個模型都是有效的。（六）、選擇適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式在現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)中，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，人力資源管理的核心是績效管理。目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核、KPI的績效考核、BSC的績效考核，目標(biāo)的績效考核等考核模式，其他考核方法是基于上述模式的延伸和變通。360度綜合考核360度考核也稱多視角考核或多個考核者考核，考核者是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者。如供應(yīng)商和客戶等。其優(yōu)點(diǎn)：（1）、減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效；（2）、可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理；（3）、可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。其缺點(diǎn)：（1）、 成本較高；（2）、因?yàn)閭?cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少；（3）、因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性。KPI績效考核KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，如何界定績效指標(biāo)里面哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。其優(yōu)點(diǎn)是，（1）、目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）、提出了客戶價值理念（3）、有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致。其缺點(diǎn)（1）、KPI指標(biāo)比較難界定；（2）、KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式（3）、KPI并不是針對所有崗位都適用，如，部分職能型的職務(wù)，它出績效周期需要很長時間，而且外顯的績效行為不明顯，運(yùn)用KPI來考核就不是很適合。BSC的績效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC，可見其確實(shí)對企業(yè)績效管理和運(yùn)營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。但我們反思，在我們國家，運(yùn)用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題。其優(yōu)點(diǎn)：（1）、戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。 因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，把它落實(shí)至具體的工作行為中，BSC幫忙解決了這個問題；（2）、BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和