【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 造，是一個(gè)“脫胎換骨”的過程。有一些軟件企業(yè)的銷售人員或者老總跟我談到，在企業(yè)重視程度不夠的情況下，他們進(jìn)入企業(yè)的時(shí)候往往只是和部門經(jīng)理交流，其實(shí)成功的ＥＲＰ項(xiàng)目一定要由老總參與并作出決策。把管理問題看成簡(jiǎn)單的技術(shù)問題。上面提到的“信息化改造”不只是技術(shù)部門的事情，不僅僅因?yàn)樗闹匾院蛯?shí)施難度，更因?yàn)樾畔⒒臼且粋€(gè)管理的再造，而不是技術(shù)實(shí)施過程。它牽扯到整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理和業(yè)務(wù)流程，要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、薪酬考核體制的改革、業(yè)務(wù)流程改造、理順管理、提高效率，這個(gè)工程中，不僅僅需要有技術(shù)方面的信息化軟件提供商，更需要一些管理顧問公司來參與。實(shí)施ERP系統(tǒng)一方面投入資金較多，另一方面實(shí)施周期比較長(zhǎng)，給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益不可能短期內(nèi)就表現(xiàn)出來。有不少企業(yè)的高層管理人員十分關(guān)注企業(yè)的信息化建設(shè)，他們有一種直覺，知道加入WTO以后，企業(yè)管理沒有信息技術(shù)的支持要吃大虧。但是，他們中間大多數(shù)人由于工作太忙，而不能靜下心來花點(diǎn)時(shí)間學(xué)學(xué)有關(guān)信息化的基本知識(shí)，因此對(duì)各種應(yīng)用信息技術(shù)的管理系統(tǒng)往往一知半解。他們往往認(rèn)為搞企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是計(jì)算機(jī)人員的事，支持停留在口頭上，基本上不親自過問，更談不上參與。 還有一個(gè)原因是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，普遍來說都希望實(shí)現(xiàn)任期內(nèi)利潤(rùn)最大化，不一定愿意投資企業(yè)信息化項(xiàng)目。因?yàn)檎畬?duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行考核主要根據(jù)產(chǎn)值、銷售收入和利潤(rùn)等指標(biāo)，而沒有企業(yè)信息化改造的相關(guān)內(nèi)容。第三種誤解是對(duì)“一把手工程”的片面理解。人們常說，ERP實(shí)施是“一把手工程”。的確，沒有高層的決心，不可能實(shí)施ERP。但是，把“一把手工程”簡(jiǎn)單的理解為：一把手作決定，然后強(qiáng)行往下推行，不管下面理解與否，是很危險(xiǎn)的。因?yàn)閬碜韵旅娴南麡O怠工足以把ERP項(xiàng)目置于死地。筆者在同國(guó)內(nèi)一家大集團(tuán)公司ERP實(shí)施負(fù)責(zé)人進(jìn)行交流時(shí)問了這樣一個(gè)問題：“當(dāng)員工不接受新的解決方案時(shí)，你們?cè)趺崔k？”這位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人答道：“先講明道理，然后強(qiáng)制推行。他們知道我同老總的關(guān)系，不敢同我頂?！笔褂脵?quán)威強(qiáng)制推行變革是一種非常的手段，在這位負(fù)責(zé)人那里，它成了通常的手段。權(quán)威可以使人暫時(shí)地盲目服從，但不能代替對(duì)于理念和價(jià)值的認(rèn)可，更不能代替利益的補(bǔ)償。ERP實(shí)施是一場(chǎng)變革，既是一個(gè)“從上到下”的過程，也是一個(gè)“從下到上”的過程?！皬纳系较隆本褪亲兏镌从谄髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人（“一把手”）的決心，沒有“一把手”的戰(zhàn)略思考和變革決心，就談不上變革?！皬南碌缴稀敝傅氖亲兏镄枰獜V大員工的廣泛參與，否則變革難以成功。因此需要把“一把手”的變革決心轉(zhuǎn)變成為廣大員工的自覺行動(dòng)ERP實(shí)施才能有必勝的把握。這需要反復(fù)的溝通，利益的協(xié)調(diào)和激勵(lì)機(jī)制的建立，而不是通過簡(jiǎn)單的行政命令就可能實(shí)現(xiàn)的。通過行政命令實(shí)現(xiàn)的企業(yè)變革將是短命變革，要么達(dá)不到預(yù)定目標(biāo)就停止，要么在達(dá)到了目標(biāo)之后會(huì)發(fā)生反彈、產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)，又回到原來出發(fā)的地方，因?yàn)槿藳]有被改變。 —改進(jìn)—提高的試運(yùn)行模式，急功近利。同樣是采用ＥＲＰ，企業(yè)取得的效果之差有如天堂與地獄，成敗的關(guān)鍵究竟是什么？ 采用ＥＲＰ不僅僅是一個(gè)購(gòu)買軟件的簡(jiǎn)單問題，而且是一個(gè)重新改造公司業(yè)務(wù)流程的過程。因此，實(shí)施ＥＲＰ意味著一種傷筋動(dòng)骨的變化，在企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，這種變動(dòng)極容易損傷企業(yè)的元?dú)狻?中國(guó)很多企業(yè)的信息化基礎(chǔ)比較差，計(jì)算機(jī)和單個(gè)業(yè)務(wù)軟件的應(yīng)用尚且沒有普及，員工的素質(zhì)也很難適應(yīng)信息化系統(tǒng)的操作。專家指出，企業(yè)不思進(jìn)取，坐失提升管理水平的良機(jī)故然可惜，但如果不注意逐步提升信息化水平，不經(jīng)選擇盲目上馬ＥＲＰ，往往事倍功半，吃不了兜著走。 ＥＲＰ不僅涉及到軟件技術(shù)，還蘊(yùn)含著豐富的管理思想，軟件賣給企業(yè)后，還需要一系列與之配套的實(shí)施服務(wù)。與財(cái)務(wù)軟件相比，它的門檻已大大提高。國(guó)內(nèi)一些由財(cái)務(wù)軟件轉(zhuǎn)型做管理軟件的廠商，最初沒有實(shí)施隊(duì)伍，只是沿用財(cái)務(wù)軟件的銷售方式把管理軟件賣出去，結(jié)果企業(yè)拿到手根本用不上。 實(shí)施中最大的難題往往出自企業(yè)的管理基礎(chǔ)上。國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重，而運(yùn)用ＥＲＰ的程序式、透明化的管理，很多管理環(huán)節(jié)很難再作人為的變通。如果ＥＲＰ的實(shí)施完全不顧及企業(yè)的管理實(shí)際和業(yè)務(wù)需求，對(duì)企業(yè)實(shí)施“休克療法”，削足適履，往往使企業(yè)陷入混亂，反而退回到“原始社會(huì)”。ＥＲＰ的實(shí)施與企業(yè)只有形成互動(dòng)，彼此調(diào)整、適應(yīng)，才可能獲得成功。另外，反復(fù)的修改、調(diào)試又使實(shí)施周期拉得過長(zhǎng)，如臨大敵的“備戰(zhàn)”達(dá)一年甚至更長(zhǎng)，令企業(yè)疲憊不堪。 可以說，ＥＲＰ對(duì)企業(yè)是成為良方還是毒藥，最關(guān)鍵在于是否對(duì)癥下藥。 ？ 企業(yè)員工素養(yǎng)不足，有規(guī)定不按規(guī)定做，是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)許多企業(yè)推行ERP失敗的重要因素。不按規(guī)定的時(shí)間提供相關(guān)數(shù)據(jù)，不按規(guī)定的區(qū)域擺放和拿取物料等等行為，會(huì)導(dǎo)致ERP運(yùn)行失敗。 ERP需要操作的高精確度，它經(jīng)常需要改變公司的運(yùn)行方式和更新文件。例如，許多公司對(duì)庫(kù)存采取開放使用。這就使得記錄的庫(kù)存量與實(shí)際的庫(kù)存量有差別。同樣，許多工程圖紙和物料清單變得過時(shí)時(shí)，相關(guān)人員沒能及時(shí)更新。而ERP需要精確性才能發(fā)揮正常的功能。有規(guī)定按規(guī)定做，很大程度上取決于人員的素養(yǎng)。 此外，許多用戶對(duì)ERP最大的抱怨是它太嚴(yán)格。當(dāng)ERP產(chǎn)生一份計(jì)劃后，再要想改變是很困難的。由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，操作起來弊端多。有些單位計(jì)算機(jī)很少，檔次低，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，未建立過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對(duì)于新的管理思想和技術(shù)知識(shí)了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對(duì)其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識(shí)，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)在實(shí)施過程中缺乏整體的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，只能邊學(xué)邊干。 調(diào)查表明，無論合資企業(yè)，還是國(guó)有企業(yè)均存在這個(gè)問題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理基本理論知之甚少，更無從談起應(yīng)用它對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當(dāng)嚴(yán)重，尤其在大城市、國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴(yán)重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國(guó)外。不僅是企業(yè)，國(guó)內(nèi)的軟件開發(fā)及研究單位亦如此，后者嚴(yán)重的影響了國(guó)內(nèi)軟件業(yè)的發(fā)展。三. 企業(yè)如何成功實(shí)施自己的ERP系統(tǒng)（一）ERP系統(tǒng)成功實(shí)施的條件如今，ERP的價(jià)值已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可。越來越多的企業(yè)將選擇ERP作為全面提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效工具。但是，實(shí)施應(yīng)用ERP系統(tǒng)是一個(gè)實(shí)踐性很強(qiáng)的系統(tǒng)工程，在這個(gè)過程中，需要解決的問題很多，對(duì)于將要開發(fā)ERP系統(tǒng)的企業(yè)來說，應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮： 1實(shí)施前的可行性分析：首先要考慮ERP系統(tǒng)能否增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)供應(yīng)鏈上哪些環(huán)節(jié)帶來了效率的提高？其次要考慮現(xiàn)階段企業(yè)是否有足夠的成本、資源和能力完成ERP系統(tǒng)需要的轉(zhuǎn)變，能否承受ERP系統(tǒng)所必須付出的代價(jià)？再次要考慮企業(yè)應(yīng)該需要怎樣的ERP系統(tǒng)，到底希望ERP系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來怎樣的效益，ERP系統(tǒng)給企業(yè)效率的改善有多少？ 2樹